Совещание – это форма организации делового общения коллектива (группы) с целью обмена информацией и принятия коллективного решения по актуальным для данного коллектива (группы) проблемам [1].

Но, несмотря на важность этой формы взаимодействия, руководители и сотрудники подразделения часто недостаточно внимания уделяют подготовке совещаний и методике их проведения. Это приводит к тому, что после совещания или в процессе его проведения появляются негативные реакции, у людей пропадает желание работать, вспыхивают конфликты. Возникает проблема повышения эффективности совещаний, а также проблема сокращения количества совещаний.

Почему совещания так не любят ни те, кто их намечает, ни те, кто их проводит, ни те, кто на них присутствует?

Cкотт Снэйр, специалист в области психологии делового общения, ища пути повышения эффективности профессиональной деятельности, отвечает на эти вопросы, опираясь на исследования по менеджменту [2].

Во-первых, совещания отнимают очень много времени. Когда вы находитесь на совещании, даже на таком, которое созвали сами, время – самый ценный ресурс – тратится примерно на 50  % впустую. Когда идёт совещание, а вопрос касается не всех, люди не могут заняться ничем другим, так как от присутствующих ждут больше, чем просто внимания. Важная составляющая любого рабочего совещания – это то, что каждый из участников должен, по крайней мере, делать глубоко заинтересованный вид. Как избежать нерациональной траты времени на совещаниях? Руководитель может заменить часть бесполезных совещаний на индивидуальные беседы с сотрудниками, и это повысит продуктивность деятельности коллектива.

Вторая причина нашей антипатии к совещаниям и всему тому, что с ними связано, – обязательное присутствие большинства из нас на них. Мы же ключевые игроки. На совещаниях часто собирают людей, чьё мнение или чьи действия многое решают. Что может быть более естественным для человека, чем ежедневно видеть перед собой важных для него людей, передавать им информацию из первых рук и получать из первых рук обратную связь? Но те же качества, которые делают нас составными частями организации, вызывают у нас аллергию на совещания. Так зачем же насильно присоединяться к компании людей столь же решительных, уверенных в себе и полных идей? Ведь, в конце концов, внесённое нами предложение утонет в этом море взаимного упрямства.

Люди не любят высказывать своё мнение на совещании. Почему? Потому что все знают, что правильное решение всегда находится потом. Член коллектива предпочитает отсидеться, считая минуты до конца совещания, а потом поймать своего начальника и выложить ему свои рекомендации в полном объёме.

Третья причина того, что мы не любим совещания, – усталость от тех игр, в которые люди играют на них. Оказавшись в конференц-зале, люди почему-то перестают быть собой: они до неприличия жаждут внимания; лгут, если правда не подходит по тактическим соображениям; готовы идти на поводу у большинства.

Наконец, мы склонны избегать совещания, поскольку мы не получаем ничего нового. От них веет духом бессмысленности, который сложно не заметить.

Cкотт Снэйр предлагает руководителям задаться вопросом: «Действительно ли те десять человек, которые сидят перед вами и усердно кивают, усваивают ту информацию, пожелания и указания, которые вы им сообщаете?» [2].

Снижает эффективность совещаний тот факт, что из-за индивидуальных особенностей психологии людей информация, полученная на совещании, может быть выборочной, искажённой, неполной или неточной. Если руководить принимает управленческое решение, основываясь только на той информации и советах, которые получил на совещании, он наносит вред и себе, и команде.

Основной причиной негативного отношения к совещаниям можно назвать то, что большинство их не даёт ожидаемого результата. Назовём основные факторы и причины этого явления:

плохая подготовка к совещанию руководителя, людей, ответственных за подготовку совещания;

рассмотрение на совещании малосвязанных между собой вопросов и их изобилие;

неумелое ведение совещания (вместо обсуждения проблем и принятия решений поощрение разговоров вообще, ни о чём);

попустительство по отношению к демагогическим выступлениям;

наличие барьеров общения между руководителем и подчинёнными либо между сотрудниками;

отстаивание участниками совещания собственных или групповых интересов, нежелание найти общий интерес, решить общие задачи;

формальные выступления, зажим конструктивных дискуссий и критики;

отсутствие у членов коллектива интересных, вдохновляющих идей, которые могли бы быть поддержаны большинством;

несформированность у участников совещания умения доступно, лаконично, грамотно формулировать свои мысли.

Негативное отношение к совещаниям можно уменьшить, если минимизировать количество заседаний и повысить их продуктивность, благодаря правильной методике подготовки и проведения этой формы делового общения.

В заключение скажем, что эффективность совещаний и отношение к ним сотрудников во многом зависит от таланта и управленческих способностей руководителей структурных подразделений.

Литература

1. Андреев В. И. Деловая риторика. (Практический курс делового общения и ораторского мастерства). – М.: Народное образование, № 5, 1995. – С. 60.

2. Снэйр С. Остановите совещание! С меня хватит! / Пер. с англ. В. Подейко. – М.: ООО «Издательство «РОСМЭН-ПРЕСС», 2004. – С. 18-22, 24-26.

Д.А. ецов, студ., А.А. Шкулёв, студ., С.П. Монтвила, доц.

ФГОУ ВПО «Академия гражданской защиты МЧС России»