Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
Теоретические основы управления персоналом на предприятиях гостиничной индустрии.
Общие сведения о гостинице ОАО «Россия».
Гостиница ОАО «Россия» была основана в 1973 году, основная реконструкция завершена в 2008 году. Гостиница является коммунальным унитарным предприятием. Открытое акционерное общество Гостиница «Россия», действует в соответствии с действующим законодательством и Уставом Общества. Общество является юридическим лицом с момента его государственной регистрации. Имеет в собственности обособленное имущество, самостоятельный баланс, счета в банках, может от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество организовано 7 августа 2001 года. Местонахождение: 443099,РФ г. Самара, ул. Максима Горького, 82 Генеральным директором является Ибрагимова Эльфия Мингалеевна. Размер уставного капитала 678,9 (млн рублей). Целью общества является извлечение прибыли от разработки, реализации и внедрения новых технологий и продукции технического и технологического назначения. Что касается, предмета деятельности, то в Уставе перечислено 27 направления, включающих практически все виды деятельности, которые могут осуществляться на территории Самары. Это, по-видимому, сделано с целью избежать различных юридических проблем и волокит, которые имеют место при внесении изменений в Устав, в случае изменения направлений деятельности объединения в будущем. Основными видами деятельности, осуществляемыми объединением в настоящем, являются:
1) гостиничное и сервисное обслуживание;
2) оказание транспортных и бытовых услуг;
3) организация общественного питания;
4) организация досуга;
5) оказание спортивных услуг;
Обслуживание деловых встреч, приемов, делегаций.
Гостиница ОАО «Россия» - 12-ти этажный современный гостиничный комплекс, способный принять одновременно более 200 гостей. В отеле 160 номеров различной категории, в которых созданы все условия для работы и отдыха. В среднем в месяц гостиница обслуживает около 2000 номеров/суток или 2600 человек/суток. Гостиница предоставляет различного рода номера для проживания: одноместные и двухместные номера, люксы и фешенебельные апартаменты. Учитывая пожелания гостей, отель постоянно развивает свою инфраструктуру и в настоящее время предлагает следующий комплекс дополнительных услуг: Бронирование гостиничных номеров, охраняемая стоянка у входа в отель, кафе, коктейль-бар, бар с бильярдом, междугородняя и международная связь из номера, парикмахерская, спутниковое телевидение (бесплатно), Wi-Fi Интернет, деловой центр, оргтехника (бесплатно), ремонт, стирка одежды. Конечными потребителями услуг, предоставляемых гостиницей, являются гости, которые приезжают из городов, России и Зарубежья. Потребителями являются бизнесмены (30% от общего числа проживающих), менеджеры (20%), постояльцы, находящиеся в командировках, чаще всего водители (15%), артисты (10%), работники бюджетных организаций (10%) и другие. В настоящее время гостиница обслуживает в среднем около 80 человек в сутки, хотя руководство компании прогнозирует увеличение спроса в будущем на 10%. Далее необходимо рассмотреть основных поставщиков ОАО гостиница «Россия», поставщиками в данной сфере услуг можно назвать предприятия, с которыми заключены, так называемые, агентские договора. Это крупные предприятия города Набережные Челны, Самары, Москвы такие как: «Расстал», «Челны хлеб», «Самарская государственная филармония», и другие. Московские фирмы: «Ника Тревел», «Тур - Сервис» .
2.2. Анализ численности и состава персонала гостиницы ОАО «Россия».
Оперативный учет явок работников и их пребывания на работе ведется в целом по гостинице в специальном табеле учета использования рабочего времени (форма №Т-13). Табели необходимы как для учета использования рабочего времени всех категорий работников, так и для контроля за соблюдением ими установленного режима работы, расчетов с ними по заработной плате и получении информации об отработанном времени. Табель составляется в одном экземпляре лицом, уполномоченным на его ведение. Табель открывается 1-го числа каждого месяца и передается в бухгалтерию 2 раза в месяц:
-для корректировки суммы выплат за первую половину месяца (аванса);
-для расчета заработной платы за месяц.
