Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
Управление запасами - это оптимизация запасов произведенных товаров, незавершенного производства, сырья и других объектов деятельности предприятиями с целью уменьшения затрат хранения при обеспечении уровня обслуживания и бесперебойной работы предприятия. Управление запасами в логистике — оптимизация операций, непосредственно связанных с переработкой и оформлением грузов и координацией со службами закупок и продаж, расчет оптимального количества складов и места их расположения
Чтобы не остановилось производство из-за отсутствия запасов сырья, по причине увеличения резкого спроса или перебоев в снабжении, то на производстве создаются запасы.
Можно выделить несколько причин по которым предприниматели заказывают больше объем товаров, чем требуется на данный момент. Во-первых, это связано с задержкой получения заказанных товаров. Во-вторых, возможность получить товар в неполном объеме, что вынуждает заказчиков (в особенности посредников) хранить какое-то время те или иные товары на складе. В-третьих, предоставление скидок, получаемые заказчиком при покупке им крупной партии товаров.
Управление запасами предусматривает организацию контроля за их фактическим состоянием. Необходимость организации службы контроля за состоянием запасов обусловлена повышением издержек в случае выхода фактического размера запаса за рамки, предусмотренные нормами запаса.
Сезонные колебания производства некоторых видов товаров приводят к тому, что компания создает запасы данной продукции, дабы избежать проблем в снабжении в неблагоприятные периоды. В основном это касается продукции сельского хозяйства.
Кроме того, накопление запасов часто является вынужденной мерой снижения риска недопоставки (недоставки) сырья и материалов, необходимых для производственного процесса компании. Отметим, что в этой связи компания, ориентирующаяся на одного основного поставщика, находится в более уязвимом положении, чем компания, строящая свою деятельность на договорах с несколькими поставщиками.
Однако политика накопления материальных запасов ведет к значительному оттоку денежных средств компании из оборота. Зависимость эффективности производства от уровня и структуры запасов заключается в том, что компания несет определенные затраты на обеспечение сохранности запасов.
В современных работах по экономике и логистике выделяют следующие основные виды затрат, связанные с созданием и содержанием запасов:
· коммерческие затраты – проценты за кредит; страхование; налоги на капитал, вложенный в запасы;
· затраты на хранение – содержание складов (амортизация, отопление, освещение, заработная плата персоналу и т.д.); операции по перемещению запасов;
· затраты, связанные с риском потерь вследствие устаревания, порчи, продажи по сниженным ценам, замедления темпов потребления данного вида материальных ресурсов;
· потери, связанные с упущенной выгодой от использования вложенных в производственные запасы средств в другие альтернативные направления:
· увеличения производственной мощности;
· снижение себестоимости продукции;
· капиталовложения в другие компании.
При этом долговременное содержание запасов, порой даже чрезмерной их величины, приводит к образованию в компаниях так называемых «неликвидов» – запасов, которые не могут быть использованы ни в самой компании, ни реализованы сторонним потребителям.
Таким образом, при многих положительных моментах создания запасов компания несет значительные расходы по их формированию и содержанию.
В связи с этим необходимо выяснить, существует ли возможность функционирования компании в условиях отсутствия запасов либо при их минимальной величине.
Логистические технологии в области управления запасами, применяемые производителями, направлены в основном на минимизацию материальных запасов.
Примерами таких систем являются следующие методы:
МРП (MaterialsRequirementsPlaning) – планирование потребности в материалах – система планирования производственных ресурсов.
«Канбан» – метод, обеспечивающий оперативное регулирование количества произведенной продукции на каждой стадии поточного производства.
«Джаст ин тайм» (Just-in-time) – «точно вовремя» – общий организационный подход, с помощью которого, учитывающего детали спроса, точного управления, значительно сокращаются запасы и тем самым длительность производственного цикла.
ОПТ – (OptimizedProductionTechnologies) – оптимизированные производственные технологии. ДРП (DistributionRequirementsPlaning) – система управления и планирования распределения продукции.
ПЛАНИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА ПРЕДПРИЯТИЙ
а уровне организации задачей планирования как метода управления является увязка в единую систему регулирования интересов организации и интересов отдельных работников и групп. При этом интересы организации и государства (общества) соотносятся через прибыль путем уплаты налогов, а интересы организации и персонала - через оплату труда.
Являясь важнейшей составной частью управления, планирование тесно связано со всеми остальными его формами и методами. В частности, планирование взаимосвязано с маркетингом, стимулированием, хозяйственным расчетом, ценообразованием, материальным стимулированием труда и в то же время является составной частью (инструментом) перечисленных методов.
В образовательных организациях планирование заключается в целевом распределении ресурсов в образовательной, методической и научной сферах деятельности, с тем чтобы определить наилучшее использование этих ресурсов. Планирование здесь используется как метод, во-первых, управления хозяйственной деятельностью образовательной организацией, во-вторых, управления производством (образовательным (учебным) процессом, научной деятельностью), в-третьих, управления персоналом.
Во временном горизонте планирование обслуживает стратегическое и текущее управление и поэтому на каждой стадии имеет соответствующее название.
Стратегия представляет собой искусство планирования деятельности по руководству, основанное на правильных и далеко идущих прогнозах. Из приведенного определения следует, что поведение организации на рынке зависит от обоснованности выбранной стратегии управления организацией. От того, настолько полно и глубоко (комплексно и системно) руководством организации учтены факторы внешней среды и внутреннего потенциала организации в соответствии с принятой миссией поведения в рыночном пространстве, зависит эффективность деятельности в сфере образовательных услуг.
Обычно под стратегией управления подразумевают долговременную политику поведения организации или политику, направленную на решение крупной, особо важной задачи ее деятельности. Процесс выработки стратегии включает следующие процедуры:
- оценку перспективных тенденций внешней среды;
- выявление и оценку позитивных и негативных для организации тенденций во внешней среде;
- определение потенциала организации и возможностей его развития по наиболее перспективным направлениям деятельности;
- выработку долгосрочных целей и задач развития организации;
- выработку сценариев и программы действий, обеспеченных необходимыми для этого ресурсами;
- анализ и контроль складывающихся ситуаций в ходе реализации программы на основе обеспечения обратной связи;
- регулирование хода выполнения программы или корректировку целей и задач в случаях невозможности реализации программы в полном объеме.
Из приведенного перечня процедур видно, что понятия "цель", "сценарий" и "программа" являются определяющими понятиями в формировании стратегии управления. Это позволяет с достаточной степенью уверенности утверждать, что в рамках системного подхода к выработке стратегии поведения организации на рынке образовательных услуг использование программно-целевого (целепрограммного) подхода может иметь успех.
По своей сути программно-целевой подход представляет методологию реализации системного подхода в экономике, которая обеспечивает формулировку цели экономического развития, разделение генеральной цели на подцели все более дробного характера и выявление ресурсов, необходимых для их согласованной реализации. Программно-целевой подход дает также возможность решать задачи синтеза механизмов достижения новых целей, которые могут возникнуть в рамках действующих экономических систем в будущем. Инструментом управления при этом являются целевые комплексные программы, позволяющие управлять экономической системой по конечным результатам, по так называемой программной продукции.
На основе целевых комплексных программ становится возможным обеспечить:
- эффективную координацию деятельности хозяйствующих субъектов как по вертикали (отраслевые), так и по горизонтали (региональные, межотраслевые и межрегиональные);
- создание при необходимости новых организационных структур, видов деятельности в существующей организации;
- максимально возможное эффективное использование ресурсов, выбирая для этого наиболее прогрессивные направления деятельности;
- интеграцию инновационных и инвестиционных процессов;
- использование свободного финансового капитала.
