Предмет социологии и психологии управления
Нет 36-38!!!
Предмет социологии и психологии управления — управленческие отношения в различных типах общностей, организаций, социальных институтов и общества в целом, каждое из которых представляет собой специфическую систему социальных взаимодействий индивидов и групп.
Другими словами, предметом социологии и психологии является социально-психологическая сторона всего многообразия управленческих отношений, охватывающих людей как членов трудового коллектива (трудовой организации). Это многообразие можно представить в самом общем виде как управленческие отношения:
1) между управляющей и управляемой системами или отдельными их элементами;
2) в управляющей системе;
3) в управляемой системе.
Конкретизируя предмет социологии и психологии управления как совокупность социальных и психических явлений и отношений в организации, можно их представить следующим образом:
• различного рода социальные явления и процессы и учет их в
деятельности менеджера;
• социальные и психологические особенности принятия индивидуальных и групповых решений;
• социальные и психологические проблемы лидерства;
• проблемы мотивации поведенческих актов субъектов управленческих отношений и другое.
Можно утверждать, что в предмет изучения социологии и психологии управления органично входят традиционные социально-психологические явления (лидерство, психологический климат, психология общения и т.п.), социально-психологические проблемы трудовой деятельности (психические состояния в рамках трудовой деятельности, например), общей психологии (психологическая теория деятельности, теория личности, теория развития) и других прикладных направлений психологии.
Сущность социального управления
Под управлением понимается основанное на достоверном знании систематическое воздействие субъекта управления (управляющей системы) на социальный объект (управляемую подсистему), в качестве каковой может выступать общество в целом, его отдельные сферы: экономическая, социальная, политическая, духовная, а также различные звенья (организации, предприятия, учреждения и т.д.), с тем чтобы обеспечить их целостность, нормальное функционирование, совершенствование и развитие, достижение заданной цели. Процесс управления включает в себя множество разнокачественных компонентов, вследствие чего он исследуется разными науками: политологией, социологией, психологией, экономическими науками.
Каждая специальность или квалификация, род трудовой деятельности имеет свою профессиограмму. Профессиограмма — это всестороннее описание профессии, дающее представление о том, что и как должно выполняться тем или иным рабочим, специалистом, при помощи каких орудий труда, в каких производственно-технических условиях. Она включает и требования, кото-рым должен отвечать исполнитель. Профессиограмма включает, как правило, следующие характеристики: производственно-техническую, экономическую, гигиеническую, медицинскую, социальную, педагогическую и психофизиологическую. Соответственно и руководители как субъекты управления на каждом предприятии работают в соответствие с теми требованиями и нормами, которые им предписаны.
Итак, современный руководитель — это человек, владеющий комплексом теоретических и практических навыков, приобретенных в результате специальной подготовки и способный управлять интеллектуальными, финансовыми, материальными и сырьевыми ресурсами с целью получения конечного результата. Он должен понимать природу управленческих решений, знать основы организационной структуры, функциональных обязанностей, планирования и прогнозирования, отношения с клиентами, маркетинг, разбираться в современной информационной технологии и средствах коммуникации. Одно из главных качеств — искусство управлять кадрами, отбор, подготовка и распределение кадров, мотивация, лидерство, улаживание конфликтов, совершенствование психологического климата. Современный менеджер — это философ, инженер, врач, психолог, дипломат, политик и артист в одном лице. Он еще и ученый, обладающий знаниями в области социологии и психологии управления, и обязательно нравственный человек.
Объект изучения социологии и психологии управления составляют люди, входящие в различные формы общественного производства: отрасли, объединения, акционерные общества, предприятия, индивидуальная трудовая деятельность или организации, коллективы людей, отдельные индивиды, целью деятельности которых является выполнение определенных функций. Субъектом социологии и психологии управления выступают люди, государственные структуры и т.д., наделенные управленческими функциями и способные принимать управленческие решения.
