Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
Не секрет, що підприємство займає лідируючі позиції серед споріднених підприємств за рівнем оплати праці. Комбінат входить до трійки національного бізнесу-рейтингу в сфері металургії за обсягом реалізованої продукції, прибутку, продуктивності роботи і заробітної плати. Протягом 2006 року зарплата азовстальців динамічно росла. Середня заробітна плата склала 2376 гривень, що на 303 гривні більше, ніж у 2005 році.
Успішна робота "Азовсталі" дозволила збільшити розмір середньої заробітної плати в серпні 2006 року до 2211 грн., тоді як у липні він складав 2174 грн. Сьогодні заробітна плата на Комбінаті - найвища в металургійній галузі країни. За станом на кінець 2005 року розмір середньої заробітної плати на МК "Азовсталь" був також найвищим серед підприємств галузі і складав 2135 грн.
Зарплата азовстальцям завжди виплачувалася і виплачується абсолютно прозоро, з перерахуванням у бюджет усіх податків і зборів. Тому ріст заробітної плати на "Азовсталі" - це ще і вагома підтримка міста і країни.
З метою підвищення матеріальної зацікавленості працівників комбінату в нарощуванні обсягів виробництва продукції, поліпшенні її якості, підвищення продуктивності праці адміністрація і профспілковий комітет комбінату ухвалили діючі тарифні ставки і посадові оклади працівників підрозділів, що знаходяться в обліковій чисельності комбінату, з 1 січня 2005 року збільшити на 7%. Доплати, що нараховуються у фіксованих сумах за роботу з важкими і шкідливими умовами праці, в ізолюючих апаратах збільшити на 7%. інші доплати працівникам по системах додаткового стимулювання, виражені у фіксованих сумах, залишаються без зміни і їхнє корегування на коефіцієнт підвищення тарифних ставок не відбувається.
Що стосується 2007 року, то вже визначені задачі і з сортаменту продукції, і з виробництва, і зі збуту, і, звичайно ж, з заробітної плати. У поточному році система оплати праці залишиться колишньою. Буде продовжена виплата 120 гривень на оздоровлення, а також 20-процентної премії за зниження рівня захворюваності. У цілому фонд оплати праці на 2007 рік значно вищий торішнього, тому у азовстальців немає причин для занепокоєння.
Оплата праці, преміювання і додаткове стимулювання працівників відбувається в межах кошторису фонду оплати праці на основі затверджених у встановленому порядку положень.
Відповідно до замовлень на виробництво продукції і установленням виробничих завдань структурними підрозділами з обсягу, якості і сортаменту продукції здійснювалися зміни в системах оплати праці й у показниках преміювання.
Підрядно-преміальна система оплати праці діяла в цехах і на ділянках, забезпечених матеріальними й енергетичними ресурсами.
У цеху агломерації застосовувалася погодинна форма оплати з встановленням окладу кожному працівнику персонально.
У розмір місячного окладу включені наступні види оплат:
- місячна тарифна ставка;
- доплати за роботу у вечірні і нічні часи, за роботу у святковий день, за переробку графіка, за роботу в шкідливих умовах праці;
- за стаж роботи і професійну майстерність. Ці доплати встановлюються: при стажі роботи понад один рік до п'яти років - вони складають 3 проц. до тарифної ставки, а при стажі роботи понад п'ять років розмір цієї доплати збільшується вдвічі;
- доплата за виконання посадових обов'язків, що включає суму на рівні розміру премії основних цехів. Доплата за виконання посадових обов'язків не залежить від стажу роботи і встановлена для кожної професії від 25 до 56 і в середньому 38,2 відсотки тарифної ставки.
Сума доплат працівнику, установлена положенням, виплачувалася в повному розмірі при відсутності зауважень за передбаченими показниками для кожної професії.
Недоліки роботі працівника визначає вищестоящий керівник із затвердженням начальником цеху. Загальний розмір утримання з заробітної плати працівника за недоліки в роботі не може перевищувати величини, передбаченої за виконання посадових обов'язків.
За допущені порушення технології виробництва, трудової дисципліни, аварії й інші порушення працівнику знижується ступінь по оплаті праці.
