Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
ГРУПАМИ ПРАЦІВНИКІВ В ОРГАНІЗАЦІЇ
В цьому розділі визначаємо і охарактеризуємо формальні і неформальні групи працівників, розробляємо заходи по підвищенню ефективності груп працівників. Результати заносимо в табл. 10.
Таблиця 10
Особливості груп працівників в малому підприємстві по технічному обслуговуванню та ремонту автомобілів.
| Характеристика груп працівників | Види формальних груп | Види неформальних груп | ||||||
| Керівників | Командна | Виробнича | Торгівельна | Автохоббі | Ініціативна | Соціальна | За стажем роботи | |
| Склад | Директор з заступниками | Начальники відділів | Бригади робітників | Менеджери по збуту | Інженери-техніки | Енергійних та винахідливих робітників | Співпрацівники, сусіди | Більш досвідчені в роботі працівники |
| Чисельність | 4 | 3 | 36 | 6 | 5 | 10 | 20 | 15 |
| Характеристика зв’язків | Безпосередня підпорядкованість | Пряма залежність | Технологічна схема ремонту | Вузька спеціалізація роботи | Професійна орієнтація | Професійні | Спонтанні безконфліктні | Обмін досвідом в ремонті авто. |
| Мотиви виникнення | Організація управління | Організація роботи підрозділів | Виробничі потреби | Розширення мережі збуту. | Група однодумців | Бажання досягти успіхів у роботі | Економія витрат. | Вирішення складних питань по ремонту |
| Заходи з підвищення ефективності | Єдність у досягненні цілей та мети організації. Логічний розподіл заробітків. | Формування витрат. Створення колективного ділового клімату. | Професійна підготовка. Взаємовиручка. | залежність заробітку від збуту. | Всебічна інформованість. Інтереси до технічних новинок. | Бажання стати лідером в частині знань. | Координація взаємодії в напрямку раціоналізації транспорту до і після робочого часу. | Створення вечорів по обміну досвідом з молодим персоналом. |
В раціональній схемі формальна виробнича група ділиться ще на три:
група підвищення кваліфікації;
група бригад виїзної технічної помочі;
група підвищення продуктивності праці.
Дані заносимо в табл. 11.
Таблиця 11
Особливості раціональних груп працівників в малому підприємстві по технічному обслуговуванню та ремонту автомобілів.
| Характеристика груп працівників | Види раціональних формальних груп | Види раціональних неформальних груп | ||||
| Група підвищення кваліфікації | Бригад виїзної технічної помочі | Робітників на підйомниках | Аматорів футболу | Водіїв | Активного відпочинку | |
| Склад | Робітники різних спеціальностей | Найбільш досвідчені робітники | Механіки по ремонту автомобілів | Різні категорії робітників | Власники автомобілів | Співпрацівники, сусіди |
| Чисельність | 15 | 9 | 10 | 20 | 10 | 20 |
| Характеристика зв’язків | Тимчасова професійна | Цілодобове чергування | Рівнобіжність роботи | Спонтанна за інтересом | Спонтанні безконфліктні | Спонтанні безконфліктні |
| Мотиви виникнення | Освоєння суміжних спеціальностей | Необхідність точного „діагнозу” та швидкого ремонту | Необхідність більш якісного обслуговування авто | Підчас проведення різних чемпіонатів по футболу. | В напрямку вирішення проблем з експлуатації та ремонту власних авто | В задоволенні від відпочинку |
| Заходи з підвищення ефективності | Стимулювання до самовдосконалення. | Необхідність постійного обміну досвідом. Додаткові доплати за якісне обслуговування клієнтів | Професійна підготовка. Взаємовиручка. | Ведення статистики чемпіонатів та вивішування на дошці оголошень. | Надати можливість ремонту власних авто робітників на нашій станції. | Координація взаємодії в напрямку організації проведення дозвілля. |
РОЗРОБКА ПРОПОЗИЦІЙ В ОРГАНІЗАЦІЇ ТА
УДОСКОНАЛЕННЯ КЕРІВНИЦТВА
7.1 Визначаємо характеристики керівників підприємства, вибираємо і обґрунтовуємо форми влади і впливу на колективи працівників підприємства використовуючи табл. 12.
