Теоретические аспекты мотивации как функции управления

Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

Курсовая работа

на тему:

Совершенствование системы мотивирования в целях повышения эффективности деятельности предприятия

(по дисциплине «Менеджмент»)

Выполнил:

студент 2 курса

8-й группы дневного отделения

специальности менеджмент организации

экономического факультета

Научный руководитель:

к.э.н., доцент

Ерофеева Нина Александровна

Калининград, 2009

Содержание

Введение. 3

1. Теоретические аспекты мотивации как функции управления. 5

1.1. Природа и сущность мотивации. 5

1.2.Содержательные теории мотивации. 11

1.3. Процессуальные теории мотивации. 19

2. Способы, методы и инструменты мотивации. 27

2.1. Вознаграждение. Стимулирующая роль вознаграждения. 27

2.2 Методы мотивации. 42

3. Современные системы мотивации персонала в МУ ЖКХ «Прибрежный». 50

3.1. Общая характеристика МУ ЖКХ «Прибрежный». 50

3.2. Анализ сильных и слабых сторон мотивации персонала в МУ ЖКХ «Прибрежный» 52

3.3. Рекомендации по созданию эффективного механизма мотивации персонала в МУ ЖКХ «Прибрежный». 57

Заключение. 60

Список используемых источников. 61

Введение

Серьезно меняется ныне во всем мире отношение к главной производительной силе общества — человеку труда. Роль человека в процессе экономического развития постоянно растет. Он остается мерой вещей, главной действующей силой и основным действующим лицом прогресса. Эффективность и экономическая целесообразность развития предприятий во многом зависят от того, как построена организационная структура и система управления ею на данном предприятии. Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом предприятия. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышения уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы. Управление персоналом включает многие составляющие, среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально‑психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а также стимулирование и мотивация деятельности работников.

Цель данной работы – обосновать предложения по усовершенствованию системы мотивации в МУ ЖКХ «Прибрежный» на основе применения теории.

Задачи исследования:

1. систематизировать общие принципы и методы мотивации, определить их взаимосвязи;

2. исследовать эффективность применения системы мотивации в сфере труда;

3. разработать предложения по совершенствованию мотивации для повышения эффективности деятельности МУ ЖКХ «Прибрежный».

Объект исследования – организация Калининградской области, МУ ЖКХ «Прибрежный».

Предмет исследования – мотивация, ее природа, сущность, применение системы мотивации в сфере труда.

Работа состоит из введения, трех основных разделов, заключения, списка используемой литературы и приложения.

В первом разделе курсовой работы нами дана общая характеристика мотивации, раскрыта ее природа и сущность. Изучены и описаны составные части мотивационного процесса. Освещены вопросы теории мотивации: процессуальные и содержательные теории.

Второй раздел охватывает методы, формы мотивации.

Третий раздел носит практический характер, в нем, на примере Калининградского предприятия МУ ЖКХ «Прибрежный», более подробно изучена существующая система мотивации и даны рекомендации по ее совершенствованию.

Теоретические аспекты мотивации как функции управления

Теория мотивации В. Врума.

Целый ряд новых идей в общую концепцию мотивации вносит теория В. Врума, который одним из первых предложил рассматривать мотивацию как процесс управления выбором. Состояние мотивации является естественным и постоянным состоянием работника (да и человека вообще). Человек всегда, так или иначе, мотивирован и делает выбор между альтернативными формами поведения. Этот выбор зависит, прежде всего, от трех переменных:

o валентности — В,

o инструментальности — И и

o ожидания — О

o Валентность — это мера привлекательности, ценности цели_.Она изменяется от —1 до +1.

o Инструментальностъ — это оцениваемая работником вероятность достижения цели. Она также изменяется от -1, действие ведет к достижению цели, до +1, действие заканчивается достижением цели.

o Ожидание — это субъективная вероятность того, что действие (Д ) ведет к достижению промежуточного результата (Р1). Оно изменяется от 0 до 1.

Модель ожиданий Врума можно представить в виде простейшей схемы (рис.5), отражаемой тремя формулами.

