"Колись робота з кадрами полягала винятково в заходах щодо набору і добору робочої сили. Ідея полягала в тому, що якщо вам вдалося знайти потрібних людей, то вони зможуть виконати потрібну роботу. Сучасні організації, у яких добре поставлена справа управління, вважають, що набір придатних людей є усього лише початком. У той час як велика частина ресурсів організації представлена матеріальними об'єктами, вартість яких згодом знижується за допомогою амортизації, цінність людських ресурсів з роками може і повинна зростати. Таким чином, як для блага самої організації, так і для особистого блага службовців своєї організації, керівництво повинне постійно працювати над усіляким підвищенням потенціалу кадрів".[7]

"Успішна програма з розвитку кадрів сприяє створенню робочої сили, що має більш високі здібності і сильну мотивацію до виконання задач, що стоять перед організацією".[6] Природно, що це повинне вести до росту продуктивності, а виходить, і до збільшення цінності людських ресурсів організації. Якщо, наприклад, у результаті реалізації такої програми продуктивність праці робітників на складанні зростає на 10% без збільшення заводської вартості виробів, то доход на капітал, вкладений організацією в розвиток людських ресурсів, набагато вище цього показника.

Систему управління ВАТ «МК» Азовсталь» слід розглядати з різних позицій і з урахуванням різних критеріїв. На її дієвість і ефективність впливають:

- дійсні взаємозв'язки між людьми і їхньою роботою. Це відбивається в схемах організаційних структур і в посадових обов'язках;

- діюча політика керівництва і методи, що впливають на людське поводження; повноваження і функції працівників організації на різних рівнях управління (нижчому, середньому, вищому).

При вмілому сполученні зазначених двох факторів в організації може бути створена така раціональна структура, при якій існує реальна і сприятлива можливість досягнення високого рівня ефективності виробництва.

Для побудови раціональної структури управління необхідно щоб вона відповідала вимогам, пропонованим до організаційних структур новими умовами господарювання. Одне з них - ясність. Кожен підрозділ підприємства, кожен її співробітник (особливо кожен керівник) повинний чітко знати, де він знаходиться і куди йому звертатися за інформацією, чи допомогою рішенням. Ясність не слід плутати з простотою. Простим структурам може не вистачати ясності. І навпаки, дуже складні структури можуть бути дуже ясними. Структура, що не володіє ясністю, створює конфлікти, марно витрачає час, дратує працівників і затримує рішення.

Тісно зв'язано з ясністю вимога економічності. Контроль, нагляд і стимулювання повинні вимагати мінімуму зусиль. Організаційна структура управління повинна сприяти самоконтролю і мотивації. Щоб утримувати підприємство на ходу, мінімально можлива кількість людей (особливо висококваліфікованих і працездатних людей) повинна присвячувати увагу і сили "управлінню", "організації", "контролю", "комунікації", "кадровим проблемам".

Система управління ВАТ «МК» Азовсталь» повинна націлювати увагу всіх співробітників не на зусилля, а на результати роботи підприємства в цілому. Роботу керівників потрібно оцінювати за економічними результатами, а не по стандартах вузько професійної чи компетентності адміністративної майстерності.

Система управління ВАТ «МК» Азовсталь» не повинна орієнтувати людей на псевдо-результати. Вона не повинна заохочувати тенденцію навішувати не прибуткову продукцію на прибуткові виробничі лінії. Вона не повинна орієнтувати  людей на інтенсифікацію зусиль (тобто підвищення витрат), а майстерність перетворювати в самоціль.

ВАТ «МК» Азовсталь» повинно допомогти кожному співробітнику зрозуміти свою власну задачу і загальну задачу підприємства. Щоб співвідносити свої зусилля з благом цілого, кожен співробітник повинний розуміти, як його задача сполучена з загальною задачею і як загальна задача визначає його задачу, його зусилля, його внесок.

ВАТ «МК» Азовсталь» повинно розцінюватися також відповідно до того, полегшує вона чи утрудняє процес прийняття рішень. Структура, що підштовхує рішення нагору, замість прийняття їх на максимально низькому рівні, структура, що відтягає критично важливі рішення, що концентрує увагу на зайвих чи другорядних проблемах - погана структура.

ВАТ «МК» Азовсталь» повинно мати стійкість у часі і здатністю до самовідновлення.

ВАТ «МК» Азовсталь» повинно бути здатна сама робити лідерів завтрашнього дня. Обов'язкова умова для цього - мінімум рівнів управління. Здатна людина, потрапляючи на низову управлінську роботу, скажемо, у двадцять п'ять років, не повинна витрачати своє життя, піднімаючи зі сходинки на сходинку. Інакше, коли він виявиться на верху сходів, у нього вже не залишиться сил. Ще важливіше досвід, якому можна придбати в організації. Структура повинна допомогти кожному співробітнику учитися і розвиватися на будь-якій займаній посаді, вона повинна передбачати безупинне навчання.