Гостиница самостоятельно, но в соответствии с законодательством, устанавливает штатное расписание, формы и системы оплаты труда, премирования. Проведём анализ количественного и качественного состава рабочих кадров в гостинице исходя из документации инспектора по кадрам. Численность состав персонала гостиницы представлен в таблице 2.2.
Таблица 2.2
За 2009-2010 гг. (чел.)
| Дата | Персонал гостиницы | Персонал кафе и баров | Итого персон | ||||||
| Числен | Ж | М | Числен | Ж | М | Числен | Ж | М | |
| 05.01.2009 | 146 | 101 | 45 | 124 | 73 | 51 | 270 | 174 | 96 |
| 12.01.2010 | 151 | 104 | 47 | 110 | 71 | 39 | 261 | 175 | 86 |
| 12.05.2010 | 153 | 106 | 47 | 137 | 79 | 58 | 290 | 185 | 105 |
На январь 2009 года установлена общая численность персонала гостиницы 294 человека, из них 107 мужчин и 187 женщин, что составляет 36% и 64 % соответственно. Большую часть персонала гостиничного комплекса составляют женщины различных возрастных категорий, которые заняты в службе приема и размещения, бухгалтерии, хозяйственной службе, а также в ресторанном комплексе. Возраст большей части персонала, занятого в гостинице (54,5%) -0-39 лет. Около 80% занятых находятся в возрасте 30-49 лет. Статискика возврата представлена в таблице 2.3.
Таблица 2.3
Таблица 2.3.1
Интерпретация числовых значений (Iуд)
| Числовое значение | Интерпретация |
| от +1,0 до +0,6 | Высокий уровень удовлетворенности |
| от 0,59 до +0,2 | Средний уровень удовлетворенности |
| менее 0,19 | Низкий уровень удовлетворенности |
Таблица 2.3.2
Общий индекс удовлетворенности персонала равен 0,53, что говорит о среднем уровне удовлетворенности работой. Согласно результатам, табличным результатам можно оценить не только средний индекс удовлетворенности по конкретному фактору, но и общий индекс удовлетворенности производственной ситуацией в конкретном отделе гостиницы. Если рассматривать таблицу 2.3.1. по соответствующим столбцам, можно сделать выводы о причинах неудовлетворенности персонала этих служб. В ресторанном комплексе причинами недовольства являются отсутствие перспектив карьерного роста и возможности повышения квалификации, недовольство отношениями с новыми сотрудниками. Что же касается службы приема и размещения, то здесь обращает на себя внимание снижение уровня мотивации в связи с низким уровнем социальной защищенности, плохими отношениями с непосредственным руководителем и недостаточным вниманием к новичкам. Также отрицательное влияние оказывает отсутствие перспектив карьерного роста и возможности повышения квалификации. Причины недовольства хозяйственной и инженерно - технических служб можно объяснить теми же причинами, но также следует отметить плохие условия труда в инженерно- технической службе. Далее приведем ранжирование факторов степени удовлетворенности. В таблице 2.3.3представлены факторы которые ранжированы по степени удовлетворенности сотрудников ОАО «Россия» каждым из них. Эта процедура позволяет сгруппировать факторы производственной ситуации в зависимости от значения среднего индекса удовлетворенности
Таблица 2.3.3
Руководство ОАО «Россия» имеет не вполне адекватное представление об удовлетворенности сотрудников своей гостиницы. Результаты анкеты неприятно удивили директора, уверенного, что работники полностью удовлетворены условиями труда, заработной платой, знают о проводимой в организации кадровой и социальной политике. Мотивация работников в гостинице опирается на теорию ожидания. Каждый человек, выполняя работу и достигая цели, ожидает вознаграждения. Если его не устраивает вознаграждение, то он не хочет работать. Систему оплаты труда в ОАО «Россия» можно назвать гибкой, она стимулирует повышение производительности труда, обладает достаточным мотивационным эффектом. Рост оплаты труда не опережает темпов роста производительности, эффективности. Гибкость системы оплаты труда - в том, что определенная часть заработка ставится в зависимость от общей эффективности работы предприятия, и если рабочий допустил ошибку, он должен расплачиваться за нее.
