Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Выберите тип работыЧасть дипломаДипломная работаКурсовая работаКонтрольная работаРешение задачРефератНаучно - исследовательская работаОтчет по практикеОтветы на билетыТест/экзамен onlineМонографияЭссеДокладКомпьютерный набор текстаКомпьютерный чертежРецензияПереводРепетиторБизнес-планКонспектыПроверка качестваЭкзамен на сайтеАспирантский рефератМагистерская работаНаучная статьяНаучный трудТехническая редакция текстаЧертеж от рукиДиаграммы, таблицыПрезентация к защитеТезисный планРечь к дипломуДоработка заказа клиентаОтзыв на дипломПубликация статьи в ВАКПубликация статьи в ScopusДипломная работа MBAПовышение оригинальностиКопирайтингДругое

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

       Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям, поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера—Лоулера.[6,с246]

Теория мотивации В. Врума.

       Целый ряд новых идей в общую концепцию мотивации вносит теория В. Врума, который одним из первых предложил рассматривать мотивацию как процесс управления выбором. Состояние мотивации является естественным и постоянным состоянием работника (да и человека вообще). Человек всегда, так или иначе, мотивирован и делает выбор между альтернативными формами поведения. Этот выбор зависит, прежде всего, от трех переменных:

o валентности — В,

o инструментальности — И и

o ожидания — О

 

o Валентность — это мера привлекательности, ценности цели_. Она изменяется от —1 до +1.

o Инструментальностъ — это оцениваемая работником вероятность достижения цели. Она также изменяется от -1, действие ведет к достижению цели, до +1, действие заканчивается достижением цели.

o Ожидание — это субъективная вероятность того, что действие (Д ) ведет к достижению промежуточного результата (Р1). Оно изменяется от 0 до 1.

Модель ожиданий Врума можно представить в виде простейшей схемы (рис.5), отражаемой тремя формулами.

                                            

 

 

рис 5- модель Врума

1) Формула валентности:

Валентность Р1 - инструментальность (Р1-*Р2) х Валентность Р2

Эта формула означает, что привлекательность промежуточно­го результата Р1 равна вероятности того, что результат 1 приведет к результату 2, помноженному на привлекательность результата 2 (Р2), т.е. к конечной цели.

2) Формула усилий (и сила мотивации):

Усилие (У) = Ожидание (Д1->Р1) х Валентность Р1

Согласно данной формуле, трудовое усилие равняется произведению ожидания того, что действие 1 приведет к результату 1, помноженному на привлекательность результата 1.

Далее, поставив в формулу усилий значение валентности результата 1 (формула валентности), получим

3) общую формулу усилий (мотивации):

Усилие (У) = Ожидание (Д1~>Р1) х инструментальность (Р1-»Р2) х Валентность Р2

Данную формулу следует прочитывать, начиная с конца. Трудовое усилие, готовность его прилагать определяется привлекательностью конечной цели и ее реализуемостью, т.е. субъективной оценкой вероятности осуществления. Конкретнее это означает: работник стремится к достижению конечной цели, поэтому вначале он оценивает ее привлекательность (валентность), затем оценивает, насколько имеющиеся в его распоряжении средства (Р1) позволяют достичь конечной цели (инструментальность Р1 для Р2). После этого работник оценивает также вероятность того, что его действие позволит достичь результата 1 (ожидание, что Д1 приведет к Р1), и наконец, он дает общую оценку того, насколько его возможное действие способно привести его к цели. Эта оценка непосредственно определяет силу его мотивации, т.е. степень готовности работника приложить свои трудовые усилия ради достижения цели.[9,217]

       Теория Врума опирается на математическое обоснование эмпирические исследования. Несмотря на достаточную сложность, она имеет как теоретическую (расширяет представления о механизме мотивации), так и практическую значимость.

       В частности, из нее вытекает ряд практических рекомендаций, которые полезно учитывать менеджерам:

1. Сотрудник будет более производителен тогда, когда он будет осознавать высокую вероятность того, что его личные усилия приведут к высоким общим трудовым достижениям, которые, в свои очередь, будут способствовать удовлетворению его личных целей, имеющих для него высокую индивидуальную значимость.