Система управління повинна заохочувати впровадження на підприємство нових ідей і готовності до нових видів діяльності.

Дотримання вищевикладених вимог дозволить створити гнучку, здатну до швидкої перебудови систему управління, що буде сприяти розвитку системи управління на підприємстві, підвищить рівень її організованості і створить всі умови для ефективного функціонування підприємства в цілому.

Ефективність змін на ВАТ «МК» Азовсталь»

Із суспільної точки зору ефективність являє собою ступінь досягнення організацією своїх цілей при використанні обмежених ресурсів. Якими б ні були основні чи похідні мети, система управління і її діяльність, організаційні зміни повинні оцінюватися по їхній реальній ефективності. Поряд з цим доцільно використовувати поняття продуктивності, що означає максимізацію організацією своїх цілей при мінімальній витраті ресурсів. Ефективність і продуктивність взаємозалежні між собою, але разом з тим існують і визначені відмінності.

Таким чином, розгляд ефективності з погляду цілей і ресурсів концентрується на двох умовах: досягнення мети є необхідною умовою продуктивної діяльності організації і продуктивне використання ресурсів є необхідним, але недостатньою умовою для ефективності. Ці два моменти відбивають матеріальну зацікавленість суспільства в результатах діяльності організації.

Першим кроком до того, щоб зробити працю працівника як можна більш продуктивною, є професійна орієнтація і соціальна адаптація в колективі. Якщо керівництво зацікавлене в успіху працівника на новому робочому місці, воно повинне завжди пам'ятати, що організація - це суспільна система, а кожен робітник це особистість. Коли нова людина приходить в організацію, вона приносить із собою раніше придбані досвід і погляди, що можуть вписатися чи не вписатися в нові рамки. Якщо, наприклад, останній бос нового працівника був людиною владною і волів спілкуватися тільки шляхом переписування, працівник буде вважати, що йому краще послати папір, чим просто підняти слухавку , хоча новий бос у дійсності надає перевагу усному спілкуванню.

"Якщо керівник не додає активних зусиль для організації адаптації нових підлеглих, останні можуть розчаруватися через нездійсненність своєї надії, можуть порахувати що в поводженні варто керуватися досвідом, придбаному на попередній роботі, чи прийти до інших неправильних висновків про свою роботу. Керівник повинен також пам'ятати про те, що дещо з того, що новачки довідаються в ході своєї адаптації, може виявитися для них просто шоком".[3]

ВАТ «МК» Азовсталь» має постійну потребу в підвищенні продуктивності праці своїх працівників. Багато організацій при цьому піклуються і про загальну якість трудових ресурсів. Одним зі способів досягнення цієї мети є набір і добір найбільш кваліфікованих і здібних нових працівників. Однак цього недостатньо. Керівництво повинне також проводити програми систематичного навчання і підготовки працівників, допомагаючи повному розкриттю їхніх можливостей в організації.

"Підготовка являє собою навчання працівників навичкам, що дозволяють підняти продуктивність їхньої праці. Кінцева мета навчання полягає в забезпеченні своєї організації достатньою кількістю людей з навичками і здібностями, необхідними для досягнення цілей організації".[12]

Значення навчання широко визнане. На жаль, багато керівників не усвідомлюють усіх пов’язаних з цим складностей.

"Навчання корисне і потрібне в трьох основних випадках. По-перше, коли людина робить в організації. По-друге, коли службовця призначають на нову посаду чи коли йому доручають нову роботу. По-третє, коли перевірка установить, що в людини не вистачає визначених навичок для ефективного виконання своєї роботи".[12]

Навчання - це велика, спеціалізована область. Специфічні методи навчання дуже численні, причому їх потрібно пристосовувати до вимог професії й організації. Деякі основні вимоги, що забезпечують ефективність програм навчання, зводяться до наступного:

1. Для навчання потрібна мотивація. Люди повинні розуміти мету програми, яким чином навчання підвищить їхню продуктивність і, тим самим, їхнє власне задоволення своєю роботою.

2. Керівництво повинне створити клімат, що сприяє навчанню. Це має на увазі заохочення учнів, їхня активна участь у процесі навчання, підтримку з боку викладачів, бажання відповідати на питання. Важливим моментом може виявитися і створення визначеного фізичного середовища. Деякі організації воліють проводити навчання в спеціальних центрах, а не в приміщеннях своєї організації.