Итак, под целевой комплексной программой (ЦКП) понимается комплекс спроектированных во времени и пространстве мероприятий, направленных на достижение существенной для данной экономической системы и ее внешней среды цели или целей, сбалансированных по ресурсам, реализуемых с помощью исполнителей под централизованным руководством и опирающихся на определенную концептуальную идеологию поведения организации.
В приведенном определении ЦКП отмечены позитивные характеристики, которые делают использование данного метода в равной степени эффективным для разных условий. О широких возможностях ЦКП свидетельствует представленная в табл. 5.1 их систематизация по ряду признаков. Признак целевой ориентации указывает на область деятельности, к которой относится результат, задаваемый целевой установкой программы. Масштаб цели характеризует уровень, на котором должна проводиться разработка и реализация ЦКП. Границы временного горизонта определяются уровнем организации и особенностью решаемой задачи. Одноцелевые программы рассчитаны на достижение одной цели, в том числе и агрегированные многоцелевые, состоящие из нескольких взаимосвязанных целей.
ЭКОНОМИЧЕСКОЕ СОДЕРЖАНИЕ И РОЛЬ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАЦИЕЙ
Финансовый менеджмент - представляет собой систему оптимального управления денежными потоками, возникающими в процессе финансово-хозяйственной деятельности предприятия с целью достижения поставленной цели и максимизации прибыли.
Обьектом управления в финансовом менеджменте является денежный оборот хозяйствующего субьекта. Он предполагает разработку рациональной финансовой стратегии и тактики предприятия на основе анализа финансовой отчетности, прогнозных оценок денежных потоков.
Финансовый менеджмент — вид профессиональной деятельности, направленной на управление финансово-хозяйственным функционированием фирмы на основе использования современных методов. Финансовый менеджмент является одним из ключевых элементов всей системы современного управления, имеющим особое, приоритетное значение для сегодняшних условий экономики России.
Финансовый менеджмент включает в себя:
· разработку и реализацию финансовой политики фирмы с применением различных финансовых инструментов;
· принятие решений по финансовым вопросам, их конкретизацию и разработку методов реализации;
· информационное обеспечение посредством составления и анализа финансовой отчетности фирмы;
· оценку инвестиционных проектов и формирование портфеля инвестиций; оценку затрат на капитал; финансовое планирование и контроль;
· организацию аппарата управления финансово-хозяйственной деятельностью фирмы.
В практическом использовании финансовый менеджмент связан с управлением разными финансовыми активами, каждый из которых требует использования соответствующих приемов управления и учета специфики соответствующего звена финансового рынка. Поэтому финансовый менеджмент можно рассматривать как сложный управленческий комплекс.
Финансовый менеджмент как орган управления.
Финансовый менеджмент представляет собой аппарат управления хозяйствующим субъектом. На крупных предприятиях и в акционерных обществах таким аппаратом управления может быть финансовая дирекция во главе с финансовым директором или главным финансовым менеджером. Финансовая дирекция состоит из различных подразделений, состав которых определяется высшим органом управления хозяйствующего субъекта. К этим подразделениям могут относиться финансовый отдел, планово-экономический отдел, бухгалтерия, лаборатория (бюро, сектор) экономического анализа и т. д. Дирекция и каждое ее подразделение функционируют на основе Положения о финансовой дирекции или подразделении. Положение включает в себя общие моменты организации дирекции, ее задачи, структуру, функции, взаимоотношения с другими подразделениями (дирекциями) и службами хозяйствующего субъекта, права и ответственность дирекции.
Основные функции финансовой дирекции следующие:
· определение цели финансового развития хозяйствующего субъекта;
· разработка финансовой стратегии и финансовой программы развития хозяйствующего субъекта и его подразделений;
· определение инвестиционной политики;
· разработка кредитной политики;
· установление сметы расходов финансовых ресурсов для всех подразделений хозяйствующего субъекта;
· разработка плана денежных потоков, финансовых планов хозяйствующего субъекта и его подразделений;
· участие в разработке бизнес-плана хозяйствующего субъекта;
· обеспечение финансовой деятельности (использование денежных средств, получение прибыли и т.д.)
