Параметры оценки и критерии анализа корпоративной культуры.

Организационная культура может быть оценена, проконтролирована, управляема. Анализ организационной культуры предполагает, во – первых, ее идентификацию, во – вторых, определение степени ее влияния на организационные составляющие. Критериями анализа организационной культуры являются следующие показатели:

§ «толщина» организационной культуры – относительная величина, показывающая удельный вес определяющей организационной культуры в общем количестве признаваемых членами организации субкультур;

§ «разделяемость взглядов» - показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентаций и т.д., абсолютно принимаемых всеми членами организации;

§ «широта» организационной культуры – величина, характеризующая количественное отношение членов организации, для которых данная организационная культура является доминирующей, к общему количеству членов организации;

§ конфликт организационных культур – ситуация, в которой определяющей является не одна организационная культура, а две и более. При этом следует учитывать, что конфликт организационных культур может иметь не только негативное, но и позитивное значение в зависимости от стратегии предприятия. Для нормально функционирующего предприятия, т.е. финансово устойчивого, имеющего необходимый рынок сбыта, конфликт организационных культур становится необходимым фактором развития, расширения;

§ «сила» организационной культуры – степень проявления организационной культуры и ее влияние на поведение персонала (слабую организационную культуру можно распознать на основании таких признаков: отсутствие ясных представлений о ценностях и общих убеждений относительно того, как можно достичь успеха в определенном деле; распространение беспомощности; поиск спасения в постановке краткосрочных целей; отсутствие согласия между отдельными частями организации и пр.).

При анализе организационной культуры следует выделить три основных компонента:

1) базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях, нередко связаны с видением среды, окружающей человека (группы, организации, общества и т.д.) и регулирующих ее переменных (природа, время, работа, характер отношений и т.д.);

2) ценности, которых может придерживаться человек, ориентируют в том, какое поведение можно считать допустимым или недопустимым; принятая ценность позволяет человеку принять то, как он должен действовать в конкретной ситуации;

3) «символика», посредством которой ценностные ориентации передаются членами организации, специальные документы, в которых детально описаны ценностные ориентации, легенды и мифы. [4, c.270 – 272].

Факторы формирования корпоративной культуры.

Формирование организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Э.Шайн, один из признанных специалистов в области организационной культуры, выделил пять первичных и пять вторичных факторов, определяющих формирование организационной культуры.

В соответствии с его концепцией, к первичным факторам относятся:

1) точки концентрации внимания высшего руководства – обычно то, на что обращают серьезное внимание руководители, постепенно превращается в предмет внимания и заботы сотрудников и включается в число норм, на основе которых складывается критериальная база поведения людей в организации;

2) реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации, - в силу того, что в кризисных ситуациях у сотрудников складывается обостренное восприятие происходящего в организации, и то, как руководство подходит к разрешению проблемы, находит свое дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и верований, приобретающих характер реальности для членов организации;

3) отношение к работе и стиль поведения руководителей – в силу того, что руководители занимают особое положение в организации, работники организации сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под подход руководителя к выполнению своих обязанностей и тем самым формируют устойчивые нормы поведения в организации;

4) критериальная база поощрения сотрудников – то, по каким критериям происходит поощрение сотрудников, достаточно быстро формирует их представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя в организации и определенную организационную культуру;

5) критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации – критерии, используемые руководством при работе на работу в организацию, при продвижении сотрудников и их увольнении, оказывают заметное влияние на то, какие ценности будут разделяться сотрудниками организации и, следовательно, на формирование организационной культуры.

           В группу вторичных факторов, по мнению Э.Шайна, входят:

1) структура организации – в зависимости от того, как построена организация, как распределяются задачи и функции между подразделениями и отдельными сотрудниками, у членов организации складывается определенное представление о принятых нормах и ценностях;

2) система передачи информации и организационные процедуры – регламентация поведения сотрудников, схемы коммуникации, принятые формы отчетности создают определенный климат в организации, глубоко проникающий в поведение ее членов в силу регулярности и повторяемости процедурных моментов;

3) внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация, создают у членов организации определенное представление об ее стиле, об их позиции в организации, о ценностных ориентирах, присущих организации;

4) мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации, бытующие среди персонала, способствуют тому, что система устойчивых представлений о «духе» организации сохраняется во времени и доводится до членов организации в устойчивой эмоциональной форме;

5) формализованные положения о философии и смысле существования организации – в том случае, если они должным образом доводятся до всех членов, способствуют формированию организационной культуры, адекватной миссии организации. [4, c. 272 – 274].