Основные черты и разновидности организаций
Виды организаций
Обычно рассматривают четыре формы организации:
— юридическое лицо — это зарегистрированная в государственном органе организация, имеющая печать, расчетный счет в банке и определенные законодательством реквизиты. Например, ООО, АО;
— неюридическое лицо, не зарегистрированное в государственном органе, например подразделения юридического лица, простое товарищество, ряд объединений организаций;
— неюридическое лицо, зарегистрированное в государственном органе, например предприниматель без права организации юридического лица;
— неформальная организация граждан.
Все формы организаций характеризуются наличием хотя бы одной общей цели, направленной на удовлетворение потребностей и интересов человека или общества, получение прибавочного продукта в разных формах (материалы, духовная форма, информация) и преобразование ресурсов в ходе деятельности (финансы, потенциал работников, оборудование, знания, информация).
Кроме того, различают организации по:
— отраслевой принадлежности (промышленные, транспортные, сельскохозяйственные, торговые и т.д.);
— самостоятельности принятия решения (головные, материнские, дочерние и зависимые);
— по величине (по численности членов организации).
Также могут применяться и дополнительные признаки для классификации. Например, правительственным организациям статус дается официальными формами власти (властью федерального или местного уровня). На эти организации распространяются раз-личные льготы и привилегии, но и предъявляются дополнительные требования. Привилегиями в данном случае является гарантированное финансирование, а требованиями — то, что государственные чиновники не имеют права возглавлять коммерческие структуры, не имеют права использовать привилегии в целях собственной выгоды либо личной выгоды сотрудников.
Обобщенно можно выделит следующие виды организаций:
— неправительственные организации — все другие организации, которые не имеют статуса правительственных;
— коммерческие организации — организации, ставящие своей целью получение прибыли в интересах учредителей или акционеров;
— некоммерческие организации ставят целью удовлетворение общественных потребностей. Полученная прибыль идет не учредителям, а используется на развитие организации и решение общественно значимых проблем, а потому не облагается налогами;
— бюджетные организации — это организации, источником финансирования которых является государственный бюджет или бюджет государственного органа. Они освобождаются от многих налогов, в том числе и налога на добавленную стоимость. Бюджетные организации не сами изыскивают источники финансирования, а их предоставляет государство;
— общественные организации строят свою деятельность на основе удовлетворения потребностей своих членов общества во внутренней среде. Они отличаются от некоммерческих тем, что менее масштабны, например партия;
— хозяйственные организации служат для удовлетворения потребностей отдельных индивидуумов и общества путем хозяйственно-производительной деятельности во внешней для организации среде;
— формальные организации — это зарегистрированные в установленном порядке общественные и хозяйственные организации (общества, товарищества и т. д.), которые выступают как юридические или неюридические лица;
— неформальные организации — это незарегистрированные в государственных органах власти организации либо в силу их малочисленности, либо по каким-то другим причинам.
Черты организаций
- ресурсы;
- зависимость от внешней среды;
- разделение труда - горизонтальное и вертикальное;
- подразделения;
- необходимость управления.
Подсистемы организаций
Организация представляет собой открытую систему, состоящую из многочисленных взаимозависимых частей, тесно переплетающихся с внешним миром. Организация состоит из подсистем, при этом обладает внутренними и внешними характеристиками. Поведение и характеристики каждой из подсистем определяются в зависимости от способа разделения организации на подсистемы.
Вариант А.Организация делится на четыре подсистемы: это технология, организация, персонал и экономика, тесно связанные между собой (рис.1). Этот вариант предназначен для целей управления и позволяет определить и проанализировать связи между подсистемами и их поведение на различных этапах жизненного цикла организации.
Технология — это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях. Технология, применяемая в организации, определяет ее технологический тип.
Организация (как процесс) — это организационная структура, организационные регламенты работы, организационная культура.
Организационная структура, в свою очередь, — это логические взаимоотношения уровней управления и подсистем объекта управления, построенные в форме, позволяющей наиболее эффективно достигать целей организации. Современные теории менеджмента выделяют бюрократические, адаптивные и конгломератные организационные структуры предприятий.