3. Якщо навички, що здобуваються за допомогою навчання, є складними, то процес навчання варто розбити на послідовні етапи. Учасник програми повинен мати можливість відробити на практиці навички, придбані на кожнім етапі навчання, і вже тільки потім рухатися далі.

4. Учні повинні відчути зворотний зв'язок стосовно результатів навчання, необхідно забезпечити позитивне закріплення пройденого матеріалу. Це може відбуватися у формі похвали чи визнання успіхів з боку викладача, або, у випадку комп'ютеризованих сучасних систем навчання, у вигляді безпосереднього зворотного зв'язку при правильному рішенні задач, запропонованих програмою.

Наступним кроком після того, як працівник адаптувався в колективі й одержав необхідну підготовку для ефективного виконання своєї роботи, буде визначення ступеня ефективності праці. У цьому полягає мета оцінки результатів діяльності, яку можна уявити собі як продовження функції контролю. Процес контролю передбачає упровадження стандартів і вимір результатів для визначення відхилення від установлених норм і при необхідності вживання коригувальних заходів. Аналогічним чином, оцінка результатів діяльності вимагає, щоб керівники збирали інформацію про те, наскільки ефективно кожен працівник виконує делеговані йому обов'язку. Повідомляючи ці зведення своїм підлеглим керівник інформує їх про те, як добре вони справляються зі своєю роботою і дає ним можливість виправити своє поводження, якщо воно не відповідає прийнятому. Разом з тим, оцінка результатів діяльності дозволяє керівництву визначити найбільш видатних працівників і реально підняти рівень їхніх досягнень, переводячи їх на більш привабливі посади.

В основному, оцінка результатів діяльності служить трьом цілям: адміністративної, інформаційної і мотиваційний.

Адміністративні функції: підвищення по службі, пониження, переведення, припинення трудового договору. "Кожна організація повинна виконувати оцінку праці свого персоналу для прийняття адміністративних рішень про підвищення, переведення і припинення трудового договору. Просування по службі допомагає організації, оскільки дозволяє їй заповнити вакансії службовцям, що уже виявили свої здібності. Воно допомагаєте службовцем, оскільки задовольняє їхнє прагнення до успіху, досягненням і самоповазі. Просування по службі - відмінний спосіб визнання видатного виконання роботи. Однак при прийнятті рішень про просування по службі керівництво повинне підвищувати тільки тих, хто має здібності для ефективного виконання обов'язків на новій посаді. На жаль, іноді підвищують тих працівників, що добре виконують свої нинішні обов'язки, але не мають у своєму розпорядженні потенціал для ефективної роботи в новій посаді. Дуже багато відділів збуту робили помилку, висуваючи відмінного продавця на посаду завідувачки. У результаті вони втрачали гарного продавця і здобували посереднього завідувача.

Переведення можна використовувати, щоб розширити досвід працівника, а також у тих випадках, коли керівництво вважає, що він чи вона будуть працювати більш ефективно на іншій посаді. Іноді переведення використовується й у тих випадках, коли людина працює незадовільно, але в зв'язку з його великим  стажем чи минулими заслугами керівництво вважає, що припинення трудового договору з ним було б неетичним. У такій ситуації переведення являє собою пониження на посаді, і бідолаха виявляється на такій посаді, де він чи вона ще можуть приносити якусь користь, але не будуть блокувати кар'єру здатному молодому працівнику чи фактично перешкоджати реалізації цілей організації.

У тих випадках, коли працівнику повідомили оцінку результатів його праці і надали достатні можливості для її поліпшення, але працівник   не хоче чи не може працювати за стандартами організації, трудовий договір з ним повинен бути розірваний в ім'я реалізації цілей організації. Яка б не була адміністративна ситуація, ясно, що без ефективного методу оцінки результатів діяльності неможливо прийняти обґрунтоване рішення". [14]

Інформаційні функції. Оцінка результатів діяльності потрібна і для того, щоб можна було інформувати людей про відносний рівень їхньої роботи. При належній постановці цієї справи працівник довідається не тільки, чи досить добре він чи вона працює, але і що конкретно є його силою чи слабістю й у якому напрямку він може удосконалюватися.

