Для реализации установленного бюджетного задания необходимо установить персональную ответственность руководителей структурных подразделений за выполнение тех или иных бюджетных показателей. Распределение ответственности за выполнение различных подбюджетов определяется существующей на предприятии организационной структурой и системой управления, то есть:
• распределением функциональных обязанностей различных
структурных подразделений по обеспечению хозяйственной деятельности компании в разрезе отдельных стадий финансового цикла, производственных линий (видов продукции) и т.п.;
• регламентом соподчиненности и координации различных подразделений предприятия, закрепленным в соответствующих внутренних нормативных актах (должностных инструкциях руководителей, положениях о подразделениях, положении о планировании и пр.).
Организационная структура компании должна напоминать пирамиду, где менеджеры «основания» отчитываются перед вышестоящими руководителями. Каждый менеджер закреплен за центром ответственности. Последний является сегментом организации, менеджер (руководитель) которого отчитывается за определенный участок работ. Планирование, учет и конт роль по центрам ответственности — это система, которая измеряет и оценивает планы и действия по каждому центру ответственности. Механизм учета ответственности является неотъемлемой и обязательной составляющей внутрифирменного бюджетирования на всех трех стадиях (составление сводного бюджета, контроль исполнения, план-факт анализ исполнения). Без жесткого закрепления ответственности утвержденный проект сводного бюджета останется не более чем «благим пожеланием».
Различные центры ответственности на предприятии различаются по своей «степени свободы», то есть по полномочиям руководителей структурных подразделений в своей оперативной работе. Так, начальник производственного цеха, как правило, имеет право самостоятельно определять величину и структуру удельных затрат по выпуску тех или иных видов продукции, в то время как сама структура и величина выпуска устанавливаются и жестко контролируются аппаратом управления в лице ПЭУ. Если же цех переводится на хозрасчет (это бывает в тех случаях, когда функции цеха полностью охватывают весь производственный цикл по тому или иному виду продукции), то полномочия руководителя существенно расширяются. Он получает право в определенных пределах самостоятельно устанавливать объемы выпуска, а оценочным показателем деятельности цеха будет уже не уровень удельных затрат, а расчетная прибыль, определяемая как разница расчетной выручки по выпущенной продукции и величины фактической себестоимости выпуска.
По критериям уровня полномочий руководителей подразделений в рамках существующей на предприятии организационной структуры, все центры ответственности можно классифицировать следующим образом:
а) Центр управленческих затрат — это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответствен за обеспечение наилучшего уровня услуг. Этот вариант, как правило, наиболее приемлем для административных департаментов предприятия (функциональных служб), где трудно поддаются измерению как затраты, так и результаты. В этом случае используются нестандартные методы контроля и стимулирования, такие как «оценка работы», «составление бюджета с «нулевой» точки» и «целевое управление».
б) Центр нормативных затрат — это подразделение, в котором руководитель ответствен за достижение нормативного, планового уровня затрат по выпуску продукции/работ, услуг. Нормативы, как правило, охватывают сферы прямых затрат труда, прямых затрат сырья и материалов и переменные косвенные расходы (общепроизводственные расходы, часть прямых коммерческих расходов). Эффективность деятельности такого подразделения, соответственно, измеряется размером позитивных или негативных отклонений фактического уровня затрат от планового и нормативного. Как правило, это наиболее подходящая схема для производственных подразделений (цехов). Специфическим центром нормативных затрат является служба снабжения, которая контролирует заготовительные цены в рамках установленных физического объема и структуры закупок. Центром нормативных затрат на крупном предприятии может являться отдел отгрузки в рамках коммерческой дирекции, притом что коммерческая дирекция в целом будет являться центром доходов.
в) Центр доходов — это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответственен за максимизацию дохода от продаж. При этом, как правило, руководители таких подразделений не имеют полномочий ни по дополнительному (сверх бюджета) расходованию средств для
привлечения дополнительных ресурсов, ни по варьированию ценами реализации с целью максимизации прибыли. Типичным примером подобного центра ответственности служит служба сбыта (отдел сбыта, коммерческая дирекция).