Предмет ФМ – управление денежным потоком на микроэкономическом уровне, т.е. управление движением фин. ресурсов хоз. субъекта.
Функции ФМ:
1.Планирование – составление задания программы действий, для чего разрабатываются планы финансовых мероприятий, получения доходов, эффективного использования финансовых ресурсов, а так же разработка процесса обычного вида деятельности пр-ва.
2.Прогнозирование – разработка на длительную перспективу изменений фин-го состояния объекта в целом и его различных частей.
3. Организация – это объединение людей, совместно реализующих фин-ю программу на базе каких-то правил и процедур.
4.Регулирование – это воздействие на объект упр-я, посредством кот-го достигается состояние устойчивости фин-й сис-ы в случае возникновения отклонения от заданных параметров.
5.Координация – согласованность работ всех звеньев сис-ы упр-я, аппарата упр-я и специалистов, т.е. обеспеч-ся единство отн-й.
6.Стимулир-е – побуждение раб-в фин-й службы в заинтересов-ти в рез-х своего труда.
7.Контролирующая – проверка организации фин-ой работы выполнения фин-го плана. Для контроля собирается инф-я об использовании фин-х средств и о фин-м состоянии объекта, вскрываются доп-е резервы и возможности, вносятся изм-я фин-й программы в организ-ю ФМ.
АНАЛИЗ И ПЛАНИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Анализ – одна из общих функций управления экономическими системами.Роль анализа коренным образом меняется с переходом от централизованно планируемой экономики к рыночной экономике. Дело в том, что в первой доминируют так называемые вертикальные связи, а во второй – горизонтальные связи. Смысловое различие между ними заключаются в следующем.
В директивной экономике жестко структурируется вся экономическая система (по отраслевому признаку), при этом главенствующую роль играют министерства и ведомства. Любую отрасль схематично можно представить в виде перевернутого дерева: корень, т. е. основа «дерева» – это министерство, крона – подведомственные управления, объединения, организации, предприятия, «ветвящиеся», т. е. упорядоченные в виде некой иерархической структуры. Министерство определяет плановые задания по наиболее важным показателям, которые в дальнейшем «спускаются» по подведомственным элементам данной структуры, В свою очередь, сведения о выполнении установленных плановых заданий проходят в точности обратный путь и, постепенно агрегируясь, попадают на высший уровень –в министерство.
Подобная схема управления имеет свои достоинства, недостатки и особенности. В частности, здесь осуществлялось централизованное прикрепление поставщиков, подрядчиков, покупателей (имеется в виду, что любой хозяйствующий субъект по крайней мере согласовывал эти вопросы с вышестоящим органом управления), жестко контролировалось выполнение плана по фондообразующим показателям, устанавливались нормативы по множеству показателей, например, нормировались оборотные средства предприятий, прибыль практически в полном объеме изымалась вышестоящим органом управления и в дальнейшем подвергалась перераспределению и т. п. Очевидно, что в этом случае особую роль играли плановые задания н контроль за их исполнением. Роль аналитической функции также была специфической. Анализ в основном сосредоточивался на оценке отклонений от плановых заданий и «объяснении» причин имевших место отклонений. Естественно, много говорилось не только о текущем контроле, ко и о перспективных анализе и планировании, однако эта сторона деятельности аппарата управления хозяйствующего субъекта в значительной степени была формальной и, по сути, полностью выхолащивалась, поскольку вышестоящая организация «спускала сверху» плановые задания и речь, таким образом, шла лишь об их детализации и планировании мер по их обеспечению. Функция стратегического планирования, в особенности в области финансов, была исключительной прерогативой центральных органов управления.
В рыночной экономике ситуация существенным образом меняется. Появляются предприятия, которые вынуждены самостоятельно планировать свои действия в условиях конкуренткой среды. Роль планово-аналитической функции в системе управления предприятием коренным образом преобразуется – контрольно-аналитический и объясняющий аспекты теряют свою исключительную значимость, более важными становятся коммуникативный и прогнозно-ориентирующий аспекты. Логика перемен достаточно очевидна.