В современных условиях для стимулирования повышения эффективности и производительности труда работников руководству гостиницы необходимо поменять не только систему оплаты труда, но и сам подход к ее формированию, нужны иные психологически установки, мышление и шкала оценок. Необходимы новые подходы к формированию трудового коллектива предприятия.
2.4.Оценка предпочтений и удовлетворенности потребителя
Для оценки эффективности своей деятельности, в гостинице ОАО «Россия» ежегодно проводятся опросы потребителей услуг (гостей) на предмет их ожиданий и предложений по обслуживанию в гостинице. Один из таких вопросников представлен в приложении 1. Изучение степени удовлетворенности потребителя позволяет оценить вклад различных составляющих качества предоставляемых услуг в общее мнение потребителя о качестве исследуемого объекта. Для данной оценки необходимо определить важность составляющих качества работы по пятибалльной системе. Оценки представлены в таблице 2.4.1
Таблица 2.4.1
Важность составляющих качества работы по пятибалльной шкале
| Степень удовлетворенности потребителя качеством исполнения каждого компонента дерева | Оценка | Балл | Способ предоставления результата опроса по удовлетворенности |
| Полностью неудовлетворен | Плохо | 1 | 0 |
| Неудовлетворен | Неудов. | 2 | 25 |
| Нейтрален | Удовлетр. | 3 | 50 |
| Удовлетворен | Хорошо | 4 | 75 |
| Полностью удовлетворен | Отлично | 5 | 100 |
Для анализа потребительской удовлетворенности 108 потребителям было предложено заполнить анкету и оценить:
1) Важность десяти предложенных исследователем составляющих работы гостиницы по пятибалльной системе, показанной выше;
2) Качество этих составляющих по пятибалльной системе.
Таким образом, первая часть вопросов ориентированна на выяснение того, как должно быть (желаемое обслуживание для каждого клиента), а вторая часть это оценка услуг предоставленных в гостинице (полученное обслуживание каждым клиентом). Как уже отмечалось выше, для гостей самыми важными компонентами обслуживания являются радушный прием в рецепции, чистота номеров, обслуживание в ресторане, географическое местоположение гостиницы. Если последнее изменить уже не предоставляется возможным, то остальные компоненты полностью зависят от умения руководства управлять персоналом гостиницы.
Таблица 2.5.
Рекомендации по совершенствованию процесса управления персоналом гостиницы ОАО «Россия»
| Рекомендации | Необходимые мероприятия | Возможные результаты |
| 1. Отработать процедуру адаптации новых сотрудников | 1. Разработать план адаптации 2. Проводить мероприятия помогающие адаптанту быстрее влиться в коллектив | 1. Улучшение внутреннего микроклимата. 2. Снижение текучести 3. Уменьшение издержек, связанных со временем достижения новыми сотрудниками необходимых показателей работы 4. Закрепление вновь принятых работников в гостинице, повышение их мотивации |
| 2. Ввести систему планирования карьеры | 1. Составление графика учёта руководителей и специалистов 2. Разработка положения о продвижении по службе 3. Выявление резерва должностей | 1. Улучшение психологического комфорта 2. Рост удовлетворительности трудом 3. Рост производительности труда 4.Снижение текучести |
| 3. Разработка политики обучения | 1. Постановка цели и формулирование задач обучения 2. Составление плана обучения 3. Утверждение Положения по обучению и повышению квалификации 4. Проведение конкурсов среди персонала | 1. Улучшение психологического климата 2. Снижение количества конфликтов 3. Рост качества предоставления услуг 4. Сокращение сроков выполнения работ 5. Рост удовлетворительности трудом |
| 4. Улучшение условий труда в инженерно-технической службе | 1. Модернизация системы вентиляции помещения 2. Проведение косметического ремонта помещений 3. Усовершенствование системы освещения | 1. Рост удовлетворительности трудом 2. Сокращение потерь от нетрудоспособности 3. Снижение текучести |