г) Центр прибыли — этот центр ответственности отличается от предыдущего расширением полномочий руководителя: он имеет право варьировать затратами и ценами реализации с целью максимизации прибыли от операций. Примером такого рода центра ответственности может служить хозрасчетное производственное подразделение, выделенное на отдельный баланс. Однако здесь в полномочия менеджера еще не включаются решения в области капитальных затрат (инвес тиций).
д) Центр инвестиций – здесь в добавление к предыдущему пункту при оценке эффективности деятельности включается процент на задействованный капитал.
Таким образом, целевой функцией, по которой оценивается
эффективность деятельности «центра ответственности», здесь
является либо отдача на инвестированный капитал, либо при
быль за вычетом процента на задействованный капитал (последнее обычно зовется «остаточным доходом» либо «остаточной прибылью».
Этот показатель наиболее приемлем для подразделений предприятия с большой степенью автономности (таких, как филиалы Угольной Компании). Полной самостоятельности в сфере инвестиций у отдельных структур компании не бывает практически никогда (это означает абсолютную неподотчетность структуры руководству компании), поэтому можно говорить о том, что центры инвестиций наделены широкими полномочиями имеют право определять политику в сфере капитальных и долгосрочных финансовых вложений, то есть капитализации своей чистой прибыли.
Устанавливаемые бюджетные задания и контролируемые бюджетные показатели различных центров ответственности предприятия в упрощенном виде представлены на рис 4.
Рис. 4 Планирование и контроль исполнения бюджетных показателей в разрезе различных типов центров ответственности
Таким образом, все бюджетные показатели в разрезе центров ответственности делятся на:
• централизованно устанавливаемые аппаратом управления;
• устанавливаемые самими структурными подразделениями.
Заметим, что ответственность за выполнение и тех, и других
показателей несет соответствующий центр ответственности, поэтому оба указанных выше вида показателей называются «контролируемыми» центром ответственности. Различие состоит в том, что централизованно устанавливаемые показатели входят в бюджетное задание подразделения в рамках сводного бюджета, и центр ответственности не имеет право самостоятельно это задание изменять.
Показатели, устанавливаемые самими структурными подразделениями, не входят в бюджетное задание, отдаются на «откуп» (самостоятельное планирование) подразделений. При этом методология бюджетного процесса такова, что показатели второй группы всегда являются факторами показателей первой группы. Например, дочернему предприятию компании может быть установлено задание по прибыли (показатель первой группы), в то время как объем реализации и себестоимость реализации определяются самим центром ответственности. Очевидно, что прибыль является разницей между объемом реализации и себестоимостью реализации, то есть полномочия руководителя структурного подразделения сводятся к тому, что он самостоятельно определяет основные факторы (варьирует выручкой и затратами) для наилучшего выполнения бюджетного задания по целевому показателю (прибыли).
Таким образом, в «зоне ответственности» структурного подразделения находятся и централизованные показатели, и показатели, которые находятся в ведении самого подразделения. Поэтому обе группы объединяются под одним названием — «показатели, контролируемые подразделением».
Другая группа показателей не входит в «зону ответственности» подразделения, хотя бывает так, что по месту возникновения данные бюджетные показатели (затраты, выручка, ресурсы, обязательства) относятся к этому структурному подразделению. Например, если цех расположен в отдельном производственном помещении, то амортизация здания цеха, хотя и включается в себестоимость выпуска цеха, однако не входит в его бюджетное задание, так как цех не может никоим образом влиять на фактический уровень этой статьи затрат. Такие показатели называются «неконтролируемыми».
На рис. 5 показаны виды бюджетных показателей, относящихся к отдельному подразделению (центру ответственности) предприятия.
Рис.5 Структура бюджетных показателей подразделения (центра ответственности)
Таким образом:
1. В промежуточный (как правило, помесячный) отчет центра ответственности контролирующей управленческой службе
входят только контролируемые подразделением бюджетные параметры (как централизованные, так и устанавливаемые самим подразделением).