У мартенівському цеху діє годинно-преміальна система оплати Застосування більш гнучкої схеми встановлення тарифних ставок і посадових окладів підвищило матеріальну зацікавленість працівників у більш чіткому виконанні своїх обов'язків.
Для технологічного персоналу доменного, конвертерного і товстолистового цехів застосовувалася відрядно-преміальна система оплати праці. Відсоток виконання норм для технологічного персоналу зазначених цехів визначається відношенням фактично виробленого обсягу продукції до встановленої норми.
У цехах управління головного механіка і головного енергетика застосовувалася як індивідуальна відрядна оплата праці, так і колективна бригадна форма оплати праці з розподілом загальбригадної преміальної частини зарплати через коефіцієнт трудової участі.
В інших підрозділах комбінату оплата праці і преміювання працівників здійснюється, в основному, за годинно-преміальній і відрядно-преміальною системами.
Премія працівникам підрозділів нараховувалася на відрядний заробіток чи тарифну ставку за відпрацьований час за умови виконання встановлених положеннями показників преміювання.
Розмір премії в складі заробітної плати досягає 90 %. У випадках, коли підрозділ не в повному обсязі забезпечувалися сировинними чи енергетичними ресурсами, премія з показника за виконання плану (графіка) виплачувалася в зменшених розмірах відповідно до протокольних рішень, затверджуваним генеральним директором комбінату.
Показниками преміювання для працівників підрозділів установлювалися як цехові показники: виконання плану-графіка виробництва, госпрозрахункова собівартість продукції, виконання графіків робіт, відсутність претензій з боку цехів, що обслуговуються, так і загально комбінатівські показники преміювання: виконання плану з прибутків, виконання плану з обсягу реалізації продукції.
У зв'язку з особливо важкими умовами праці, на окремих ділянках цехів: доменного, мартенівського, конвертерного, обтискного і цеху ремонту металургійних печей установлювалася доплата за умови праці в літній період у розмірі до 20 проц. тарифної ставки.
У межах установленого максимального розміру доплати (20 проц.) щомісяця розпорядженням по цеху встановлювався конкретний рівень по професіях і ділянках у залежності від результатів виконання і напруженості місячних завдань.
При простоях ділянок, чи цехів зниженні обсягів виробництва працівників переводили на інші роботи, у тому числі й в інші цехи. Оплата простоїв здійснюється зі збереженням 100 відсотків тарифної ставки, якщо працівник простоював на робочому місці в чеканні роботи; оплати простою зі збереженням 75 відсотків тарифної ставки, якщо працівник вийшов на роботу і відправлений додому; при невиході на роботу до особливого розпорядження в розмірі - 2/3 тарифної ставки.
На підприємстві використовується тарифна сітка, що включає в себе 12 грейдов (див. Додаток, таб.2.14)
До середини 2005 року на комбінаті, як і на всіх інших виробничих підприємствах, заробітна плата співробітників визначалася розрядною сіткою. Але реалії розвитку підприємства показали, що дана система вже себе зжила. Нова система заробітної плати на комбінаті заснована на розробках компанії "Хей-групп", сутність яких полягає в порівнянні посад на підставі трьох критеріїв - знання й уміння, з якими проблемами ця посада зіштовхується, а також ступеня відповідальності.
Сьогодні заробітна плата на Комбінаті - найвища в металургійній галузі країни. Тому ріст заробітної плати на "Азовсталь" це ще і вагома підтримка міста і країни.
Розмір премії в складі заробітної плати досягає 90 %. У випадках, коли підрозділ не в повному обсязі забезпечуються сировинними чи енергетичними ресурсами, премія за показником за виконання плану (графіка) виплачується в зменшених розмірах відповідно до протокольних рішень, затверджуваним генеральним директором комбінату.
Показниками преміювання для працівників цехів і підрозділів установлюються як цехові показники: виконання плана-графіка виробництва, госпрозрахункова собівартість продукції, виконання графіків робіт, відсутність претензій з боку цехів, що обслуговуються, так і загально комбінатівські показники преміювання: виконання плану по прибутках, виконання плану з обсягу реалізації продукції.