2. Необходимо систематически осуществлять сравнение потребностей подчиненных с вознаграждениями, получаемыми от организации, побуждать сотрудников точно формулировать свои потребности и ожидания и учитывать их при разработке программ мотивации и при подведении итогов работы.

3. Необходимо оказывать помощь подчиненным в осознании ими реальности заданий и путей их выполнения, ценности получаемого за это вознаграждения. Такая помощь повышает их трудовые усилия.

4. Потребности и ожидания различных работников неодинаковы, поэтому мотивационное воздействие руководителя возрастает в том случае, если он хорошо знает приоритетные ценности своих; подчиненных и учитывает их при определении вознаграждения.

Оценивая теорию ожиданий Врума в целом, можно сделать общий вывод: ее ценность состоит, прежде всего, в доказательстве того, что в процессе формирования мотивов работники не только соотносят цели организации и индивидуальные задания со своими потребностями и определяют их личную привлекательность, но и оценивают средства, инструменты, а также вероятность достижения этих целей. Вот почему не достаточно предложить сотрудникам сильные стимулы, важно еще указать им средства и возможности достижения целей.

Теория справедливости С. Адамса.

       Заметное место среди процессуальных теорий мотивации занимает теория справедливости (равенства) С. Адамса, разработанная в 60-х годах. Она исходит из того, что социальное взаимодействие в организации протекает подобно экономическому обмену между работником и работодателем. Работник вносит свой трудовой вклад, а также опыт, управление, образование, возраст, национальную и классовую принадлежность и т.п. Это, так сказать, его «вход» в систему взаимодействия. «Выход» же обеспечивает работодатель в форме оплаты труда, удовлетворенности трудом, социальных услуг, безопасности труда, статусных символов и т.п. Включаясь в трудовую деятельность, работник оценивает ситуацию по двум параметрам:

1) «Что я даю организации?»

2) «Какое вознаграждение я получу соответственно моему вкладу и по сравнению с вознаграждением других служащих, выполняющих такую же работу?»

       Сотрудник стремится к равновесию между «входом» и « выходом», расходами и доходами, трудовыми затратами и вознаграждением. Главным критерием оценки равновесия, баланса расходов и доходов является сравнение этих показателей с показателями у других работников, выполняющих аналогичную работу.

Нормальные трудовые отношения работника и работодателя устанавливаются лишь тогда, когда существует распределительная справедливость, т.е. вознаграждение честно распределяется между сотрудниками по формуле:

 

 

 

Каждый работник сравнивает соотношение своих вознаграждения и затрат с соотношением их у других и в результате сравнения оценивает, была проявлена к нему справедливость или несправедливость. Несправедливость может существовать как в форме недоплаты), а переносится острее и вызывает возмущение), так и переплаты (у нормального человека при этом возникает чувство вины).

Чувство несправедливости приводит работника к психологическому напряжению, острота которого определяется величиной неравенства. Напряжение, в свою очередь, вызывает определенную поведенческую реакцию, направленную на устранение неравенства и несправедливости. Стремясь избавиться от неприятного психологического состояния (чувства несправедливости), сотрудник может действовать следующим образом:

1) уменьшить или увеличить свой трудовой вклад в надежде достичь справедливости. Позиция в сторону уменьшения вклада довольно широко распространена в современной России и обычно оправдывается по принципу «за такую маленькую зарплату можно вообще ничего не делать»;

2) изменить доход, например, увеличить его за счет приработка на стороне или поговорив с начальством;

3) попытаться переоценить соотношение затрат и дохода;

4) воздействовать на работника, выбранного в качестве эталона сравнения, например, предложить ему работать лучше (или хуже);

5) выбрать другого человека для сравнения и успокоиться, если соотношение окажется не в его пользу;

6) уволиться из организации.