2. По централизованным бюджетным параметрам управленческая служба либо глава аппарата управления (первый вице-президент по экономике) в отношении центра ответственности обладает властными полномочиями. Например, при превышении сметы установленных административных расходов ПЭУ может дать распоряжение бухгалтерии предприятия приостановить финансирование текущих расходов подразделения и т.п. По
параметрам, определяемым самими подразделениями, службы
аппарата управления имеют лишь консультативные функции, а
властные полномочия осуществляются строго в соответствии с
линейным подчинением. Например, первый вице-президент по
экономике может дать рекомендации по корректировке уровня и структуры затрат производственных подразделений первому вице-президенту по производству либо обратиться с соответствующей служебной запиской непосредственно к Президенту компании. Однако решение о корректировке показателей затрат могут принять лишь сам первый вице-президент по производству либо Президент компании.
3. Регламент принятия решений по контролю и корректировке отдельных бюджетных показателей по различным центрам ответственности четко специфицируется внутренними нормативными актами предприятия, в первую очередь Положением о планировании.
4. «Двойной» контроль исполнения бюджета (управленческими службами и самими структурными подразделениями) осуществляется в соответствии со статусом подразделения как центра ответственности в рамках организационной структуры предприятия:
• структурные подразделения контролируют и принимают
оперативные решения в рамках бюджетного задания по тем показателям, которые входят в их полномочия. Изменение централизованных бюджетных показателей подразделениями не допускается;
• в промежуточные отчеты подразделений контролирующей
управленческой службе входят только контролируемые центром
ответственности показатели (как централизованные, так и находящиеся в сфере полномочий подразделения);
• аппарат управления предприятием имеет право корректировки политики подразделений только по централизованным
показателям, входящим в бюджетное задание. Выбор же методов выполнения бюджетного задания относится к компетенции
самого подразделения. Например, отчет по первому месяцу квартального бюджета центра прибыли выявил отставание от планового графика по прибыли подразделения на 2 000 тыс. руб. Соответственно, первый вице-президент по экономике дает задание руководителю подразделения во втором месяце бюджетного периода ликвидировать отставание. Руководитель подразделения при этом сам решает, каким образом это сделать — за
счет возможного увеличения выручки или снижения себестоимости.
Следовательно, два направления контроля исполнения бюджета (управленческими службами и структурными подразделениями) являются составными частями единой системы «сквозного» внутреннего контроля (см. рис. 6).
Рис.6 Контроль исполнения бюджета: функции аппарата управления и центров ответственности
Снижение затрат
В качестве важнейшей меры по повышению рентабельности продукции, предлагается выявление резервов производства и снижение себестоимости продукции через организацию управления затратами.
Для более рационального распределения ресурсов предприятия в процессе производства и реализации продукции необходимо снизить издержки предприятия по следующим наиболее существенным направлениям:
1. Сырье и материалы
• обеспечение более выгодных для предприятия условий поставки сырья и материалов;
• организация систематического поиска и привлечения поставщиков, предлагающих поставки сырья и материалов более высокого качества по более низким ценам;
• снижение непроизводительных потерь в производстве;
• обеспечение повторного использования отходов производства;
• изготовление части материалов и комплектующих, закупаемых сегодня на стороне;
• предотвращение возможности хищения сырья, материалов и имущества;
2. Транспортировка горной массы
• использование прогрессивной ресурсосберегающей циклично-поточной технологии;
• снижение издержек при транспортировании вскрышных пород путем использования перегрузочных пунктов с автомобильного на железнодорожный транспорт;
• увеличение срока службы автосамосвалов за счет своевременного и качественного ремонтного обслуживания;
• снижение расстояния транспортирования горной массы;
• улучшение комплектации технологических связей горно-транспортным оборудованием.
3. Буровзрывные работы
• оптимизация параметров буровзрывных работ и снижение удельного расхода взрывчатых материалов;
• обеспечение более выгодных поставок взрывчатых веществ;
• использование простейших взрывчатых веществ;
• повышение уровня механизации взрывных работ;
• снижение доли водоустойчивых взрывчатых веществ за счет использования новых взрывных технологий.