Мотиваційні функції. "Оцінка результатів трудової діяльності являє собою важливий засіб мотивації поводження людей. Визначивши сильних працівників, адміністрація може належним чином винагородити їхньою подякою, зарплатою чи підвищенням у посаді. Систематичне позитивне підкріплення поводження, що асоціюється з високою продуктивністю, повинне вести до аналогічного поводження й у майбутньому. Як ви могли вже зрозуміти, інформаційні, адміністративні і мотиваційні функції оцінки трудової діяльності взаємозалежні, тобто інформація, що веде до адміністративного рішення про підвищення по службі, повинна позитивно мотивувати людину до гарної роботи". [7]

Ефективність оцінки результатів діяльності. В одному дослідженні було встановлено, що більш 90% компаній мають ту чи іншу систему оцінки результатів трудової діяльності. Однак ефективність системи оцінки визначається декількома факторами. Для початку відзначимо, що найбільш часто робота підлеглого оцінюється його безпосереднім вищестоящим начальником. Тому він повинен мати здатність точно оцінювати роботу, не основуючи свою оцінку на особистому відношенні до підлеглого. Він повинен також уміти довести цю оцінку до підлеглого. Це може виявитися досить важкою справою, коли робота погана, особливо, якщо начальник ніколи не проходив підготовки з техніки спілкування. Через ці потенційні проблеми керівники можуть виступати проти формальних систем оцінки результатів діяльності підлеглих.

Наступним етапом є підготовка зводиться до розвитку навичок і умінь, необхідних службовцям для ефективного виконання своїх посадових обов'язків чи виробничих завдань у майбутньому. На практиці систематичні програми підготовки найбільше часто використовують для того, щоб готувати керівників до просування по службі. Для успішної підготовки керівних кадрів, як і для навчання взагалі, потрібні ретельний аналіз і планування.

За допомогою оцінки результатів діяльності організація насамперед повинна визначити здатності своїх менеджерів. Потім, на основі аналізу змісту роботи, керівництво повинне установити - які здібності і навички вимагаються для виконання обов'язків на всіх лінійних і штабних посадах в організації. Це дозволяє організації з'ясувати, хто з керівників має найбільше придатну кваліфікацію для займання тих чи інших посад, а хто має потребу в навчанні і перепідготовці. Вирішивши всі ці питання, керівництво може розробити графік підготовки конкретних осіб, намічуваних до можливого просування по службі чи переведення на інші посади.

Підготовка керівних кадрів і мотивація. "Підготовка керівних кадрів в основному ведеться для того, щоб керівники опанували уміннями і навичками, що вимагаються для реалізації цілей організації. Іншим поняттям, невіддільним від попереднього, є необхідність задоволення потреб більш високого рівня: професійного росту, успіху, іспиту своїх сил. На жаль, багато організацій не надають достатніх можливостей для задоволення таких потреб шляхом підвищення відповідальності і просування по службі. Дослідження показали, що випускники міністерських курсів навчання бізнесу відзначали велику розбіжність між їхніми особистими чеканнями на ріст і просування по службі і тим, що ним змогли надати в дійсності. Якщо ці чекання мають для людини велике значення, то він звичайно звільняється з такої роботи. Немає необхідності говорити про небажаність плинності управлінських кадрів у силу високої вартості їхнього наймання й адаптації в організації. Заміна такого службовця може обходитися в три його місячних оклади". [23]

Методи підготовки управлінських кадрів. "Підготовка управлінських кадрів може проводитися шляхом організації лекцій, дискусій у складі невеликих груп, розбору конкретних ділових ситуацій, читання літератури, ділових ігор і рольового тренінгу. Варіантами цих методів є ті, що організуються щорічно курси і семінари з проблем управління. Іншим широко застосовуваним методом є ротація по службі. Переміщаючи керівника низової ланки з відділу у відділ на термін від трьох місяців до одного року, організація знайомить нового керівника з багатьма сторонами діяльності. У результаті, молодий менеджер пізнає різноманітні проблеми різних відділів, усвідомлює необхідність координації, неформальну організацію і взаємозв'язок між цілями різних підрозділів. Такі знання життєво необхідні і для успішної роботи на більш високих посадах, але особливо корисні для керівників нижчих рівнів управлінської ієрархії". [8]

"Усвідомлюючи цю проблему окремі компанії розробили програми, відповідно до яких перспективним новим керівникам із самого початку доручають досить відповідальну роботу, що є іспитом їхніх здібностей, але приблизно, що приходиться ним під силу. Звичайно на початку таке призначення пов’язане з відповідальною оперативною діяльністю, а приблизно через рік передбачає керівництво постійним підрозділом".

В одному з досліджень був установлений тісний зв'язок між рівнем вимог у процесі навчання нових менеджерів і їх наступним просуванням по службі. Ті особи, перед якими із самого початку ставилися більш важкі задачі, виробили в собі більш високі робочі якості і виявилися краще підготовленими до майбутніх задач, ніж ті, котрим давалися менш складні завдання. Перша група менеджерів і по службі просувалася теж швидше.