рис 5- модель Врума

1) Формула валентности:

Валентность Р1 - инструментальность (Р1-*Р2) х Валентность Р2

Эта формула означает, что привлекательность промежуточного результата Р1 равна вероятности того, что результат 1 приведет к результату 2, помноженному на привлекательность результата 2 (Р2), т.е. к конечной цели.

2) Формула усилий (и сила мотивации):

Усилие (У) = Ожидание (Д1->Р1) х Валентность Р1

Согласно данной формуле, трудовое усилие равняется произведению ожидания того, что действие 1 приведет к результату 1, помноженному на привлекательность результата 1.

Далее, поставив в формулу усилий значение валентности результата 1 (формула валентности), получим

3) общую формулу усилий (мотивации):

Усилие (У) = Ожидание (Д1~>Р1) х инструментальность (Р1-»Р2) х Валентность Р2

Данную формулу следует прочитывать, начиная с конца. Трудовое усилие, готовность его прилагать определяется привлекательностью конечной цели и ее реализуемостью, т.е. субъективной оценкой вероятности осуществления. Конкретнее это означает: работник стремится к достижению конечной цели, поэтому вначале он оценивает ее привлекательность (валентность), затем оценивает, насколько имеющиеся в его распоряжении средства (Р1) позволяют достичь конечной цели (инструментальность Р1 для Р2). После этого работник оценивает также вероятность того, что его действие позволит достичь результата 1 (ожидание, что Д1 приведет к Р1), и наконец, он дает общую оценку того, насколько его возможное действие способно привести его к цели. Эта оценка непосредственно определяет силу его мотивации, т.е. степень готовности работника приложить свои трудовые усилия ради достижения цели.[9,217]

Теория Врума опирается на математическое обоснование эмпирические исследования. Несмотря на достаточную сложность, она имеет как теоретическую (расширяет представления о механизме мотивации), так и практическую значимость.

В частности, из нее вытекает ряд практических рекомендаций, которые полезно учитывать менеджерам:

1. Сотрудник будет более производителен тогда, когда он будет осознавать высокую вероятность того, что его личные усилия приведут к высоким общим трудовым достижениям, которые, в свои очередь, будут способствовать удовлетворению его личных целей, имеющих для него высокую индивидуальную значимость.

2. Необходимо систематически осуществлять сравнение потребностей подчиненных с вознаграждениями, получаемыми от организации, побуждать сотрудников точно формулировать свои потребности и ожидания и учитывать их при разработке программ мотивации и при подведении итогов работы.

3. Необходимо оказывать помощь подчиненным в осознании ими реальности заданий и путей их выполнения, ценности получаемого за это вознаграждения. Такая помощь повышает их трудовые усилия.

4. Потребности и ожидания различных работников неодинаковы, поэтому мотивационное воздействие руководителя возрастает в том случае, если он хорошо знает приоритетные ценности своих; подчиненных и учитывает их при определении вознаграждения.

Оценивая теорию ожиданий Врума в целом, можно сделать общий вывод: ее ценность состоит, прежде всего, в доказательстве того, что в процессе формирования мотивов работники не только соотносят цели организации и индивидуальные задания со своимипотребностями и определяют их личную привлекательность, но и оценивают средства, инструменты, а также вероятность достижения этих целей. Вот почему не достаточно предложить сотрудникам сильные стимулы, важно еще указать им средства и возможности достижения целей.

Теория справедливости С. Адамса.

Заметное место среди процессуальных теорий мотивации занимает теория справедливости (равенства) С. Адамса, разработанная в 60-х годах. Она исходит из того, что социальное взаимодействие в организации протекает подобно экономическому обмену между работником и работодателем. Работник вносит свой трудовой вклад, а также опыт, управление, образование, возраст, национальную и классовую принадлежность и т.п. Это, так сказать, его «вход» в систему взаимодействия. «Выход» же обеспечивает работодатель в форме оплаты труда, удовлетворенности трудом, социальных услуг, безопасности труда, статусных символов и т.п. Включаясь в трудовую деятельность, работник оценивает ситуацию по двум параметрам:

1) «Что я даю организации?»