4. Тепло и электроэнергия
• закрытие неиспользуемых в настоящее время помещений;
• снижение удельного потребления энергии за счет повышения производительности оборудования;
• организация систематического поиска и реализации возможностей более эффективного использования электроэнергии и тепла;
5. Организация труда персонала
• повышение производительности труда через совершенствование систем премирования и оплаты труда;
• увеличение эффективности труда через повышение квалификации, обучение смежным специальностям трудящихся;
• сокращение времени вынужденных простоев работников и оборудования за счет организации системы сервисного обслуживания и ремонта на предприятии;
• организация отпусков в соответствии с периодами снижения деловой активности подразделений;
6. Прочие затраты, коммерческие и управленческие расходы
• сокращение материальных запасов предприятия и расходов на их хранение;
• сокращение запасов угля на складах с целью снижения издержек хранения и предотвращения "замораживания" средств.
Перечисленные меры сокращения затрат, с учетом увеличения объемов добычи, позволят снизить себестоимость продукции на 10-15%. Это значительно повысит устойчивость предприятия и конкурентоспособность продукции.
Крайне необходимы снижение расходов из прибыли и рационализация структуры оборотных средств:
• погашение задолженности в бюджет и внебюджетные фонды с целью прекращения начисления пени и штрафов;
• продолжение работы по анализу структуры дебиторской и кредиторской задолженности, работа с дебиторами.
Также одной из мер по снижению затрат может стать введение материального стимулирования за экономное использование материально-технических ресурсов. Этот шаг повысит персональную дисциплину и создаст определенную мотивацию трудящихся по отношению к средствам производства.
Предусмотренные меры по снижению себестоимости реализации продукции и уменьшению расходов из прибыли значительно повысят устойчивость и конкурентоспособность ОАО «УК «Кузбассразрезуголь» на рынке.
Контроль за исполнением финансового плана.
Контроль является одной из основных и эффективных функций управления. Он предполагает анализ причин расхождения фактического выполнения плана с прогнозным, на основе которого разрабатываются необходимые мероприятия по улучшению и оздоровлению финансовой ситуации на предприятии.
В ОАО «УК «Кузбассразрезуголь» контроль за исполнением финансового плана (или бюджетный контроль) производится на основе план-факт-анализа по каждому конкретному периоду и по году в целом. Для этого используются оперативный и фактический контроль финансово-хозяйственной деятельности.
Оперативный контроль позволяет наиболее быстро выявить отклонения в выполнении финансового плана и основан на получении оперативной информации с филиалов и Торгового дома – о фактическом финансовом состоянии, движении денежных средств на счетах, произведенных платежах.
По окончанию отчетного месяца предприятия и Торговый дом представляют отчеты о фактическом исполнении финплана (бюджета) в финансовую службу Компании, после чего формируется отчет исполнения консолидированного бюджета, в котором уточняются расходная и доходная часть и выявляются причины отклонений. Ежеквартально формируются отчеты об исполнении бюджетов с пояснительными записками для представления в Компанию.
Ежемесячно составляется прогноз исполнения бюджета, чтобы информировать руководство о возможных изменениях основных показателей. Это производится для своевременного принятия решения о возможной корректировке бюджета.
Результаты исполнения бюджета своевременно доводятся до служб Компании и руководителей и ответственных исполнителей на местах для принятия решений по исправлению ситуации или выявлению резервов.
Контроль за выполнением бюджета позволяет наиболее эффективно использовать ресурсы Компании, повышает дисциплину (подробная процедура отчетов) и персональную ответственность исполнителей, активизирует взаимодействие между службами и отделами.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В условиях рыночной экономики, жесткой конкуренции повышается значимость и актуальность финансового планирования и прогнозирования. Очевидно, что от должной организации финансового планирования коренным образом зависит благополучие коммерческой организации. Бизнес не может процветать без разработанных финансовых планов (бюджетов) и без контроля за их выполнением. В развитых странах планирование выступает одним из важнейших инструментов регулирования хозяйства.