Предприятие в условиях рынка может выжить лишь при условии стабильного генерирования прибыли. Для этого ему нужно таким образом построить свою деятельность, чтобы получаемые доходы превышали его расходы. Извлечение доходов – это риск по своей природе; имеется в виду, что если некая сфера бизнеса является привлекательной, то в нее обязательно попытаются войти конкуренты. Поэтому плановые ориентиры должны подтверждать возможность получения прибыли и в дальнейшем. В этих условиях гораздо важнее перспективный анализ, в результате которого могут быть получены более или менее обоснованные прогнозы изменения в будущем ситуации на рынках и разработаны превентивные меры по нивелированию действия возможных негативных факторов. Значимость ретроспективного анализа, в результате которого выясняются причины имевших место отклонений от плановых заданий, менее существенна, хотя, безусловно, не отвергается.
Кроме того, устанавливая деловые связи с контрагентами, предприятие уже не может полагаться на вышестоящий орган управления – вся ответственность за выбор партнера (поставщик, покупатель) лежит на самом предприятии. В этой ситуации резко возрастает значимость умения оценить финансовую состоятельность действующего или потенциального контрагента, поскольку ошибка может дорого сказаться как на ритмичности производства, так и на финансовых результатах. Вот почему роль методик оценки финансового состояния предприятия резко усиливается.
Успешно работающее предприятие сталкивается и еще с одной проблемой – проблемой инвестирования. Речь идет как о развитии собственной базы, т. е. о реинвестировании прибыли с целью наращивания производственных мощностей, так и об инвестировании в другие сферы бизнеса и в финансовые активы. Инвестирование в новые сферы бизнеса представляет собой реализацию идеи разумной диверсификации бизнеса, позволяющей сравнительно безболезненно переносить временные спады, обусловленные снижением спроса на основную продукцию фирмы. Что касается финансовых инвестиций, то имеется в виду формирование инвестиционного портфеля, позволяющего получать дивидендный и процентный доходы. Формирование и поддержание такого портфеля предполагает оценку инвестиционной привлекательности эмитентов.
Таким образом, в условиях рынка планово-аналитическая функция системы управления:
• приобретает большую финансовую ориентированность (поскольку на уровне предприятия финансовые показатели имеют известный приоритет перед производственно-техническими; финансовый план, а также финансовые разделы во всех других видах планов начинают играть решающую роль в общем процессе планирования – любая деятельность оправданна в долгосрочном плане лишь в том случае, если она не является убыточной);
• отдает приоритет прогнозному перспективному анализу перед ретроспективным (последний не отвергается – он нужен, во-первых, для улучшения системы планирования н, во-вторых, для выяснения причин, имевших в отчетном периоде благоприятных или неблагоприятных событий; вместе с тем такой анализ носит подчиненный характер, поскольку гораздо важнее научиться прогнозировать и объяснять будущее финансовое положение самой компании и ее контрагентов и благодаря этому избегать нежелательных вариантов действий или по возможности минимизировать их негативное влияние);
• уходит от «точных» оценок в сторону задания коридоров варьирования основных показателей («точные» оценки с известной долей условности достижимы лишь в ретроспективном анализе, в перспективном анализе они невозможны в принципе; кроме того, при разработке перспективных финансовых планов активно используется метол имитационного моделирования, когда, варьируя значениями ключевых параметров, т. е. задавая коридоры их изменения, пытаются определить наилучшую из возможных их комбинацию; при этом нужно иметь в виду, что абсолютно наилучшей комбинации, т. е. лучшей по всем параметрам, как правило, достичь невозможно);
• совместно с системой учета направлена на более полную реализацию коммуникативной функции (доступность годового отчета компании становится одним из ключевых аргументов при установлении бизнес-контактов).
Дата: 2019-12-22, просмотров: 289.