Отже усвідомлюючи усе вищеназване ВАТ «МК» Азовсталь повинно впровадити зміни повязані зі створенням програм і методів підвищення якості трудового життя. Дж.Р.Хекман і Дж.Ллойд Саттл визначають якість трудового життя як "той ступінь, до якого члени виробничої організації можуть задовольнити свої важливі особисті потреби за посередництвом їхньої роботи в цій організації".

Висока якість трудового життя повинне характеризуватися наступним:

1. Робота повинна бути цікавої.

2. Робітники повинні одержувати справедливу винагороду і визнання своєї праці.

3. Робітниче середовище повинне бути чистої, з низьким рівнем шуму і гарною освітленістю.

4. Нагляд з боку керівництва повинний бути мінімальним, але здійснюватися завжди, коли в ньому виникає необхідність.

5. Робітники повинні брати участь у прийнятті рішень, що торкаються їх і роботу.

6. Повинні бути забезпечені гарантія роботи і розвиток дружніх взаємин з колегами.

7. Повинні бути забезпечені засоби побутового і медичного обслуговування.

Якість трудового життя можна підвищити, змінивши будь-які організаційні параметри, що впливають на людей. Це включає децентралізацію влади, участь у питаннях керівництва, навчання, підготовку керівних кадрів, програми керування просуванням по службі, навчання працівників методам більш ефективного спілкування і поводження в колективі. Усі ці міри спрямовані на те, щоб дати людям додаткові можливості для задоволення своїх активних особистих нестатків при одночасному підвищенні ефективності діяльності організації.

ВИСНОВКИ

Закінчуючи теоретичну частину роботи необхідно підвести деякі підсумки.

Наявні дані показують, що програми з реорганізації умов праці сприяють розвитку почуття задоволення роботою, зниженню кількості прогулів і плинності кадрів і підвищенню якості продукції.

В ході дослідження на ВАТ «МК» Азовсталь» було знайдено декілька проблемних моментів, які вимагають коректування. Можна назвати деякі ситуації окремо чи в комбінації, коли виправдані витрати на коректування чи структури розробку нового проекту:

· Перевантаження вищого керівництва, 

· Встановлення оптимальної інтенсивності праці,

· Відсутність орієнтації на перспективу,

· Розбіжність з організаційних питань

Колись робота з кадрами полягала винятково в заходах щодо набору і добору робочої сили. Ідея полягала в тому, що якщо вам вдалося знайти потрібних людей, то вони зможуть виконати потрібну роботу. Сучасні організації, у яких добре поставлена справа управління, вважають, що набір придатних людей є усього лише початком. У той час як велика частина ресурсів організації представлена матеріальними об'єктами, вартість яких згодом знижується за допомогою амортизації, цінність людських ресурсів з роками може і повинна зростати. Таким чином, як для блага самої організації, так і для особистого блага службовців своєї організації, керівництво повинне постійно працювати над усіляким підвищенням потенціалу кадрів

Систему управління ВАТ «МК» Азовсталь» слід розглядати з різних позицій і з урахуванням різних критеріїв. На її дієвість і ефективність впливають:

- дійсні взаємозв'язки між людьми і їхньою роботою. Це відбивається в схемах організаційних структур і в посадових обов'язках;

- діюча політика керівництва і методи, що впливають на людське поводження; повноваження і функції працівників організації на різних рівнях управління (нижчому, середньому, вищому).

При вмілому сполученні зазначених двох факторів в організації може бути створена така раціональна структура, при якій існує реальна і сприятлива можливість досягнення високого рівня ефективності виробництва.

Для побудови раціональної структури управління необхідно щоб вона відповідала вимогам, пропонованим до організаційних структур новими умовами господарювання. Одне з них - ясність.

Система управління ВАТ «МК» Азовсталь» повинна націлювати увагу всіх співробітників не на зусилля, а на результати роботи підприємства в цілому.

Будь-який керівник у своїй роботі постійно зіштовхується з необхідністю оцінювати підлеглих - для прийняття рішень про заохочення, просування, навчання, результати іспитового терміну, зміні заробітної плати чи преміюванні. Якісно новий рівень розвитку економіки не може бути досягнутий без ефективного використання персоналу підприємств і фірм усіх форм власності. Це давно зрозуміли на більшості фірм промислово розвинутих країн. Прийшов час для усвідомлення цього й на Україні.

РОЗДІЛ 2. ЕФЕКТИВНІСТЬ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ВАТ "МК "АЗОВСТАЛЬ В УМОВАХ РАЦІОНАЛЬНОГО ВИКОРИСТАННЯ

ТРУДОВИХ РЕСУРСІВ