1. В прикладных исследованиях в отличие от фун­даментальных всегда есть конкретный заказчик. Именно за­казчик обычно выступает инициатором исследования, чувствуя потребность в изменении ситуации — «надо что-то делать».

2. В прикладных исследованиях всегда известен объект исследования (конкретная организация или подразделение ор­ганизации) и, как правило, не очень ясен предмет — что именно

1 Готлиб А.С.

194                                                   Часть II - Исследовательские практики

должно изучаться. Да и сама проблема может четко не артику­лироваться заказчиком: задача социолога здесь состоит в том, чтобы в процедуре общения с заказчиком четко обозначить са­му проблему, выявить контуры предмета исследования'.

3. В прикладных исследованиях чаще всего не разрабатыва­
ется собственный оригинальный инструментарий, а использу­
ются уже готовые социологические методики, пригодные для
решения аналогичных исследовательских задач. Эти методики
лишь адаптируются к конкретной изучаемой социальной ситу­
ации. Это происходит потому, что прикладные исследования,
как правило, проводятся в часто встречающихся, типичных си­
туациях, хотя понятно, что типичность эта относительна: в
противном случае не было бы нужды адаптировать готовую ме­
тодику к конкретной ситуации.

Очевидно, что эффективность прикладных исследований самым тесным образом «завязана» на «банк» этих методик, их реальное разнообразие и качество. Сегодня создание банка со­циологических методик, куда каждый исследователь мог бы в случае необходимости обратиться, — достаточно серьезная проблема, хотя отдельные социологические методики на рын­ке информационных услуг все-таки присутствуют.

4. Итогом прикладного исследования является отчет, где главный акцент должен быть сделан на конкретных управленче­ ских решениях, ради которых и затевалось исследование. Мето­дология и методики, используемые для описания и объяснения изучаемой ситуации, для выработки конкретных путей ее из­менения, описываются бегло, т.к. они здесь играют подсобную, вспомогательную роль, язык такого отчета не должен изобило­вать «тяжелыми» научными терминами. Он ориентирован прежде всего на заказчика-управленца, должен быть им понят и воспринят.

5. Программа прикладного исследования принципиально отли­ чается от программы фундаментального: все элементы в ней должны быть нацелены на управленческие решения. Програм­ма включает следующие элементы:

Тема 1 * Типы в классической парадигме

— формулировку задач с указанием того, как эта задача связа­ на с практическим результатом, для чего она нужна в иссле­довании;

— краткое концептуальное обоснование. Здесь описывается проблема исследования, уточняются основные понятия: да­ются их теоретическое описание и способ их эмпирическо­го изучения. Обосновывается объект: конкретные социаль­ные группы или подразделения организации, которые будут изучаться;

— методическую часть, включающую обоснование и расчет выборки исследования, краткое описание методов сбора и обработки информации;

— рабочий план исследования. В нем фиксируются этапы проведения исследования, сроки, ответственные исполни­тели.

б. Логика организации исследовательского поиска в прикладном исследовании также подчинена главной цели — выработке управленческих решений для изменения ситуации в нужном направлении. Следует особо подчеркнуть, что в этом типе исследования сами пути преобразования проблемной ситуации получаются не как логические выводы-продолжения теоретического объяснения, но как результат специального, особым образом организованного исследовательского процес­са.

Модели такого процесса представлены в работах известных российских социологов В.Герчикова' и Г.Батыгина'. Незначи­тельно отличаясь друг от друга, эти модели сходны в одном: в них в качестве завершающих элементов логики исследования включены социальное экспериментирование по опытному внедрению предложенных нововведений, освоение (внедре­ние) нововведения в целом. На наш взгляд, это неверно. Лю­бое научное исследование, по нашему мнению, есть специаль­но организованная познавательная деятельность, результатом которой всегда выступает знание, которое в классическом

' Для этой цели может использоваться и разведка как опре­деленный этап исследования, подробнее о которой будет рассказано дальше.

¹ Герчиков В . И . Социальное планирование и социологиче­ская служба В промышленности. С. 172-176.

' Бзтыгин Г . С - Обоснование научного вывода в прикладной социологии. С. 228.