| 5. Введение элементов демократизации управления | 1. Передача полномочий, перераспределение обязанностей. 2. Переход к контролю по отклонениям | 1. Повышение заинтересованности 2. Изменение форм ответственности 3. Освобождение времени руководителя для решения стратегических задач |
| 6. Повышение уровня социальной защищенности | 1. Разработать план содержания детей в детских дошкольных учреждениях 2. Утвердить план организации отдыха 3. Рассмотреть возможности предоставления льгот в виде оплаты Вузовских программ обучения | 1. Восстановление сил работников 2. Рост удовлетворенности трудом 3. Повышение уровня мотивации сотрудников 4. Рост качества предоставления услуг |
| 7. Снижение уровня конфликтности работников | 1. Анализ причин высокого уровня конфликтности в ресторанном комплексе и службе приема и размещения 2. Обучение руководителей подразделений технологиям предотвращения и разрешения социальных конфликтов 3. Использовать посредничество, как эффективный способ разрешения острых разногласий и деловых споров | 1. Повышение уровня удовлетворенности трудом 2. Совершенствование организационной культуры предприятия 3. Улучшение внутреннего микроклимата в организации |
Руководителям необходимо четко понимать, что стратегия работы с персоналом должна подняться с позиции функционального обслуживания производства на реально стратегический уровень, когда управление персоналом рассматривается как процесс, который пронизывает организацию от входа до выхода, взаимодействуя со всеми прочими организационными процессами. В рамках такого подхода работа с персоналом приобретает свою специфику, основная особенность которой - коррекция не отдельных кадровых процедур, а всей стратегии управления организацией в целом. Неэффективным приемом будет попытка изменить стратегию, воздействуя лишь на поведение подсистем и людей.
Заключение.
В наше время гостиничная индустрия представляет собой отрасль с высоким уровнем конкуренции. Новые концепции создаются с целью максимально полного удовлетворения потребностей определенных групп потребителей. Предприятия создаются, а через некоторое время часть из них не выдерживает конкуренции и выходит из бизнеса. В гостиничном хозяйстве слово "сервис" означает систему мер, обеспечивающих высокий уровень комфорта, удовлетворяющих самые разнообразные бытовые, хозяйственные и культурные запросы гостей. И с каждым годом эти запросы и требования к услугам повышаются. И чем выше культура и качество услуг обслуживания гостей тем выше имидж гостиницы, тем привлекательнее она для клиентов и, что не менее важно сегодня тем успешнее материальное процветание гостиницы. Важной ответственной задачей для гостиниц является создание репутации предприятия высокого качества обслуживания. Высокое качество обслуживания гостей обеспечивается коллективными усилиями работников всех служб гостиницы постоянным и эффективным контролем со стороны администрации, проведением работы по совершенствованию форм и методов обслуживания, изучению и внедрению передового опыта, новой техники и технологии, расширению ассортимента и совершенствованию качества предоставляемых услуг. В условиях сегодняшней конкуренции предприятия индустрии гостеприимства, если они хотят выжить, не могут больше опираться на традиционные неэффективные консервативные методы управления персоналом. Для решения поставленных задач в работе подробно разобраны структура управления персоналом в гостинице «Россия», определен индекс потребительской удовлетворенности, Основываясь на результатах проведенного анализа в можно сформулирововать основные недостатки процесса управления персоналом:
1)Отсутствие отлаженного процесса адаптации сотрудников, следствием чего является и низкий уровень удовлетворенности работников.