  Каждый из перечисленных десяти факторов при сознательном использовании определенных приемов позволяет добиться соответствия культуры принятой организационной стратегии.

Формирование корпоративной культуры: внешний и внутренний аспекты. Принципы формирования.

Организационная культура формируется как реакция на две группы проблем, с которыми сталкивается организация.

Первую группу составляют проблемы интеграции внутренних ресурсов и усилий, к которым относятся:

§ создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии;

§ установление границ группы и принципов включения и исключения из них;

§ создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепление определенного статуса за отдельными членами организации;

§ установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола;

§ выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что нет.

Ко второй группе относятся те проблемы, которые организации приходится решать в процессе взаимодействия с внешней средой:

§ определение миссии организации и ее главных задач, выбор стратегии, нацеленной на исполнение этой миссии;

§ установление специфических целей, в которых будет решаться главная задача организации;

§ выбор методов, используемых для достижения целей, достижение согласия по применяемым средствам, принятие решений по организационной структуре, системам подчинения и стимулирования;

§ разработка системы контроля – установление критериев, методов и периодичности измерения достигнутых работниками и группами результатов;

§ коррекция – определение типа действий, необходимых в отношении работников и рабочих групп, не выполнивших задания на должном уровне.

   Интегрируя в организационной культуре результаты решения внешних и внутренних проблем, необходимо опираться на основные принципы ее формирования.

1. Комплексность представлений о назначении организации. Культура должна выражать не только отношения между членами какой – либо организации, но и комплексное представление о назначении данной системы, в частности ее цели, характер продукции и рынка, определяющие эффективность ее деятельности.

2. Первоочередность определения ценностей и философии организации. Процессу формирования культуры в какой – либо организации должно предшествовать определение ценностей и философии, которые будут приемлемы и желательны для нее.

3. Историчность. Культура организации не поддается простому манипулированию, складывается годами и сама в значительной мере определяет характер экономической системы, стиль управления.

4. Отрицание силового воздействия. Нельзя искусственно насаждать в какой – либо экономической системе со слабой культурой сильную, и наоборот, или корректировать ее. Сильная культура, как и слабая, может быть эффективна в одном случае, неэффективна в другом – все зависит от конкретных условий.

5. Комплексность оценки. Оценка воздействия культуры на экономическую эффективность функционирования организации должна базироваться на комплексном подходе, предусматривающем учет не только способов прямого воздействия культуры на эффективность организации, но множества невидимых опосредованных путей влияния на нее. [4, c. 274 – 276].

Управление корпоративной культурой.

Вне зависимости от того, на каком уровне развития находится организация, ее руководство может управлять культурой, реализуя два различных подхода.

Первый подход («видение сверху») предполагает, что положения, создающие основу организационной культуры, формулируются высшим руководством в соответствии с разработанной стратегией и доносятся до подчиненных на все уровни иерархии. Для реализации этого подхода организации необходим харизматический руководитель – лидер, который сможет вызвать энтузиазм и вдохновение у большинства членов организации, передать необходимую систему верований и претворить в жизнь фундаментальные ценности и нормы поведения.

Первый подход может быть реализован через публичные заявления, выступления, демонстрацию личного примера руководителя, распространение печатной и другой информационной продукции, отражающей транслируемые ценности и свидетельствующей об их признании руководством.

Обязательное условие эффективности данного подхода – умение руководителя убедить подчиненных в наличии у себя искренней приверженности к транслируемым компонентам организационной культуры.

Второй подход («ориентация снизу») предполагает сложную, кропотливую работу менеджера по учету и анализу деталей реальной жизни организации начиная с ее самых нижних уровней. При реализации этого подхода руководитель постепенно, шаг за шагом отслеживает все происходящее в организации вплоть до незначимых, на первый взгляд мелочей, стараясь исправлять и упразднять то, что не соответствует его видению организационной культуры, и закреплять то, что ему отвечает.

   При реализации подхода «снизу» менеджер может использовать манипулирование символами и элементами материального мира организации, создавать и корректировать образцы поведения, вводить новые условия формального и неформального взаимодействия.