2) «Какое вознаграждение я получу соответственно моему вкладу и по сравнению с вознаграждением других служащих, выполняющих такую же работу?»

Сотрудник стремится к равновесию между «входом» и « выходом», расходами и доходами, трудовыми затратами и вознаграждением. Главным критерием оценки равновесия, баланса расходов и доходов является сравнение этих показателей с показателями у других работников, выполняющих аналогичную работу.

Нормальные трудовые отношения работника и работодателя устанавливаются лишь тогда, когда существует распределительная справедливость, т.е. вознаграждение честно распределяется между сотрудниками по формуле:

Каждый работник сравнивает соотношение своих вознаграждения и затрат с соотношением их у других и в результате сравнения оценивает, была проявлена к нему справедливость или несправедливость. Несправедливость может существовать как в форме недоплаты), а переносится острее и вызывает возмущение), так и переплаты (у нормального человека при этом возникает чувство вины).

Чувство несправедливости приводит работника к психологическому напряжению, острота которого определяется величиной неравенства. Напряжение, в свою очередь, вызывает определенную поведенческую реакцию, направленную на устранение неравенства и несправедливости. Стремясь избавиться от неприятного психологического состояния (чувства несправедливости), сотрудник может действовать следующим образом:

1) уменьшить или увеличить свой трудовой вклад в надежде достичь справедливости. Позиция в сторону уменьшения вклада довольно широко распространена в современной России и обычно оправдывается по принципу «за такую маленькую зарплату можно вообще ничего не делать»;

2) изменить доход, например, увеличить его за счет приработка на стороне или поговорив с начальством;

3) попытаться переоценить соотношение затрат и дохода;

4) воздействовать на работника, выбранного в качестве эталона сравнения, например, предложить ему работать лучше (или хуже);

5) выбрать другого человека для сравнения и успокоиться, если соотношение окажется не в его пользу;

6) уволиться из организации.

Руководитель должен знать эти альтернативы поведения и пытаться устранить реальную или мнимую несправедливость или хотя бы блокировать вредные для организации формы поведения, например, увольнение сотрудника или снижение его усилий. Модель теории справедливости представлена на Рис. 5

Личные усилия

Усилия других членов организации

рис5 Модель теории справедливости

Значение теории С. Адамса . Как видим, Адамс внес ряд новых моментов в теории мотивации. Среди них следует указать прежде всего такие:

1) учет важной роли системы взаимоотношений сотрудников;

2) учет не только результатов труда, но и затрат работника;

3) выявление большого количества возможных реакций на переживаемое чувство несправедливости.

Для проверки теории Адамса использовались многочисленные эмпирические исследования, большинство из которых подтвердили ее главные выводы. Одна из практических рекомендаций для менеджеров, вытекающая из этой теории и осуществленных на ее основе эмпирических исследований, касается влияния на мотивацию недоплаты и переплаты при сдельной и повременной формах оплаты труда. Это влияние можно представить в виде таблицы ( табл.1).

Таблица 1

Влияние недоплаты и переплаты на мотивацию работников при сдельной и повременной формах оплаты труда

Форма оплаты	Недоплата	Переплата
Сдельная	Повышение количества при ухудшении качества	Повышение качества при меньшем количестве
Повременная	Более низкое качество и (или) количество – в зависимости от того, чего легче достичь	Более высокое качество и(или) Количество – в зависимости от Того, что лучше устраняет чувство несправедливости

Из теории Адамса вытекает также ряд общих рекомендации для менеджеров[3,с396]:

1. Менеджеры должны систематически наблюдать за восприятием сотрудниками соотношения их вклада и вознаграждения и предотвращать формирование чувства несправедливости.

2. Следует по возможности максимизировать оплату труда и особо избегать появления у работников чувства недоплаты, так как это снижает производительность и нежелательно само по себе (поскольку вызывает неудовлетворенность). Снижение производительности тем выше, чем большее число работников одного уровнянегативно оценивают свое положение.

3. Критерии измерения вклада подчиненных в общую работу их вознаграждения должны быть изложены в понятной форме сообщены всем еще до начала работы.