196

Часть II • Исследовательские практики

Тема 1 • Типы в классической парадигме

197

варианте может быть либо определенной теорией, либо неко­торой совокупностью эмпирических обобщений, либо набо­ром конкретных путей изменения изучаемой ситуации (но­вовведений).

Освоение же этих нововведений, как пробное, экспери­ментальное, так и основное, тотальное, есть практическая пре­образовательная деятельность, которая называется социо-ин-женерной или проектировочной деятельностью социолога. Социолог может принимать в ней участие наряду с управлен­цами, подготавливая определенные нормативные документы, регламентирующие нововведение, разрабатывая конкретные социальные технологии его внедрения, производя оценку его эффективности, но это, как говорится, — «уже совсем другая песня». В этой деятельности «после исследования» социолог вы­ступает не как исследователь, а как социоинженер. Мы счита­ем правильным привести здесь модель логики прикладного исследования, предложенную Г.Батыгиным, но без «внедрен­ческих» элементов, т.е. ее «усеченный» вариант (рис. 1).

Описание ситуации

Прогнозируемая модель

т

* Дерево» возможных решений

Сбор и анализ информации для проверки гипотез относительно пригодности вариантов возможных решений

В этой схеме нормативная модель изучаемой ситуации озна­чает должное ее состояние, к которому необходимо стремиться, чтобы обеспечить нормальное функционирование организа­ции.

Прогнозируемая модель означает возможное состояние ситуа­ции (его прогнозирует социолог) в елучае, если никакие меры по ее изменению не будут приняты.

«Дерево» возможных решений здесь — вся «вселенная» ти­ пичных решений, которые когда-либо уже использовались или могли быть использованы в аналогичных ситуациях. Главный поставщик этих решений — литература, «чужой» опыт решения сходных проблем. Большую услугу здесь могут оказать экспер­ты внешние и внутренние, т.е. эксперты со стороны и специалис­ты, работающие в самой организации и знающие проблемную ситуацию изнутри. Немаловажное значение имеет и личный опыт исследователя, его знание жизни.

«Дерево» принятых решений — это совокупность конкретных решений, пригодных и эффективных «здесь и сейчас», в дан­ной проблемной ситуации. Эти решения отбираются из всего спектра возможных — самыми различными способами: экспе­ртным опросом, игровыми методами, с помощью фокус-групп' с потенциальными субъектами предлагаемых нововве­дений и т.д.

Следует сказать, что логическая последовательность этапов прикладного исследования, представленная в модели, может не совпадать с логикой его организации, временной последова­тельностью организационных этапов исследования. Реальная практика организации такого типа исследования предусматри­вает возможность «свертывания» ряда его логических элемен­тов в один организационный этап. Так, в рамках описания проблемной ситуации (как правило, это опрос участников си­туации) можно одновременно получить информацию и о при­годности предлагаемых нововведений: оценить их восприятие, возможные социальные последствия и т.д. Могут быть совме­щены во времени, например в рамках фокус-группы, разработ-

«Дерево» принятых решений

Рис. 1. Логика прикладного исследования

' Фокус - rpynna — сокращенное название метода фокусиро­ванного группового интервью, о котором подробно расска­зывается в Теме 3, Часть II.

Часть II ' Исследовательские практики

ка спектра возможных решений и нахождение наиболее при­емлемых из них — «принятых» решений.

Попробуем разобраться, как в действительности протекает прикладное исследование, на примере из нашей исследова­тельской практики.

Исследование это было осуществлено в 1990 г. под руководством автора. Объектом исследования выступал транспортный цех одного из крупных новокуйбышевских нефтехимических предприятий. Проблема состояла в затянувшемся межличностном конфликте меж­ду руководителями подразделения: начальником цеха и его замести­телем. Заказчиком исследования выступала администрация предпри­ятия, заинтересованная в нормальном функционировании этого подразделения. Нам предстояло выяснить «силу» и «масштаб* данно­го конфликта. Интуитивно мы предполагали, что конфликтная ситу­ация «захватила» в свои «сети» и рядовых рабочих, «бросив» их в про­тивостоящие друг другу, «воюющие» лагеря.