И первый, и второй подходы к управлению организационной культурой имеют преимущества и недостатки, но максимальный эффект дает их гибкое сочетание. [4, c. 275-276].

Очевидно, что управление организационной культурой – достаточно сложный и продолжительный процесс, поскольку базовые предположения и верования, составляющие ее основу, невозможно сформировать или изменить в короткий срок. Он предполагает управление социально – психологической адаптацией новых членов, постоянную диагностику ценностей и верований, разделяемых персоналом, изучение общих моментов и конкретных бытовых мелочей жизни организации и, наконец, продуманное планирование перечисленных аспектов. 

Целенаправленное изменение корпоративной культуры.

  Непрерывно изменяющиеся условия внешней среды требуют от организации постоянного гибкого приспособления к происходящим переменам. Поэтому с течением времени и под воздействием обстоятельств организационная культура также постоянно претерпевает трансформации. Кроме того, индикаторами необходимых перемен в организационной культуре являются увеличение текучести кадров, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией и т.п. Задача менеджера – управлять процессом изменений и целенаправленно применять методы трансформации организационной культуры.

К методам изменения организационной культуры относятся:

§ изменение объектов внимания со стороны менеджера;

§ изменения стиля управления кризисными ситуациями и конфликтами;

§ перераспределение ролей;

§ изменение направленности и содержания процесса обучения персонала;

§ изменение критериев оценки и системы методов стимулирования персонала;

§ смена организационной символики и обрядности.

Основные этапы изменения организационной культуры:

§ сбор данных, описывающих состояние основных элементов конкретной организации;

§ качественный анализ степени прогрессивности основных элементов существующей культуры, их соответствие признакам прогрессивной культуры;

§ утверждение перечня мероприятий, необходимых для формирования прогрессивной культуры конкретной организации;

§ обоснование и проектирование каждого мероприятия;

§ реализация на практике предложений по формированию прогрессивной культуры;

§ анализ эффективности предложенных мероприятий.

  Целенаправленная работа по изменению организационной культуры проводится исходя из базового предположения о том, что конструктивные изменения в культуре могут привести к соответствующим изменениям в поведении сотрудников, и наоборот. Однако следует отметить, что изменения в культуре и поведении сотрудников далеко не всегда связаны между собой.

  Существуют три возможных сочетания изменений в поведении и культуре организации. В идеале изменения, проводимые в рамках компании по изменению организационной культуры, вызывают соответствующие изменения в поведении. В этой ситуации люди по – настоящему верят в то, что нужно по –новому делать свою работу, и обладают необходимыми для этого способностями и навыками.

  Во втором случае изменения в культуре организации происходят без изменения базовых моделей поведения. При этом персонал организации может изменить одно или даже несколько основных верований, ожиданий и ценностей, сохраняя при этом привычные модели поведения. Неспособность персонала скорректировать свое поведение в соответствии с изменившимися убеждениями может объясняться отсутствием необходимой для изменений профессиональной или общепсихологической подготовки, недостаточной квалификацией, низким уровнем способностей. В таком случае можно говорить о низкой эффективности кампании по трансформации организационной культуры, поскольку изменение культуры само по себе не является самоцелью и имеет смысл только в случае выработки новых, более конструктивных моделей поведения.

Кроме того, могут происходить изменения в поведении без изменений в организационной культуре. В таких условиях сотрудник или группа сотрудников организации могут отдавать себе отчет в том, что изменившиеся условия требуют новых форм поведения. В данных условиях даже противники изменений заставляют себя «работать по – новому», несмотря на внутреннее несогласие с базовыми принципами новой организационной культуры. [4, c. 276 – 279].

Обряды (ритуалы) в изменении корпоративной культуры.

         Организационные обряды представляют собой специально организованные действа, наглядно демонстрирующие ценности и нормы поведения, принятые и поощряемые в данной организации. При продуманной и грамотной реализации системы обрядов они способствуют укреплению единства и приверженности персонала организации, позволяют увидеть ее общий образ и ценностные ориентации.

      В случае же затушевывания, потери исходного смысла обрядов, когда они либо превращаются в формальные мероприятия, либо противоречат действительному положению дел, организация ритуалов может превратиться в пустую трату времени и средств, ослаблять организацию и подрывать авторитет руководства.