4. Работников больше интересует не абсолютный уровень и» вознаграждения, а оплата по сравнению с коллегами. Это можно использовать при ограниченности ресурсов вознаграждения. Для повышения мотивации менеджеры должны распределить их так, чтобы хоть немного поощрить лучших работников.

5. Дифференциация доходов стимулирует повышение производительности у работников, способных добиваться результатов выше средних. Однако это происходит лишь при условии точного измерения результатов труда.

6. Следует стремиться минимизировать трудовые затраты, ограничивая тем самым возможности появления чувства несправедливости.

7. Изменения во взаимоотношении оплаты и затрат следует проводить прежде всего у работников, имеющих возможности сравнивать свое положение с положением коллег.

8. Целесообразно минимизировать возможность смены сотрудников, используемых для сравнения в качестве эталона, т.е. смены эталонов.

9. Следует избегать изменений в вознаграждении, не соответствующих самооценке работника, как в сторону занижения, так и в сторону завышения, ибо те и другие, хотя и в разной степени, негативно влияют на мотивацию.

Модель Портера—Лоулера.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели, показанной на рис.6, фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера—Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудников усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера—Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации, давайте последовательно разберем их модель элемент за элементом. Цифры, приводимые в тексте в скобках, взяты из рис.6. Согласно модели Портера-Лоулера, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения (1) и от того, сколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (76), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе[6,с249]. Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Применимость модели Портера—Лоулера в практике управления.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде, или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности. Исследования, как представляется, подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера—Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

Оценка вероятности связи усилия-вознаграждения 2

ценность вознагрождения 1

Усилия 3

Внешние вознаграждения 7б

Рис. 6 Модель Портера-Лоулера .

Методы мотивации.

Мотивы к труду появляются, когда в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, который соответствует потребностям человека.

Основные задачи мотивации: [5,с144]

o формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

o обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

o формирование у каждого руководителя демократических подходов в управлении персоналом с использованием современных методов мотивации.

o Для решения этих задач необходим анализ:

o процесса мотивации в организациях;

o индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется в зависимости между ними;

o изменений, происходящих в мотивации деятельности человека в условиях рыночных отношений.

Для решения указанных задач применяются различные методы мотивации

Методы мотивации - совокупность способов и средств воздействия управляющего субъекта на объект управления для достижения определенных целей. Метод управления характеризует законченный акт воздействия на объект управления. [12,c41].

В настоящее время существует два основных подхода к организации функции мотивирования — комплексно-методический и адаптационно-организационный .[13,с151]

Комплексно-методический

включает комплекс четырех основных групп методов, направленных на оптимизацию мотивационного потенциала работы. По силе обусловливаемого ими производственного эффекта они выстраиваются в такую последовательность:

1) экономические методы

2) целевой метод

3) метод проектирования и перепроектирования работы («обогащения труда»)

4) «метод соучастия» — вовлечения работников («партисипативный метод»)

Ø Экономические методы. Все они основаны на системе основополагающих принципов организации материального вознаграждения за исполненную работу. Эти принципы в наиболее полном виде были сформулированы Д. Синком и состоят в следующем:

o коммуникация, сотрудничество и согласие между работниками и администрацией относительно общих правил организации системы стимулирования;

o опора на обоснованную и справедливую систему оценки работы;

o хорошо продуманные, обоснованные и приемлемые критерии измерения и оценки работы;

o разумные нормативы работ;

o поощрение должно четко увязываться с результативностью;

o измерению и вознаграждению должны подлежать все виды работ и обязанностей;

o простота системы стимулирования;

o упор должен делаться на качество работы;

o увязка вознаграждения и результативности во времени;

o создание в большей степени атмосферы сотрудничества, нежели конкуренции;

o вознаграждение за стимулированные, а не за приемлемые уровни результативности;

o действенная и экономичная стратегия вовлечения работников в выявление целей в области повышения производительности;

o контроль за нормативами;

o наличие механизма для пересмотра нормативов;

o гарантированные часовые ставки или уровень заработной платы;

o стимулирование дополнительных работ;

o гарантия работы;

o прогнозы объема работ на перспективу и их доведение до исполнителей.