Таблиця 12
Характеристика і обґрунтування застосування підходів до керівництва в малому підприємстві по технічному обслуговуванню та ремонту автомобілів.
| Підходи до ефективного керівництва | Загальна характеристика | Обґрунтування параметрів керівництва конкретними посадовими особами апарату управління | ||
| Генеральний директор | Керівник сервісу | Заступник з маркетингу | ||
| 1. Форми влади: - примусу - винагороди - законна - еталонна | Виконавець вірить в те, що влада може заважати задоволенню певної потреби або спричинити інші неприємності Виконавець вірить в те, що влада може надати йому можливість на певних умовах отримати цінну винагороду Виконавець вірить в те, що керівник має право віддавати накази, а його обов’язок – виконувати їх Влада власного прикладу того керівника, що впливає | Використовує експертну форму владу Способи впливу: Переконання підлеглих, що керівник володіє запасом спеціальних знань і досвіду, які задовольнять певні потреби. Формує довіру до себе, вміє оцінити інтелект підлеглих. Підходи до лідерства: З позиції особистих якостей: чесність, інтелект, економічна освіта, здоровий глузд, мудрість почуття гумору, впевненість у собі. З позиції поведінки: Демократичний, орієнтований на досягнення цілей. | Використовує законну форму влади. Способи впливу: Базуються на традиціях, які здатні задовольнити бажання підлеглих бути потрібними і захищеними Підходи до лідерства: З позиції особистих якостей: чесність, технічна освіта, доброзичливість, наполегливість, вимогливість. З позиції поведінки: Демократичний, орієнтований на роботу. Ситуаційний: в залежності від конкретного моменту. | Використовує влади винагороди та законну. Способи впливу: Базуються на традиціях, які здатні задовольнити бажання підлеглих бути потрібними і захищеними, а також бажання підлеглих отримати певну винагороду за роботу. Підходи до лідерства: З позиції особистих якостей: чесність, наполегливість, енергійність, рішучість, інтелект, економічна освіта, здоровий глузд. З позиції поведінки: Демократичний, орієнтований на роботу. |
Продовження таблиці 12
| - експертна | Виконавець вірить, що влада має спеціальні знання, які зможуть задовольнити певні потреби | Ситуаційний: Адаптивний, орієнтований на реальність. Раціонально ще використовувати ще законну та еталонну форми влади. | Ситуаційний: в залежності від конкретних задач. | |
| 2. Стилі керівництва: - на засадах систем Лайкерта | Існує чотири системи для підбору керівником стилю керівництва, які базуються на оцінці поведінки керівника по відношенню до підлеглих . | Необхідно використовувати четверту систему при якій керівник широко використовує принцип самоуправління і ініціативу підлеглих до рішення спільних цілей. | ||
| - ситуаційний підхід „шлях-ціль” Мітчела і Хауса | Керівник спрямовує підлеглих на досягнення цілей організації через вплив на шляхи досягнення цих цілей | Чітке формулювання задач та спрямування зусиль підлеглих на досягнення цілей, ведення наставництва, усунення перепон у роботі підлеглих, задоволення потреб підлеглих після досягнення цілей. | ||
| - на засадах прийняття рішень Врума та Йєттона | Концентрує увагу на процесі прийняття управлінських рішень і має п’ять стилів керівництва, які керівник може використовувати залежно від участі підлеглих у прийнятті рішень | Використовуючи фактори якості рішень та фактори, які обмежують згоду підлеглих керівник вибирає стилі прийняття рішень: автократичні, консультативні чи повної участі. |
7.2. Далі на прикладі нашого МП проводимо оцінку керівників і результати заносимо в табл. 12.
Таблиця 12
Результати оцінки професійних якостей керівників в малому підприємстві по технічному обслуговуванню та ремонту автомобілів.
| № | Фактори які відображають професійні якості керівників | Генеральний директор | Керівник сервісу | Заступник з маркетингу | ||||||
| оцінка | множний коефіцієнт | оцінка в балах | оцінка | множний коефіцієнт | оцінка в балах | оцінка | множний коефіцієнт | оцінка в балах | ||
| 1. Морально - етичні | всього : | 440 | всього : | 390 | всього : | 405 | ||||