Экономика организации — одна из важнейших областей внутренних и внешних характеристик организации. В экономике организации важную роль играют транзакционные и внутрипроизводственные затраты. Транзакционные издержки можно интерпретировать, как затраты на адаптацию организации к меняющимся рыночным условиям. Если на рынке, где работает организация, ничего не меняется, то его транзакционные издержки равны нулю. Транзакционные издержки связаны с поиском, налаживанием и поддержанием новых рыночных связей. Внутрипроизводственные затраты связаны с производством и реализацией продукции на устойчивом рынке.
Персонал организации.Существует три основных аспекта человеческих характеристик в подходе к управлению: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, поведение руководителя. Более подробно этими вопросами занимается наука «организационное поведение». Понимание и успешное управление человеческой составляющей достаточно сложно, потому что поведение человека в обществе и на работе является следствием сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды.
Все внутренние характеристики связаны между собой, образуя рабочую среду — некую совокупность внутренних переменных, которые с помощью процесса управления модифицированы и приспособлены к потребностям организации. Число включенных сюда факторов, бесконечные потенциальные вариации каждой характеристики и то обстоятельство, что все эти факторы взаимосвязаны и меняются во времени, делает рабочую среду организации чрезвычайно сложной. Состояние и функционирование рабочей среды во многом определяет результаты и эффективность деятельности организации.
Вариант Б. В качестве подсистем организации могут быть выделены внеоборотные нефинансовые активы, оборотные материальные активы, персонал и финансы. В экономике организации они выступают в качестве ресурсов производства (рис. 2). Организация (процесс) и экономика выступают в качестве среды (по Г. Клейнеру: среда — система взаимодействия экономических объектов и место протекания экономических процессов).
Внеоборотные нефинансовые активы имеют длительный жизненный цикл — не менее года. В подсистему входят материальные и нематериальные активы: основные производственные фонды, нематериальные (интеллектуальные) активы, капитальные вложения.
Оборотные материальные активы имеют короткий жизненный цикл — не более года, а для некоторых он равен производственному циклу. В подсистему входят товарно-материальные ценности (производственные запасы, незавершенное производство, готовая продукция на складе и в отгрузке).
Персонал нанимается на определенный срок. Он принадлежит к привлеченным ресурсам. В подсистему входят работники организации по категориям: постоянные и временные рабочие, руководители, специалисты и служащие.
Финансы — это денежные средства в натуральной форме, в виде записей на счетах или других финансовых документов (акции, облигации и. т.д.). В подсистему входят собственные и заемные средства.
Понятие управления
В самом широком смысле управление представляет собой целенаправленное воздействие на определенный объект с целью стабилизации или изменения его состояния таким образом, чтобы достичь поставленной цели. Необходимость в управлении возникла с развитием специализации производства, увеличения его масштабов. Оно позволяет упорядочить и согласовать деятельность многих людей, занятых в производстве.
Управление – это труд людей, направленный на организацию и координацию деятельности трудовых коллективов и отдельных работников в процессе производства продукции, оказания услуг. Оно связано прежде всего с организацией совместной деятельности людей, с налаживанием согласованных действий в рамках предприятия, с регулированием отношений между личностью и предприятием.
Цель управления заключается в эффективном использовании рабочей силы и ограниченных ресурсов для достижения желаемого и возможного состояния производства. При управлении всегда возникают вопросы: что, кому, где, когда, сколько, из чего? Число таких вопросов все время растет. Растет и плата за ошибку.
Управление предприятием призвано решать две основных задачи:
1. Поддерживать нормальный ход производства, обеспечивать его цикличность и стабильность;
2. Обеспечивать развитие производства, совершенствование продукции, введение технических и технологических новшеств.
Управление предполагает наличие знаний и данных о состоянии производства. Оно представляет собой совокупность информационных процессов и воздействий на поведение персонала предприятия, порядок выполнения которых регламентируется определенными правилами и инструкциями. На основе анализа информации вырабатываются управленческие решения о переводе производства в новое, заранее определенное состояние.
Суть управления заключается в следующем:
1. Сбор, хранение, обработка и передача информации.
2. Разработка и принятие управленческих решений.
3. Выработка управляющих воздействий и выдача их объекту управления.