Структура премії показана на Рис. 2.6 у Додатку
Мотивація персоналу
На підприємстві працює більш 20 000 чоловік, для родин багатьох з який заробітна плата на ВАТ "МК Азовсталь" є єдиним джерелом доходів.
Ефективне використання потенціалу працівників включає:
- планування й удосконалювання роботи з персоналом;
- підтримку і розвиток здібностей і кваліфікації працівників.
Основною задачею кадрової служби на підприємстві є:
- проведення активної кадрової політики,
- забезпечення умов для ініціативної і творчої діяльності працівників з урахуванням їхніх індивідуальних особливостей і професійних навичок,
- розробка разом з фінансово-економічною службою матеріальних і соціальних стимулів,
- тісна взаємодія з профспілковим комітетом у питаннях медичного обслуговування, організації суспільного харчування, розвитку фізкультури і спорту, соціального захисту окремих категорій працюючих.
Для організації цієї роботи на підприємстві існує посада заступника генерального директора з персоналу і адміністрації. За останній час на підприємстві цілком сформований кістяк інженерно-технічних працівників, що працювали 10-15 років і мають багатий професійний і практичний досвід. Усі керівники мають вищу освіту, багато хто з них починали працювати на робочих посадах, пройшли всі ступені росту, і зараз очолюють всі основні служби. Широко розвито на підприємстві планування кар'єри й інші форми розвитку і реалізації здібностей працівників, наприклад, 10 керівників 1 і 2 рангу професійно підготовлені в колективі.
На нарадах і планерках керівники оцінюють роботу різних підрозділів і груп. При позитивних результатах виражається подяка як окремим працівникам, так групам. Система заохочення працівників підприємства містить у собі моральну і матеріальну винагороду.
Демографічна політика підприємства спрямована на "омолодження" колективу й особливо кадрового складу керівників і фахівців.
На підприємстві проводиться планомірна робота з кадрами, з резервом для висування, що будується на таких організаційних формах, як підготовка кандидатів на висування за індивідуальних планах, навчання на спеціальних курсах і стажування на відповідними посадами. Питома вага молодих працівників на керівних посадах складає більш 80%.
Стратегія управління персоналом на ВАТ "МК Азовсталь" відбиває розумне сполучення економічних цілей підприємства, потреб і інтересів працівників (гідна оплата праці, задовільні умови праці, можливості розвитку і реалізації здібностей працівників і т.п.). В даний час розробляються умови для забезпечення балансу між економічною і соціальною ефективністю використання трудових ресурсів. Уже розроблена на підприємстві система оплати праці, що не обмежена мінімальними і максимальними розмірами і залежить від результатів роботи колективу в цілому і кожного працівника зокрема . Для окремих працівників і груп працівників установлені градації якості для того, щоб працівники могли побачити, чого вони можуть досягти у своїй роботі, тим самим, заохочуючи їх до досягнення необхідної якості. Оплата праці працівників відбувається в повній відповідності з їх трудовим внескам у кінцеві результати праці колективу, у тому числі по підвищенню якості продукції, що випускається.
Оплата праці не обмежується рамками зароблених колективом коштів.. Контрактні оклади керівникам і фахівцям протягом року переглядаються, тобто можуть бути збільшені чи зменшені. Контрактною системою передбачається винагороди за хазяйновиті-господарчі-виробничо-господарські результати роботи на підставі діючих положень.
Існує на підприємстві і план оздоровлення колективу (надано 140 працівникам санаторно-курортні путівки на суму 200 тисяч гривень), надається матеріальна допомога на суму 195 тисяч гривень, видаються позички на будівництво і придбання житла).
Для підтримки рівня кваліфікації працівників, через виробничу необхідність, проводиться щорічна атестація кадрів. За результатами атестації розробляється план організації підвищення кваліфікації і перепідготовки персоналу, а потім відбуваються кадрові перестановки.
Для послідовного підвищення кваліфікації робітників, одержання ними технічних знань, необхідних для оволодіння передовою технікою, високопродуктивними методами виконання складних і відповідальних робіт, за більш високими розрядами даної спеціальності, організуються:
· виробничо-технічні курси;
· курси цільового призначення;
· навчання робітників іншим і суміжним професіям;
· економічне навчання.