Руководитель должен знать эти альтернативы поведения и пытаться устранить реальную или мнимую несправедливость или хотя бы блокировать вредные для организации формы поведения, например, увольнение сотрудника или снижение его усилий. Модель теории справедливости представлена на Рис. 5

	Личные усилия		Усилия других членов организации

рис5 Модель теории справедливости

Значение теории С. Адамса . Как видим, Адамс внес ряд новых моментов в теории мотивации. Среди них следует указать прежде всего такие:

1) учет важной роли системы взаимо­отношений сотрудников;

2) учет не только результатов труда, но и затрат работника;

3) выявление большого количества возмож­ных реакций на переживаемое чувство несправедливости.

       Для проверки теории Адамса использовались многочисленные эмпирические исследования, большинство из которых подтвердили ее главные выводы. Одна из практических рекомендаций для менеджеров, вытекающая из этой теории и осуществленных на ее основе эмпирических исследований, касается влияния на мотивацию недоплаты и переплаты при сдельной и повременной формах оплаты труда. Это влияние можно представить в виде таблицы ( табл.1).

Таблица 1

Влияние недоплаты и переплаты на мотивацию работников при сдельной и повременной формах оплаты труда

Форма оплаты	Недоплата	Переплата
Сдельная	Повышение количества при ухудшении качества	Повышение качества при меньшем количестве
Повременная	Более низкое качество и (или) количество – в зависимости от того, чего легче достичь	Более высокое качество и(или) Количество – в зависимости от Того, что лучше устраняет чувство несправедливости

 

 

Из теории Адамса вытекает также ряд общих рекомендации для менеджеров[3,с396]:

1. Менеджеры должны систематически наблюдать за восприя­тием сотрудниками соотношения их вклада и вознаграждения и предотвращать формирование чувства несправедливости.

2. Следует по возможности максимизировать оплату труда и особо избегать появления у работников чувства недоплаты, так как это снижает производительность и нежелательно само по себе (поскольку вызывает неудовлетворенность). Снижение производительности тем выше, чем большее число работников одного уровня негативно оценивают свое положение.

3. Критерии измерения вклада подчиненных в общую работу их вознаграждения должны быть изложены в понятной форме сообщены всем еще до начала работы.

4. Работников больше интересует не абсолютный уровень и» вознаграждения, а оплата по сравнению с коллегами. Это можно использовать при ограниченности ресурсов вознаграждения. Для повышения мотивации менеджеры должны распределить их так, чтобы хоть немного поощрить лучших работников.

5. Дифференциация доходов стимулирует повышение производительности у работников, способных добиваться результатов выше средних. Однако это происходит лишь при условии точного изме­рения результатов труда.

6. Следует стремиться минимизировать трудовые затраты, ограничивая тем самым возможности появления чувства несправедливости.

7. Изменения во взаимоотношении оплаты и затрат следует проводить прежде всего у работников, имеющих возможности срав­нивать свое положение с положением коллег.

8. Целесообразно минимизировать возможность смены сотрудников, используемых для сравнения в качестве эталона, т.е. смены эталонов.

9. Следует избегать изменений в вознаграждении, не соответствующих самооценке работника, как в сторону занижения, так и в сторону завышения, ибо те и другие, хотя и в разной степени, негативно влияют на мотивацию.

Модель Портера—Лоулера.

       Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожи­даний и теории справедливости. В их модели, показанной на рис.6, фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера—Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудников усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера—Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации, давайте последовательно разберем их модель элемент за элементом. Цифры, приводимые в тексте в скобках, взяты из рис.6. Согласно модели Портера-Лоулера, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения (1) и от того, сколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (76), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе[6,с249]. Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграж­дения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результатив­ностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Применимость модели Портера—Лоулера в практике управления.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде, или, говоря другими словами, более довольные рабо­чие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности. Исследования, как представляется, подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера—Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

Оценка вероятности связи усилия-вознаграждения 2

ценность вознагрождения 1

Усилия 3

Внешние вознаграждения 7б

Рис. 6 Модель Портера-Лоулера .