Наряду с ними существует еще три общих «экономических правила» мотивирования. [13,с152]

1. Первое: размер премий как одного из наиболее распространенных средств мотивирования не должен быть менее 30% заработной платы. В противном случае она становится «неразличимой» и утрачивает свою стимулирующую роль.

2. Второе: эффективность экономических методов резко возрастает при их сочетании с иными — прежде всего, социально-психологическими методами мотивирования. Например, та же премия, просто начисленная дополнительно к заработной плате и выдаваемая индивидуально, будет несопоставимо менее эффективной по сравнению с публичной процедурой ее вручения, скажем, в торжественной обстановке — «на глазах» у всего коллектива.

3. Третье: следует избегать ошибки «слишком далеких материальных выгод». Например, метод отчислений в пенсионный фонд практически не оказывает влияния на текущую мотивацию. Как отмечает К.Киллен, «...трудно убедить человека напряженно работать сегодня, обещая ему значительную сумму через 30 или 40 лет»

Ø Целевой метод базируется на двух важных психологических закономерностях.

1. Во-первых, придание целям четкой и ясной формы само по себе приводит к повышению мотивации. В психологии наличие субъективно принятой цели рассматривается в качестве самостоятельного и важного мотиватора поведения. Такие — субъективно принимаемые в качестве обоснованных, перспективных и личностно значимых — цели обозначаются понятием квазипотребности.

2. Во-вторых, большей мотивирующей силой обладают обычно более трудные цели, нежели легко достижимые. Психологическим механизмом, объясняющим этот феномен, является то, что трудная цель рассматривается человеком как «вызов его способностям», убежденность в возможности ее достижения и повышает самооценку им своих возможностей и собственной значимости. В связи со сказанным в практике управления сформулирован ряд характеристик, которым должны удовлетворять цели, формулируемые руководством перед исполнителями [по 40]:

1. Цели должны быть измеримыми.

2. Результаты работы должны быть обозначенными.

3. Цели должны включать точные сроки.

4. Они должны быть мобилизующими, но достижимыми.

5. Они должны концентрировать внимание на возможности роста производительности труда.

6. Они должны предусматривать потенциальные стимулы для тех, кто должен достичь цели.

7. Они должны пользоваться поддержкой организации

8. Они должны быть контролируемыми.

9. Должны быть лица, ответственные за цели.

10. Цели должны поддаваться оценке; результаты их достижения должны быть ясны.

11. Необходимо иметь процедуру ранжирования и (или) отбора целей и задач, под которые следует выделять ресурсы, и др.[13,c153]

Ø Метод проектирования и перепроектирования работ («обогащение труда»). Проектирование работ предполагает формальную и неформальную организацию трудовых заданий, учитывающую их содержание, а также особенности межличностных отношений с таким расчетом, чтобы они удовлетворяли основным параметрам мотивации работника. Цель перепроектирования работы также состоит в повышении мотивации путем изменения и совершенствования уже существующей ее организации. Как впервые было показано Д. Хакменом и Г. Олдхэмом, оно позитивно меняет общее отношение человека к своей работе, открывает возможность улучшения структуры организации, существенно повышает мотивацию и, следовательно, эффективность труда. Одним из главных правил перепроектирования является привлечение работника к участию в планировании работы. Данный метод имеет в своей основе психологические закономерности обогащения («расширения») труда. Как уже отмечалось, суть обогащения состоит в таком изменении организации и содержания работы, которое позволяло бы включить в нее полный; набор не только факторов гигиены, но и в особенности факторов-мотиваторов. «Богатой» в мотивационном отношении работе присуши следующие основные черты:

1. Ответственность: работник; отвечает за результативность.

2. Достижения: работник считает, что? он выполняет важную работу.

3. Контроль над ресурсами: работа; предполагает контроль исполнителя над расходованием ресурсов;

4. Обратная связь: наличие своевременной информации о результатах работы.

5. Профессиональный рост: возможность повышения уровня квалификации.

