Корпоративная культура – основной компонент в достижении организационных целей, повышении эффективности организации и управлении инновациями. Главная цель корпоративной культуры – обеспечение внешней адаптации и внутренней интеграции организации за счет совершенствования управления персоналом.

Корпоративная культура может как помогать организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности и внедрению нового, так и работать против организации, создавая барьеры, препятствующие выработке и реализации корпоративной стратегии. [2, c. 263].

Особенности культуры, способствующие организации в достижении успеха.

    Поскольку организационная культура играет очень важную роль в жизни организации, усилия со стороны руководства должны быть направлены на то, чтобы сложившиеся верования, нормы и ценности культуры способствовали достижению организацией успеха.

      Т.Питер и Р.Уотерман после изучения наиболее процветающих фирм описали ряд особенностей организационной культуры, способствовавших достижению этими компаниями успеха. К характеристикам «успешных» организационных культур были отнесены: вера в совершаемые действия, связь с потребителями, поощрение автономии и предприимчивости, отношение к людям как главному источнику производительности и эффективности, информированность руководства об особенностях управляемых объектов, отсутствие попыток заняться своим делом, простая управленческая структура, сочетание гибкости и жесткости в организации деятельности.

Вера в совершаемые действия. В организациях, разделяющих данную ценность, сотрудники не боятся принимать решения даже в условиях недостатка информации, откладывание решений и их реализации не поощряется. Если план действий принят и реализуется, то он оценивается сотрудниками как правильный и ведущий к успеху.

Связь с потребителем. Для успешно функционирующих организаций характерна высокая ориентация на потребителя производимых товаров или услуг, поскольку именно его удовлетворенность является главным условием процветания организации.

  Автономия и предприимчивость. В большинстве процветающих организаций руководство борется с бюрократией, способствует нововведениям, поощряет определенную степень самостоятельности, инициативности, необходимую для проявления творчества и принятия неизбежного риска.

Человек как главная ценность – наиболее важный потенциал культуры организации. В таких компаниях поддерживается вера в то, что уважительное отношение к работникам, создание адекватной системы мотивации и стимуляции труда ведет к успеху организации. Таким образом, предполагается, что эффективность организации напрямую зависит от удовлетворенности людей различными аспектами членства в ней.

Информированность руководства об особенностях управляемых объектов. Исследования показывают, что в успешных организациях управление никогда не осуществляется из «закрытых кабинетов» руководства. Менеджеры преуспевающих компаний непосредственно следят за состоянием дел на управляемых объектах, поощряют их, работают в тесном контакте с подчиненными на основных местах их работы.

Стремление заниматься «своим делом». Несмотря на то, что преуспевающие организации, как правило, стремятся к завоеванию новых сегментов рынка и расширению сфер деятельности, в этих компаниях не практикуется серьезное отклонение от основного бизнеса в сторону незнакомой деятельности. Попытки заняться «не своим делом» обычно чреваты серьезными материальными и временными затратами, мешают основной деятельности, угрожают сложившемуся имиджу организации.

Простая управленческая структура характерна для преуспевающих фирм с наличием небольшого числа уровней управления. Кроме того, штат управленцев, особенно на высших уровнях иерархии, также сравнительно невелик. Статус и авторитет менеджера определяется не количеством его подчиненных, а результатами деятельности и его влиянием на дела организации.

Сочетание гибкости и жесткости в организации деятельности. Несмотря на то, что гибкость и жесткость объективно являются противоположными по своему содержанию нормами, процветающим компаниям удается их сочетать. Гибкость в организации деятельности при этом обеспечивается через сведение к минимуму руководящих вмешательств в дела подчиненных, предоставление им известной свободы действий в рамках поставленных задач. Руководство поощряет новаторство и готовность к оправданному риску. Жесткость проявляется в высокой организованности успешных компаний за счет того, что все работники понимают и принимают ценности и нормы компании. Эта высокая степень принятия корпоративной культуры объединяет и интегрирует отдельные личности и сводит к минимуму необходимость введения регулирующих процедур и жесткого контроля. [4, c. 264 – 266].

Влияние корпоративной культуры на самообучаемость организации.

Современные социально – политические и экономические условия меняются столь динамично и кардинально, что для достижения высокого уровня эффективности организации должны постоянно гибко приспосабливаться к изменяющимся условиям окружающей среды. Исходя из этого, особую актуальность приобретает концепция самообучающейся организации, культура которой предполагает использование различных методов и технологий для совершенствования поведения отдельных людей и рабочих групп. Реализация данной концепции связана с созданием условий, в которых организация будет способна самообновляться, непрерывно расти и совершенствовать свою структуру в зависимости от изменения объективных условий.