2) В гостинице нет политики обучения персонала, что является демотиватором способному убить всякую инициативу и заинтересованность сотрудника, отсюда следует и неудовлетворенность гостей гостиницы.
В процессе исследования выявлены причины вышеперечисленных недостатков и рекомендованы следующие варианты их устранения:
1. При привлечении персонала компании рекомендуется активнее использовать информацию о собственной организации: логотипы, атрибутику, сведения об основной деятельности, указание на количество лет работы на рынке и другие индикаторы стабильности. Размещение имиджевых материалов в тех же изданиях, где размещаются объявления о найме способно увеличить уровень требований к квалификации кандидатов.
2. После проведения этапа отбора, при мотивировании персонала на выход в компанию следует больше говорить о коллективе, корпоративных традициях, рабочей атмосфере, возможности применять имеющиеся знания и навыки, расти вместе с ростом компании.
3. Необходимо разработать процедуру адаптации новых сотрудников, целью которой является обеспечение более быстрого вхождения в должность (профессию) принятого работника, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа организации, уменьшение дискомфорта первых дней работы. В работе разработан примерный план адаптации для гостиницы ОАО «Россия»
4. Для передачи традиций, правил и других элементов корпоративной культуры не достаточно только внешней атрибутики и единых требований к уровню обслуживания. Это не формирует должного чувства приверженности компании и восприятия ее философии. От внешних элементов пора переходить к внутренним (летопись, кодекс, миссия, внутренние издания). Это особенно актуально для малых компаний, где работа каждого сотрудника влияет на результат работы всего коллектива.
5. Очень важно разработать политику обучения персонала, т.к. отсутствие сформулированной политики обучения приводит резкому снижению уровня мотивации сотрудников в данной организации. В процессе исследования этой проблемы, был разработан годовой план обучения персонала для гостиничного комплекса и положение по обучению и повышению квалификации персонала. Разумно будет отслеживать уровень оплаты труда в целом в отрасли или отдельно по профессиональным группам, чтобы не допустить иллюзию занижения оплаты труда у персонала. В качестве основного решения стоящей перед гостиницей проблемы снижения наполняемости номерного фонда предлагается систематическое проведение анализа качества предоставляемых гостиничных услуг с целью оперативного реагирования на изменяющиеся запросы потребителей. В долговременной перспективе упомянутая система позволит создать базу для предоставления услуг более высокого качества по сравнению с конкурирующими аналогами, что в свою очередь, повысит уровень наполняемости гостиницы и финансовые показатели работы ОАО «Россия» В работе представлены некоторые данные, которые могут буду полезны руководителям компаний и служб персонала при формировании кадровой политики, разработке системы привлечения, мотивации и повышения уровня приверженности персонала. Проведение детальных исследований внутри компании способно реально выявить барьеры, препятствующие получению полной отдачи от персонала, вызывающие текучесть кадров, стимулирующие возникновение конфликтных ситуаций.
Результаты проведенного анализа в ходе работы и рекомендации по анализу процесса управления персоналом применимы в любой гостинице РФ, что обуславливает ее практическую ценность.
Библиографический список литературы.
1)Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе. - М.: Дашков и К, 2006. -368с.
2)Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. – 2004 № 1. С. 50-52.
3)Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов 2-е изд., пер. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2004. - 560 с.
4)Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. Экономист. 2005. № 4. С. 28-31.
5)Белкин В. , Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита2005.№7.
6)Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка/ - М.: Изд. Экономика 2005 579с.
7)Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Изд. Юристъ, 2003 496с.
8)Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2000. - 296с.
9) Волгин Н. ВИЛАР: Мотивационная основа эффективного труда.// Человек и труд. - 2003. - №4. - С. 75-79.
10) Волгин А.П., Матирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт ФРГ. - М.: Изд. Дело, 2003 - 543с.
11)Ганов К.В. Экспресс - адаптация работников на предприятии// Бизнес без проблем. Персонал - 2005.-№11. - С.53-58.