Российские коммерческие организации имеют большой опыт прогнозной и плановой работы, разработки различных технико-экономических обоснований, оценок экономической эффективности проектов, который не следует игнорировать. Однако, использование в современных условиях теорий, утративших экономическую актуальность, неизбежно приводит к кризису менеджмента многих отечественных предприятий. Очевидно, что изменения условий хозяйствования обусловливают необходимость формирования системы планирования на основе синтеза российской практики и достижений мировой экономической мысли. При этом основное внимание необходимо уделять организационному и методологическому аспектам финансового планирования.
В настоящее время во многих российских организациях отсутствует финансовое планирование, а принимаемые руководством решения по организации финансово-хозяйственной деятельности не обосновываются соответствующими расчетами и носят интуитивный характер. В других организациях плановая работа осуществляется только на короткий промежуток времени (до 3-х месяцев) и сводится к определению более или менее точному определению авансовых взносов налоговых платежей. Однако слишком близкий горизонт планирования со временем превращается в барьер развития бизнеса и ведет к акцентированию только на текущих проблемах.
Поэтому сейчас, когда подавляющее влияние внешних сил и обстоятельств (высокой инфляции, финансового кризиса, частых изменений и коррективов правовой базы организаций) почти исчезло, и завершилась волна передела собственности и контроля, «думающие» компании реализуют новые стратегии развития, ориентированные не на месяц или квартал, а на годы.
Несмотря на необходимость, в коммерческих организациях практически отсутствуют планирование и контроль по центрам финансовой ответственности. А финансовое планирование позволяет осуществлять эффективный контроль путем делегирования ответственности на уровень отдельных структурных подразделений, проводить оперативный анализ производственных результатов и определять слабые места в производстве. Кроме этого, планирование дает возможность держать руководство предприятия в курсе того, на каких участках производства не удается достичь плановых показателей, чтобы, проанализировав причины, оно могло своевременно принять необходимое решение.
Только самые современные технические достижения и использование имеющегося мирового опыта позволят превратить финансовый план в научно обоснованный документ, разработанный по всем правилам индикативного реагирования на множественные изменения среды. К решению поставленных задач необходимо подходить комплексно с учетом улучшения системы управления предприятием, активизации действенности финансовых рычагов для более полного и эффективного использования ресурсного потенциала предприятия. От научного уровня финансового планирования, должной его организации во многом зависит рациональное использование всех ресурсов, действенность экономических рычагов, стимулов и благополучие предприятия в целом.
«Кто тщательно ведет расчет, тот может победить, а кто рассчитывает мало – проиграет. Так что о шансах говорить того, кто вовсе не считает?» (Сан Цу «Искусство войны», 400-320 г.г. до н.э.).
Для повышения эффективности бюджетирования и финансового планирования необходимо упорядочить систему разработки нормативов на расходование МТР для производственных нужд, осуществлять процесс нормирования с более сильным акцентом на научно-техническую базу, а не только на максимально достигнутые результаты.
Организационная структура компании должна быть «пирамидой», где менеджеры «основания» отчитываются перед вышестоящими руководителями. Каждый менеджер закреплен за центром ответственности. Последний является сегментом организации, менеджер (руководитель) которого отчитывается за определенный участок работ. Планирование, учет и конт роль по центрам ответственности — это система, которая измеряет и оценивает планы и действия по каждому центру ответственности. Механизм учета ответственности является неотъемлемой и обязательной составляющей внутрифирменного бюджетирования на всех трех стадиях (составление сводного бюджета, контроль исполнения, план-факт анализ исполнения). Без жесткого закрепления ответственности утвержденный проект сводного бюджета останется не более чем «благим пожеланием».
Список используемой литературы:
1. Акопов В., Анашин Ю., Павлов И., Малинин В. О реструктуризации управления на российских предприятиях в современных условиях. // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - № 1. – с. 25-30.
2. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учеб.-метод. пособие. – М.: Финансы и статистика, 1997.
3. Богуславский М.М. Иностранные инвестиции: правовое регулирование. – М. БЕК, 1996.