6Условия труда: возможность контроля работника над условиями труда. Другим вариантом «обогащения»! ниляется концепция «характеристик работы» Д. Хакмэна и Г. Олдимя, согласно который высококвалифицированным может быть лишь труд, обладающий следующим набором особенностей: разнообразие, законченность, значимость, самостоятельность, психологический комфорт, возможность личностного и профессионального роста, отсутствие антимотиваторов.

Ø Метод вовлечения работников основан на идее возможно более полного привлечения исполнителей к самому процессу организации его труда и управления им. Исполнитель перестает быть при этом только пассивным объектом управленческих воздействий и становится активным участником — субъектом управления. В результате раскрепощается активность (в том числе — и творческая) и инициативность, повышается мотивация и ответственность. В этом случае имеет место явление, называемое в психологии феноменом «размораживания потенциала субъекта труда». Именно данный метод, являясь наиболее современным (и потому, пока еще менее распространенным, нежели другие), наиболее перспективен и действен. Ему, по общему мнению, принадлежит будущее.[13с,154]

В процедурном плане этот метод требует соблюдения следующих условий:

o предоставление работнику права голоса при решении проблем;

o консультации, поиск согласия;

o согласие с окончательным решением;

o целенаправленные, систематизированные попытки выявить и использовать индивидуальную и коллективную мудрость;

o совместное принятие решения;

o действенное делегирование прав;

o совместное выявление проблем и определение соответствующих действий;

o возможность создать надлежащие условия и установки;

o наличие механизма для улучшения сотрудничества и администрации.

Действенность партисипативного метода, заставляющая все чаще использовать его в современном менеджменте, объясняется не только мотивационными, но и многими психологическими причинами. Отметим главные из них.

o При его использовании возрастает профессиональная зрелость работников, их способность и готовность к труду.

o Происходит децентрализация управления и начинают проявляться присущие ей преимущества.

o Возрастает коллективная ответственность за счет оптимального соделегирования и распределения полномочий. Возрастает «средний уровень интеллекта исполнения» в связи с «размораживанием» творческой инициативы. Улучшаются коммуникации в организациях, и поэтому оптимизируется общий климат в них, что, в свою очередь, само по себе является важным источником роста производительности труда.

При этом надо учитывать и еще одну закономерность. Все указанные причины непосредственно воздействуют на улучшение деятельности организаций. Однако они содействуют и повышению мотивации исполнителей, а она, в свою очередь, опять-таки имеет своим следствием рост производительности. Таким образом, указанные причины действуют и косвенно — через мотивацию.

Второй основной подход к реализации функции мотивирования обозначается как адаптационно-организационный.

Он, однако, лишь условно может быть отделен от рассмотренного выше, поскольку во многом использует те же самые методы и принципы создания мотивации. Специфика адаптационно-организационного подхода состоит лишь в том, что система мотивирующих воздействий как бы распределяется по основным фазам трудовой деятельности — начиная от приема на работу и связанной с этим профессиональной адаптацией и кончая завершающими этапами профессиональной карьеры. Данный подход предписывает следующие основные мотивирующие средства из правила.[13,156]:

1. Во-первых, фактором огромного мотивирующего значения, имеющим долгосрочное действие, является первое впечатление работника об организации в момент приема на работу.Все последующие дни забудутся, но первый — никогда и ни у кого Поэтому общим является правило, согласно которому в целях обеспечения высокой и стабильной мотивации необходимо соответствующим образом организовать первые дни и даже часы пребывания работника в организации. Формы обеспечения этого многообразны и зависят от типа организаций. Не менее важно однако, чтобы эти мероприятия не носили характер «компанейщины» и соблюдались хотя бы в наиболее «острый» период первичной профессиональной и социальной адаптации.

2. Вторая группа методов обеспечения и сохранения высокой мотивации соотносится именно с этапом первичной адаптации. Это — предоставление щадящего режима работы, более мягкие критерии оценки, институт опеки и наставничества.

3. Третий аспект мотивирующих воздействий связан с четкой и определенной характеристикой перспектив работника, включаемого в организацию, — профессиональных, социальных, статусных, карьеровых. Мало что мотивирует так же сильно, как «наличие перспективы» в работе; наоборот, бесперспективная работа выступает сильнейшим антимотиватором.