В психологии управления описан ряд параметров культуры самообучающихся организаций, которые могут рассматриваться как необходимое условие обеспечения организационной эффективности:

1. Обучающий подход к стратегии подразумевает, во – первых использование технологий стратегического планирования на различных уровнях организации, во – вторых, проведение регулярного анализа и учета управленческих ошибок.

2. Партиципативная стратегия управления – привлечение персонала к принятию стратегических решений. С этой целью в организации вырабатываются механизмы создания и обеспечения деятельности рабочих и проблемных групп.

3. Оптимизация внутренней системы коммуникации, обеспечивающая поступление информации сверху вниз и снизу вверх в полном объеме, для чего создается несколько каналов информирования сотрудников и обеспечивается возможность передачи сообщений руководству.

4. Поощрение гибкости. В самообучающихся организациях поощряется введение инноваций, инициаторами которых могут выступать не только руководители, но и работники, занимающие в организации различное положение. При этом независимо от того, кто выступает инициатором нововведения, время его внедрения определяется исключительно объективными сроками необходимых приготовлений.

5. Осмысленное структурирование. Создание новых подразделений и упразднение существующих определяется содержанием стратегических планов самообучающихся организаций.

6. Коммуникация с внешней средой предполагает существование в организациях сотрудников, ответственных за сбор и анализ информации, поступающей извне, а также за информирование организационного окружения. Эти сотрудники представляют отчеты о ситуации на рынке, имидже организации, планируют и организуют PR – акции, отслеживают несанкционированные утечки информации.

7. Обучение на опыте других компаний. Эффективные организации характеризуются высоким уровнем информированности о состоянии дел у конкурентов, сравнивают свои действия и результаты с их показателями и перенимают все, что может способствовать улучшению рабочих показателей.

8. Создание климата учебы означает создание и реализацию системы обучения и профессионального роста персонала с использованием разнообразных форм обучения в самой организации и вне ее.

9. Возможность профессиональной самореализации персонала обеспечивается мероприятиями по планированию карьеры каждого сотрудника в соответствии с его способностями и рабочими результатами. [4, c. 266 –268].

 Проблема совместимости культуры и стратегии развития организации.

  Известно, что объективно успешные стратегические планы могут при реализации привести к разрушительным последствиям, если поставленные цели и выбранные средства их реализации не соответствуют разделяемым в организации верованиям, нормам и ценностям.

   В реальных организациях практикуются четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры организации:

1. Культура, серьезно препятствующая эффективной реализации выбранной организационной стратегии, игнорируется. Руководители никак не учитывают рассогласование принимаемых решений с существующей системой ожиданий, норм, ценностей и настроений персонала. В этом случае выполнение профессиональных обязанностей обеспечивается системой жесткого контроля и реализацией соответствующих санкций. Как правило, такой подход малоэффективен, поскольку порождает напряженность в отношениях между руководителями и подчиненными, снижает уровень мотивации и лояльности работников.

2. Система управления подстраивается под существующую в организации культуру. В этом случае руководители признают существование культурных барьеров, препятствующих реализации выбранной стратегии, и пытаются найти способ преодоления этих препятствий без внесения серьезных изменений в стратегические планы. При серьезной несовместимости стратегий и культуры такой подход, малоэффективен, поэтому еще на стадии разработки стратегии следует воздерживаться от идей явно противоречащих существующей культуре.

3. Предпринимаются попытки изменения организационной культуры с целью обеспечения ее соответствия выбранной стратегии. Несмотря на то, что этот подход самый трудоемкий и требует затрат времени и материальных ресурсов, его реализация является основой достижения долговременного успеха организации.

4. Изменяется стратегия с целью ее подстраивания под организационную культуру. В этом случае руководители либо изначально, либо в ходе выполнения стратегии устанавливают цели, которые соответствовали бы принятым нормам, ценностям, верованиям и моделям взаимоотношения, разделяемым среди персонала. [4, c. 268 – 269].

    Несмотря на то, что можно выделить общие характеристики организационных культур преуспевающих фирм, создание культуры, способствующей эффективности компании невозможно без учета специфики ее деятельности. Поэтому перед каждой компанией стоит проблема соответствия существующей в ней культуры разрабатываемой стратегии.