Також щорічно укладається колективний договір, у якому відбиваються підвищення ефективності виробництва і напрямок використання прибутку, принципи трудового колективу і забезпечення зайнятості, організації праці і заробітної плати, житлово-побутове обслуговування, соціально-економічні гарантії, умови роботи, охорона і безпека праці, організація соціально-медичного, санітарно-курортного лікування і відпочинку працівників. Зокрема , у 2000 р. роботодавець надавав трудові і соціальні пільги.
Одноразова допомога виплачується:
· у зв'язку з відходом на пенсію;
· працівникам, що досягли ювілейного віку 50, 55, 60 років, нагородженим грамотою, згідно з наказом;
· пенсіонерам, що досягли віку 50, 60, 70, 80 років на лікування щорічно.
Крім того, виробляються наступні виплати:
· оплата ритуальних послуг;
· жінкам при народженні дитини;
· у випадку смерті в результаті нещасного випадку на виробництві;
· малозабезпеченим і багатодітним родинам та інш..
Адміністрація разом з комісією із соціального страхування вирішують питання про витрату засобів соціального страхування, передбачених на санаторно-курортне лікування і відпочинок працівників і їхніх родин, про розподіл і видачу путівок.
Комісія здійснює контроль за правильним нарахуванням і своєчасною виплатою допомоги. Спірних питань по забезпеченню допомогою між працівниками й адміністрацією підприємства не було.
Структурним підрозділам при економії бюджету надається можливість використовувати частину засобів на фонд оплати праці, що підвищує матеріальну зацікавленість працівників в успішному виконанні планових завдань.
Виходячи з принципу "кадри вирішують все", керівництво постійно демонструє роботу з задоволення вимог і чекань персоналу підприємства показуючи перспективу просування по службі наділяючи найбільш перспективних співробітників додатковими повноваженнями, надаючи усім рівні стартові можливості. Активно заохочується участь працівників підприємства в прийнятті управлінських рішень методом проведення загальних і диференційованих зборів, створенням спеціальних робочих груп, орієнтованих на рішення чітко поставлених задач і досягнень визначених цілей. При цьому велика увага приділяється підготовці й освіти персоналу, укладаються договори з різними навчальними закладами, виділяються безпроцентні позички на кілька років.
Пріоритет, звичайно, за рішенням генерального директора віддається молодим, перспективним працівникам, тим самим прив'язуючи фахівців до підприємства, даючи можливість виявити себе найбільшою мірою . Так, наприклад, цього року створений відділ реалізації готової продукції, середній вік співробітників якого складає 27 років. Робота цього відділу, безумовно, знаходиться під контролем керівництва, але більшість поточних питань вирішуються молодими співробітниками.
Задоволеність персоналу підвищується також за рахунок створення здорової робочої атмосфери в колективі, організації технічно оснащених робочих місць, участі в управлінні змінами в діяльності організації.
Прикладом високої задоволеності умовами роботи може служити мінімальний рівень травматизму і захворювань на підприємстві, практична відсутність виробничих скарг, дуже низька плинність кадрів, наявність широкого спектра зручностей і послуг, наданих організацією.
При оцінці і прогнозуванні підприємства в цій області велика увага приділяється точності і чіткості в діях адміністрації, підвищується ефективність збору й обміну інформацією, враховується швидкість відповідей на запити і скарги, що надходять від співробітників, обов'язково проводиться оцінка результатів навчання працівників.
Таким чином, ВАТ "МК Азовсталь" здійснює продуману стратегію в питаннях управління персоналом, спираючи при цьому на світовий і вітчизняний досвід роботи з кадрами (див. Додаток, таб.2.15).
До вищесказаного можна додати:
· Система управління кадрами й оцінки на базі КПЕ, функціональних задач і розвитку компетенцій (з урахуванням посадової позиції).
· Постійна селекція персоналу.
· Створення системи матеріального стимулювання за результатами діяльності на основі наскрізної ієрархії посад.