4. Контроль исполнения принятых решений.
Это можно представить следующей формулой:
У = И + Р + В + К.
Управление равно: информация плюс решение, плюс воздействие, плюс контроль.
Труд управленцев заключается в том, чтобы собирать, хранить и обрабатывать информацию; вырабатывать и принимать управленческие решения; выдавать воздействия на объект управления; контролировать исполнение управленческих решений.
При рассмотрении понятия управления можно выделить три основных аспекта: содержание, организация и технология управления.
1. Содержание управления заключается в выявлении и разработке основных закономерностей управления, его принципов, методов и путей, позволяющих наилучшим образом достигать поставленных целей.
Содержание управления зависит от целей, задач и конкретных особенностей производства. От принятой технологии производства. От взаимосвязей производственных подразделений. От характера основных и оборотных фондов. От рабочей силы и всей системы производственных отношений.
2. Организация управления характеризуется построением рациональной системы управления путем выделения взаимосвязанных уровней, функций и стадий управления.
Разрабатывается иерархическая структура органов управления, которые специализируются на выполнении определенных управленческих функций и наделяются правами и полномочиями для их выполнения.
3. Технология управления представляет процесс, который включает процедуры и действия, связанные с выполнением основных управленческих операций.
Технологические процедуры управления можно разделить на формализуемые, которые можно выполнять по установленным правилам (алгоритмам) на компьютере, и на творческие, которые выполняются людьми (управленцами). Увязка всех элементов технологии управления обеспечивается с помощью автоматизированной системы управления.
Все три аспекта управления должны комплексно использоваться в зависимости от конкретных особенностей управления.
Управление нововведениями
Изменения и нововведения в организациях неизбежны. При этом динамика организационных изменений различна, зависит от географии, экономического благополучия, правовой сферы, общественных отношений, климата и еще массы других переменных, не зависящих или зависящих от людей. Организация растет или сокращается, движется к благополучию или идет вразнос, сгибается под гнетом чиновничьего произвола или расцветает под «зонтиком» внимания высших должностных лиц. Для анализа изменений, как правило, требуются комплексные методы анализа процессов, происходящих на предприятии, и воздействия на них. Тем не менее, Управление социальной политики может оперативно ориентироваться втакого рода проблемах и знать, что по силам решить ему самому, а где потребуется помощь извне и от кого.
Понятие «изменение» подразумевает, что между двумя последовательными моментами времени имеются заметные различия в ситуации, человеке, рабочей группе, организации или взаимоотношениях. Также под изменением можно понимать процесс смены одного состояния другим. Изменения в организации могут касаться любого аспекта или фактора. К ним относятся:
1. Основная структура. Меняется характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования организации, характер международных операций, организуются слияния, разделения, совместные предприятия или проекты.
2. Задачи деятельности. Меняется ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, появляются новые рынки, клиенты и поставщики.
3. Применяемая технология. Меняется оборудование, материалы и энергия, технологические и информационные процессы.
4. Управленческие процессы и структуры. Меняется внутреннее содержание организации, трудовых процессов, процессов принятия решений, информационных систем.
5. Организационная культура. Меняются ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства.
6. Человеческий фактор. Меняются руководство и подчинение, уровень их компетентности, отношения, мотивация, поведение и эффективность в работе.
7. Эффективность работы организации. Меняются финансовые, экономические, социальные аспекты ее деятельности, изменяется ее деловой престиж в глазах общественности и деловых кругов.
Этапы введения изменений
Одной из самых популярных моделей введения изменений в организации стала модель, включающая три стадии. Организация не в состоянии сразу перейти от старого типа функционирования к новому. Необходима «раскачка» прежде слаженного механизма. При этом не исключено, что возможна некоторая ее несбалансированность по многим причинам от индивидуальных до социальных и технологических. Но эта несбалансированность вполне преодолима, что неоднократно подтверждалось на практике, если следовать трехстадийной модели изменений.