12)Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2005.- № 1. - С. 169-174.
13)Джон Р.Уокер Введение в гостеприимство. Перевод с английского. - М.: Юнити, 1999. - 163 с.
14)Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 2003.- 412с.
15)Ильина Е.Н. Туроперейтинг: организация деятельности: Учебник. - М: Финансы и статистика, 2005. - 256 с.
16)Коханов Е. Ф. Отбор персонала и введение в должность - М.: Изд. ЭКСМО Пресс, 2004 - 684с.
17)Крейчман Ф. С. Гибкая система оплаты труда.// ЭКО. - 2004. - №3. - С. 69.
18)Мордовин С. Л. Управление персоналом: современная российская практика. 2е изд. - Спб.: Питер, 2005. -296с.
19)Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства. - М.: Экономика, 2005. - 245 с.
20)Чудновский А.Д. Гостиничный и туристический бизнес: Учебник. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 2004. - 168с.
21)Щевелев А.И. Мотивация - успешный ключ к управлению персоналом.// Управление персоналом. - 2004. - №1. - С. 54-57.
Приложения
Приложение 1
Примерный план адаптации сотрудников ОАО «Россия»
| Мероприятия | Исполнитель | Форма | Сроки |
| Составление характеристики по результатам собеседования | Менеджер по персоналу | Письменная характеристика | До поступления на работу |
| Оформление документов (заявление, трудовая книжка, договор) | Секретарь | Письменно | В течение 5 дней |
| Ознакомление новичка с политикой компании (миссией, целями, внутрикорпоративной культурой, традициями, условиями труда, формой оплаты и т.д.) | Непосредственный руководитель | Беседа | На предварительном собеседовании |
| Объяснение основных задач деятельности и непосредственных обязанностей | Непосредственный руководитель | Беседа | На предварительном собеседовании |
| Подготовка рабочего места | Секретарь | 1-й день работы | |
| Ритуал вхождения: - представление коллегам по работе; - помещение информации о сотруднике на стенд; - присутствие на совещании; - совместное чаепитие | Руководитель | На совещании | 1-я неделя работы |
| Назначение наставника | Руководитель | Устно | На первом совещании |
| Ознакомление с видами отчетности (бланки, формы, порядок ведения); ответы на вопросы | Наставник | Пакет документов, беседа | 1-я неделя работы |
| Правила работы с оргтехникой | Секретарь | Практическая демонстрация | 1-я неделя работы |
| Знакомство с компьютерной базой данных | Секретарь | Практическая демонстрация | 1-я неделя работы |
| Введение в рабочую группу, привлечение в участии в проектах | Непосредственный руководитель | На совещании | По мере необходимости |
| Периодический контроль качества и эффективности деятельности | Наставник | На совещании, личный контакт | По мере необходимости |
| Проведение промежуточного собеседования по вопросам адаптации, выявление возникающих трудностей | Наставник | Личный контакт | Через 1-1,5 месяца |
| Проведение предатистационной беседы (планирование карьеры) | Непосредственный руководитель, менеджер по персоналу | Личный контакт | Через полгода |
| Составление плана-отчета к аттестации | Новый сотрудник (с помощью наставника) | Письменно | |
| Проведение аттестации | Руководство | Через год |
Приложение 2
ПЛАН ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ГОСТИНИЦЫ ОАО«РОССИЯ» НА ГОД
Виды уборки номерного фонда и служебных помещении. Требования стандартов и инструкций.
Правила поведения персонала гостиниц Стиль в обслуживании гостей. Требования, предъявляемые к внешнему виду и личной гигиене персонала гостиниц..
Планирование и организация покупок, получение, хранение и выдача предметов хозяйственного обихода и производственно-технического назначения.
Деловая этика.
План обучения работников службы общественного питания:
Теоретические основы управления персоналом на предприятиях гостиничной индустрии.
Дата: 2019-12-10, просмотров: 313.