· Упровадження довгострокових інструментів утримання ключових співробітників.
У 2006 році були здійснені такі заходи:
1. Створення єдиної інформаційної системи управління персоналом ВАТ МК "Азовсталь" за допомогою системи mySAP HR.
2. Автоматизація управління бюджетом Дирекції з персоналу й адміністрації.
3. Спрощення системи оформлення - делегування підписання документів, впровадження електронного підпису.
4. Автоматизація в системі mySAP HR 100 % кадрових документів.
5. Формування єдиних профілів компетенції (управлінських і технічних).
6. Активізація вертикальної і горизонтальної ротації, розвиток системи кар'єрного планування.
7. Інтеграція усіх видів оцінки і ранжирування персоналу.
ВИСНОВКИ
Комбінат "Азовсталь" визнаний кращим роботодавцем України серед підприємств металургійної галузі в рамках широкоформатного дослідження "Топ-40. Кращі роботодавці України", проведеного компанією "ГФК Юкрейн" на замовлення щотижневика "Кореспондент".
МК "Азовсталь", відзначає видання, лідер рейтингу кращих роботодавців країни і дуже привабливе місце роботи для жителів Маріуполя.
У п'ятірці кращих роботодавців - металургійних підприємств країни після ВАТ МК "Азовсталь" представлені "Запоріжсталь", Нікопольський завод феросплавів і Дніпровський меткомбінат ім. Дзержинського. Рейтинг "Кращі роботодавці України" підготовлений за підсумками опитування більш 460 компаній, диференційованих за вісьмома номінаціями.
Також Комбінат організовує ряд заходів щодо соціального захисту трудящих, не здатних на рівних конкурувати на ринку праці, надаючи ним робочі місця.
В організаційній структурі ВАТ"МК"Азовсталь" можна виділити наступні служби і дирекції:
Служба головного інженера, до якої входить: технічна дирекція, дирекція з виробництва, дирекція з транспорту, дирекція з ремонтів, штаб ЦОіПБ, служба буровибухових робіт. Дирекція з капітального будівництва й інвестицій; Дирекція з якості; Дирекція з економіки і фінансів; Дирекція зі збуту; Дирекція з закупівель і логістики; Дирекція з персоналу й адміністрації, до якої входить: служба з соц. питань; Дирекція з безпеки. Управління охорони праці і промислової безпеки. Управління внутрішнього контролю, Юридичне управління, Представництво.
Діюча організаційна структура управління ВАТ ''МК ''Азовсталь'' відповідає ієрархічному, лінійно-функціональному типу, заснованому на поділі організації на окремі елементи, кожний з який має свої чітко визначені задачі й обов'язки, при цьому реалізуються наступні загальноприйняті принципи управління:
· Ієрархічність рівнів управління, при якому кожен нижчестоящий рівень контролюється вищестоящим і підкоряється йому, інакше кажучи, принцип єдиноначальності, що означає, що працівник одержує накази тільки від одного начальника. Наказувати "через голову" безпосереднього начальника забороняється.
· Поділ процесу праці на окремі функції і спеціалізація працівників з виконуваними функціями.
· Принцип напрямку діяльності, що означає, що група, що діє в рамках однієї мети, має свій план і одного керівника. Дублювання неприпустиме.
· Повноваження і відповідальність працівників відповідають місцеві в ієрархії управління.
· Кваліфікаційний добір, відповідно до якого наймання і звільнення з роботи виконуються в строгій відповідності з кваліфікаційними вимогами.
Комбінат комбінує кілька методів управління, в основі яких лежать особливості управління і реалізації виробничих процесів.
Методи управління, використовувані на комбінаті розрізняються:
· За способом ухвалення рішення (директивні, колегіальні)
· По тривалості циклу управління (стратегічні, річні, оперативні)
· За способом циркуляції інформації в системі (паперовий потік інформації,електронні канали зв'язку,телефонні канали зв'язку,усні канали зв'язку).
Для стимуляції виробничої діяльності на підприємстві використовуються організаційні, економічні і соціально-психологічні методи управління.
Дата: 2019-12-22, просмотров: 310.