4. Четвертый аспект оптимизации мотивирующей функции соотносится со зрелыми стадиями профессиональной карьеры, с достижением высокого уровня профессиональной компетентности. Здесь на первый план должна выходить система уже рассмотренных партисипативных методов обеспечения мотивации.

5. Пятым средством мотивирования, предусматриваемым данным подходом, является обеспечение «эластичности рабочего времени». В психологических исследованиях доказано, что предоставление работнику частичного права самому планировать свое рабочее время, распоряжаться им в зависимости от его индивидуальных особенностей и жизненных ситуаций является сильным мотиватором трудовой деятельности.

6. Наконец, в организационно-адаптационном подходе большая роль отводится уже отмечавшемуся методу «информирования о результатах работы». Доказано, что потребность в информации о качестве работы является самостоятельным стимулом для ее осуществления. С информированием связана практика «недирективных консультаций». Ее цель — устранение негативных последствий от отрицательных результатов работы, не оправдавшихся мотивов, желаний, устремлений и возникающего в силу этого состояния фрустрации. Причем часто ее осуществляют не специалисты-психологи (хотя это является предпочтительным), а сами руководители. Их «умение выслушать» подчиненных очень ценно, так как «возможность выговориться часто позволяет яснее увидеть и оценить ситуацию. Ибо многие люди начинают думать тогда, когда они говорят». Недирективная консультация является, таким образом, доброжелательным выслушиванием подчиненного, который оказался в состоянии фрустрации или сильного эмоционального напряжения.

Фрустрационные состояния выступают в роли «антимотиваторов» — негативных факторов работы и составляют одну из их категорий. Другие категории антимотиваторов — это несоблюдение факторов гигиены (по Ф. Херцбергу). В связи с общей организацией функции мотивирования важным является вопрос соотношения позитивных и негативных мотивационных факторов («антимотивов»). Вместе с тем он столь же важен для психологии управления, сколь и сложен, поскольку в принципе не имеет однозначного решения, что объясняется установленным в психологии фундаментальным фактом. Это — закономерность, согласно которой существуют очень большие индивидуальные различия в чувствительности к положительной и отрицательной стимуляции, а также в субъективном «отклике» на нее в плане изменения производительности. Выделены два типа людей в зависимости от этого качества.

1) Первые более чувствительны к «положительному мотивационному управлению»: они быстрее сильнее реагируют на похвалу и дают более высокий прирост результатах в ответ на нее.

2) Вторая группа более чувствительна «отрицательному мотивационному управлению», быстрее и сильнее реагирует на наказание (или его возможность) и дает больший прирост в результатах в ответ именно на него. Одновременно первая группа более склонна к развитию состояний фрусстрации, ступора при негативном (наказывающем) стиле мотивирования.

Вторая же группа, «понимая только язык угроз и наказания», может быть слабо чувствительна к положительна стимулам. Эти индивидуальные особенности должен учитывать руководитель при осуществлении функции мотивирования.

Показано также, что в целом более эффективным является положительное мотивационное управление. Наиболее негативный вариант — это отсутствие как положительного, так и отрицательного мотивирования (феномен «полного невнимания»). Эмпирически доказано, что эффективность групповой деятельности выстраивается в определенную последовательность в зависимости от указанных форм:

1) группы с позитивным мотивированием;

2) группы с негативным мотивированием;

3) группы без мотивационных санкций со стороны руководителя.

Проще говоря, лучше «постоянно ругать», чем «не обращать внимания» на подчиненных. В последнем случае, у исполнителей формируется полной ненужности и незначимости.[13,с158]

Рассмотренные методы управления неразрывно связаны между собой, и искусство управления состоит в овладении этими методами, в правильном их выборе и сочетании, образующем механизм управления.

Итак, рассмотренные выше аспекты, методы и формы реализации функции мотивирования составляют основу ее содержания, но именно — основу, а не все ее содержание. Она хотя и косвенно, но значимо реализуется и в ходе всех иных управленческих функций