| 1 | дотримання традицій | 4 | 10 | 40 | 4 | 10 | 40 | 5 | 10 | 50 |
| 2 | гуманність | 5 | 15 | 75 | 5 | 15 | 75 | 4 | 15 | 60 |
| 3 | дотримання етичних норм по відношенню до підлеглих та колег | 5 | 15 | 75 | 4 | 15 | 60 | 4 | 15 | 60 |
| 4 | чесність | 5 | 15 | 75 | 5 | 15 | 75 | 5 | 15 | 75 |
| 5 | принциповість | 5 | 15 | 75 | 4 | 15 | 60 | 4 | 15 | 60 |
| 6 | врівноваженість | 5 | 20 | 100 | 4 | 20 | 80 | 5 | 20 | 100 |
| 2. Професійні навички | всього : | 685 | всього : | 660 | всього : | 660 | ||||
| 1 | професійні знання | 5 | 25 | 125 | 5 | 25 | 125 | 5 | 25 | 125 |
| 2 | професійні уміння і навички | 5 | 25 | 125 | 5 | 25 | 125 | 5 | 25 | 125 |
| 3 | виконання посадових обов’язків | 5 | 25 | 125 | 5 | 25 | 125 | 5 | 25 | 125 |
| 5 | здатність до накопичення професійного досвіду та реалізація його у службовій діяльності | 5 | 10 | 50 | 5 | 10 | 50 | 4 | 10 | 40 |
| 7 | мотивація до професійного самовдосконалення | 5 | 15 | 75 | 4 | 15 | 60 | 5 | 15 | 75 |
| 9 | стан фізичної підготовки | 4 | 15 | 60 | 4 | 15 | 60 | 4 | 15 | 60 |
| 10 | працездатність | 5 | 15 | 75 | 5 | 15 | 75 | 4 | 15 | 60 |
| 11 | зовнішній вигляд | 5 | 10 | 50 | 4 | 10 | 40 | 5 | 10 | 50 |
| 3. Ділові | всього : | 800 | всього : | 735 | всього : | 735 | ||||
| 1 | стиль управління | 5 | 15 | 75 | 4 | 15 | 60 | 4 | 15 | 60 |
| 2 | уміння формувати морально - психологічний клімат в колективі | 5 | 20 | 100 | 4 | 20 | 80 | 4 | 20 | 80 |
| 3 | уміння організовувати та проводити організаційні заходи | 5 | 15 | 75 | 4 | 15 | 60 | 4 | 15 | 60 |
| 4 | уміння проводити наради | 5 | 15 | 75 | 5 | 15 | 75 | 5 | 15 | 75 |
| 5 | уміння висловлювати свої думки | 5 | 15 | 75 | 5 | 15 | 75 | 5 | 15 | 75 |
| 6 | уміння здійснювати публічні виступи | 5 | 15 | 75 | 4 | 15 | 60 | 5 | 15 | 75 |
Продовження таблиці 12
| 7 | самостійність та ініціативність | 5 | 25 | 125 | 5 | 25 | 125 | 5 | 25 | 125 | |||||||||||||||
| 8 | відповідальність та виконавча дисципліна | 5 | 25 | 125 | 5 | 25 | 125 | 5 | 25 | 125 | |||||||||||||||
| 9 | уміння здійснювати дисциплінарну практику | 5 | 15 | 75 | 5 | 15 | 75 | 4 | 15 | 60 | |||||||||||||||
| 4. Індивідуально-психологічні | всього : | 710 | всього : | 655 | всього : | 705 | |||||||||||||||||||
| 1 | творчість мислення | 5 | 15 | 75 | 4 | 15 | 60 | 5 | 15 | 75 | |||||||||||||||
| 2 | здатність до самооцінки | 5 | 15 | 75 | 5 | 15 | 75 | 4 | 15 | 60 | |||||||||||||||
| 3 | лідерські якості | 5 | 20 | 100 | 4 | 20 | 80 | 5 | 20 | 100 | |||||||||||||||
| 4 | авторитетність | 5 | 20 | 100 | 5 | 20 | 100 | 5 | 20 | 100 | |||||||||||||||
| 5 | наполегливість | 5 | 10 | 50 | 5 | 10 | 50 | 5 | 10 | 50 | |||||||||||||||
| 6 | активність | 5 | 10 | 50 | 4 | 10 | 40 | 5 | 10 | 50 | |||||||||||||||
| 7 | комунікабельність | 4 | 10 | 40 | 5 | 10 | 50 | 5 | 10 | 50 | |||||||||||||||
| 8 | стійкість до стресів | 4 | 20 | 80 | 3 | 20 | 60 | 4 | 20 | 80 | |||||||||||||||
| 9 | самоконтроль в повсякденній діяльності | 4 | 10 | 40 | 4 | 10 | 40 | 4 | 10 | 40 | |||||||||||||||
| 10 | особиста мотивація до роботи | 5 | 20 | 100 | 5 | 20 | 100 | 5 | 20 | 100 | |||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |||||||||||
| Інтегральна оцінка Генерального директора: |
|
|
|
| |||||||||||||||||||||
| Iінт=I1+I2+I3+I4= | 440+685+800+710=2635 балів | ||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| ||||||||||||
| Інтегральна оцінка Керівника сервісу: |
|
|
|
| |||||||||||||||||||||
| Iінт=I1+I2+I3+I4= | 390+660+735+655=2440 балів | ||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| ||||||||||||
| Інтегральна оцінка Заступника з маркетингу: |
|
|
|
| |||||||||||||||||||||
| Iінт=I1+I2+I3+I4= | 405+660+735+705=2505 балів | ||||||||||||||||||||||||
Таблиця 13
Висновки по кількості набраних балів.
| Сума балів | Висновки |
| 900 - 1699 | Займаній посаді не відповідає. Доцільно використовувати на іншій посаді. |
| 1700 - 2499 | Займаній посаді відповідає. Необхідно працювати над подальшим вдосконаленням необхідних якостей. |
| 2500 і вище | Займаній посаді відповідає. Доцільно призначити на вищу посаду. |
Дата: 2019-12-22, просмотров: 214.