Описание ситуации здесь означало прежде всего оценку социаль­ной напряженности в цехе, оценку рабочими конфликтной ситуации, ее характера, причин, ее порождающих, оценку деятельности руково­дителя и его заместителя. Основными теоретическими понятиями, которые операционализировались, были: «социальное самочув­ствие», «удовлетворенность работой», «факторы производственной ситуации», «потенциальная текучесть», «личностные и деловые каче­ства руководителя». Основным методом сбора этой информации мы выбрали анкетный опрос с помощью опросника¹, содержащего за­крытые и открытые вопросы. Параллельно с подготовкой программы исследования и опросника мы «набирали» спектр возможных решег ний конфликта с помощью неформализованного интервью с экспер­тами: юристами и управленцами, а также с рядовыми работниками этого цеха.

Анализ документов в изучаемой организации, решений судебных органов, протоколов проверок целого ряда вышестоящих инстанций показал нам, что ряд возможных решений, которые уже принимались

¹ Закрытый вопрос анкеты — это вопрос, содержащий гото­вые формулировки ответов; открытый вопрос — это вопрос без таких «готовых» ответов; респондент сам, своими слова­ми отвечает на вопрос.

Тема 1 • Типы в классической паради гме                                              199

для разрешения конфликта, оказались неэффективными, не смогли изменить ситуацию. Так, предпринятое начальником цеха увольнение своего заместителя было отменено судом, и он был восстановлен на работе. В действительности и у руководителя цеха, и у его заместите­ля были серьезные неполадки в работе: захваченные конфликтом, практически оба руководителя перестали в должной мере заниматься своей главной деятельностью. Вместе с тем увольнение по статье КЗОТ за несоответствие занимаемой должности предполагает сравне­ние реальной деятельности человека в той или иной должности с нор­мативной, т.е. с тем, чем он должен, обязан заниматься, с его должно­стными обязанностями. В подразделении, где была эта проблемная ситуация, такие нормативные документы (должностные инструкции начальника цеха и заместителя) отсутствовали, что и дало возмож­ность заместителю начальника цеха оспорить в судебном порядке претензии к нему руководителя по поводу его «плохой работы».

Отбрасывая один за одним возможные управленческие решения как непригодные по разным причинам в данной ситуации («увольне­ние по собственному желанию любого из участников конфликта», «перемирие между враждующими сторонами», «перевод одного из участников конфликта на другое место работы в рамках организа­ции»), мы вышли на наиболее приемлемый вариант решения — орга­низовать выборы руководителя цеха: действующий тогда Закон о госпредприятии давал возможность это сделать. Правда, правомоч­ность этой процедуры в Законе обосновывалась лишь двумя ситуаци­ями: в случае реальной вакансии на место руководителя или в случае значительной неудовлетворенности коллектива деятельностью руко­водителя. Таким образом, для обоснования нашего решения необхо­дима была информация об уровне удовлетворенности рабочих своей работой, а также деятельностью руководства цеха. Кроме того, пра­вильность найденного решения, его пригодность для устранения конфликтной ситуации самым непосредственным образом зависела от целого ряда обстоятельств:

— отношения рабочих к выборам руководителя вообше;

— готовности участвовать в выборах собственного руководителя;

— отношения к конкретным претендентам на этот пост;

— отношения к руководителю цеха и его заместителю,

Говоря проще, было понятно, что предлагаемое решение может «снять» конфликт, если мы будем уверены, что выборы состоятся и ни один из участников конфликта не будет выбран на эту должность.

200

Часть II • Исследовательские практики

Тема 1 • Типы в классической парадигме

201

Следовательно, для выдвижения этого управленческого решения в качестве пригодного в нашей ситуации нам была необходима инфор­мация, подтверждающая это. Анкетный опрос, который мы в органи­зационном плане провели после выдвижения «дерева* возможных ре­ шений и отбора наиболее приемлемого, включал как задачи описания проблемной ситуации, так и обоснования приемлемого решения: «организация выборов руководителя». Обработка данных анкетного опроса рабочих показала, что это решение, будучи реально осущес­твленным, сможет действительно устранить конфликтную ситуацию: абсолютное большинство рабочих положительно отнеслись к самой идее выборов руководителя, были готовы принять участие в них, а также голосовать не за бывшего руководителя. Проведенные через несколько дней после сдачи отчета по результатам исследования ре­альные выборы показали правильность этого решения.

5. Квазифундаментальное исследование