4. Бланк И.А. Управление активами. – К.:«Ника-Центр», 2000. –720 с.
5. Бочаров В.В. Управление денежным оборотом предприятий и корпораций. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 144 с.
6. Бочкарев А. Процесс, я тебя сосчитаю. // Эксперт. – 1998. - № 17. – с. 42-44.
7. Бусыгин А.В. Предпринимательство. – М., 1997. – 608 с.
8. Быкова А. Реинжиниринг корпораций: Манифест революции в бизнесе. – М.: Экономические стратегии, 2000.
9. Ведомости РФ, 1992, №47, ст. 2722.
10. Винслав Ю, Лисов В. Становление холдинговых компаний: правовое и организационное обеспечение. // Российский экономический журнал. – 2000, № 5-6.
11. Винслав Ю, Германова И. Холдинговые отношения и правообеспечение их становления в России и СНГ //Российский экономический журнал. – 2001, №4.
12. Голубев В. Трансформация менеджмента //Управление персоналом. – 1997. - № 8. - с.3-11.
13. Горбунов А.Р. Оффшорный бизнес и создание компаний за рубежом. – М.: «АНКИЛ», 1994.
14. Горбунов А.Р. Управление Финансовыми потоками и организация финансовых служб предприятий, региональных администраций и банков. Издание второе, дополненное и переработанное – М.: Издательская фирма «Анкил». 2000 – 224 с.
15. Горбунов А.Р. Холдинговые предприятия и их дочерние фирмы. – М.: «АНКИЛ», 1994.
16. Димов Э.М.,. Маслов О.Н, Швайкин С.К. Имитационное моделирование, реинжиниринг и управление в компании сотовой связи. – М.: Радио и связь, 2001
17. Дягилев А.В. Проблемы создания и деятельности холдинговой компании в России. //Юридический мир. – 2000, №1.
18. Как создать совместное предприятие за рубежом? – МП «Норма» , 1991.
19. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. – М.: Финансы и статистика, 1996. – 432 с.
20. Колпина Л.Г., Марочкина В.М. финансовые планы предприятий. – Мн.: Выш. шк., 1997. – 114 с.
21. Кузнецов П., Муравьев А. Государственные холдинги как механизм управления предприятиями государственного сектора. //Вопросы экономики. – 2000, №9.
22. Лаптев В.В. Акционерное право. – М.: «Контракт»; ИНФРА-М, 1999.
23. Магура М. Управление предприятием в условиях кризиса. //Директор. 1997. - № 10. – с. 34-36.
24. Мальгинов Г. Участие государства в управлении корпоративными структурами в России. // Вопросы экономики. –
25. Шиткина И. Проблемы предпринимательских объединений. //Хозяйство и право. – 2000, №6.
26. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2001.- 544 с.
27. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы, учебно-методическое пособие, - М., Финансы и статистика, 2000, - 248 стр.;
28. Ковалев В.В. Финансовый анализ. — М.: Финансы и статистика, 1995. — 53 стр.;
29. Краснова В., Привалов А. (ред.), 7 нот менеджмента, - М., ЭКСМО, 2002, - 656 стр.;
30. Лапуста М.Г., Справочник директора предприятия, - М., ИНФРА-М, 2003, - 832 стр.;
31. Лихачева О.Н., Финансовое планирование на предприятии, - М., Изд. Проспект, 2003, - 264 стр.;
32. Самсонов Н.Ф., Баранникова Н.П., Финансовый менеджмент, М., Финансы, ЮНИТИ, 1999, - 495 стр.;
33. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент (издание 5 юбилейное), - М., Перспектива, 2000, - 656 стр.;
34. Хелферт Э. Техника финансового анализа. — М.: ЮНИТИ, 1996. — 51 стрю;
35. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. — М: ИНФРА-М-1995.;
36. Шохин Е.И. (ред.), Финансовый менеджмент, - М., ФБК-ПРЕСС, 2003, - 408 стр.
ПРИЛОЖЕНИЯ
Дата: 2019-12-10, просмотров: 316.