Первая стадия - «размораживание». Основной задачей этой стадии является осознание всеми сотрудниками организации необходимости и неотвратимости грядущих перемен. Проводятся исследования, групповые дискуссии, анализ рынка. Вся организация приходит в движение, идет усиленный обмен информацией. В целом функционирование осуществляется по старым правилам, но уже обсуждаются и формулируются новые правила и планы преобразований.
Вторая стадия - изменение. На стадии изменения, собственно, и осуществляется введение новшества, изменяются правила игры, устанавливается новое оборудование, внедряются новые способы взаимодействия и взаимоподчинения. Конечно, не обходится без накладок и сбоев. Но сотрудники уже на предыдущей стадии осознали те сложности, с которыми им предстоит столкнуться, и спокойно воспринимают сбои в работе.
На третьей стадии, получившей название «замораживание», устраняются сбои и корректируется направление движения, учитывается новый опыт, полученный сотрудниками в ходе второй стадии, «шлифуются» процедуры взаимодействия и работы по-новому. Организация постепенно приходит в новое равновесное состояние и при удачном проведении процедуры изменений приобретает дополнительные конкурентные преимущества. На этом реформа заканчивается. Наступает стадия стабильного функционирования вплоть до следующего изменения.
Последовательность этапов введения изменения:
А. Информационная подготовка.
Б. Принятие решения об изменении.
В. Исполнение.
Г. Контроль.
Этапы А и Б обычно соотносят с «размораживанием», этап В - с изменением, а этап Г - с «замораживанием». Чаще всего два первых этапа реализуются в смешанном виде. Особенно это характерно для коллегиальных решений, когда в процессе взаимодействия участники пытаются выработать приемлемую для всех форму его стратегии и тактики. Как правило, такая процедура неоправданно затягивается.
Оперативность принимаемых решений может быть повышена, если вынести этап А (информационная подготовка) за границы совещательных процедур. Фактически речь идет о делегировании части функций соответствующему сотруднику и даже о параллельном процессе информационной подготовки. На этом этапе может быть активизировано участие в указанном процессе сотрудников, имеющих отношение к анализируемым процессам. При этом достигаются те же эффекты, что и при коллегиальном принятии решения: повышаются уровень привлечения и заинтересованность персонала. Выбор варианта изменения (этап Б) должен оставаться за лидером, так как ответственность за неудачу он принимает на себя.
Структура и виды конфликтов
По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними. К первым относятся внутриличностные конфликты, ко вторым межличностные, между личностью и группой, межгрупповые.
Внутриличностный конфликт обусловлен противоречием человека с самим собой. Чаще всего он порождается, когда человек сталкивается с несовпадением внешних требований и внутренних позиций и мотивации (неудовлетворенность трудом, невозможность реализации своего трудового потенциала), либо когда встает проблема выбора одного из нескольких возможных и желаемых вариантов (ролевой конфликт).
Межличностный конфликт. Наиболее распространен, вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей, ценностей или поведения (проблемы распределения ресурсов в коллективе, споры за вакантное рабочее место, несовпадение взглядов и др.). Для руководителя такие конфликты представляют наибольшую трудность.
Конфликты между личностью и группой. Они в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и групповых норм поведения. Тот, кто не воспринимает их, становится в оппозицию, рискует остаться в одиночестве и быть непризнанным коллективом.
Межгрупповые конфликты, т. е. между группами (формальными и неформальными), а также между профсоюзами и администрацией. Такие конфликты обычно носят активный характер и вовлекают большое число сотрудников, что затрудняет их разрешение.
В зависимости от организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты делятся на:
- горизонтальные – между отдельными направлениями деятельности в организации, между формальными и неформальными коллективами и т. п.;
- вертикальные – между различными уровнями иерархии, их большинство, около 70–80 %;
- смешанные, содержащие элементы как вертикальных, так и горизонтальных конфликтов.
По сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на:
- деловые, связанные с официальной деятельностью человека, с выполнением деловых обязанностей;
- личные, затрагивающие неофициальные отношения.
По распределению между сторонами потерь и выигрышей конфликты делятся на:
- симметричные, с распределением поровну результатов конфликта;
- ассиметричные, когда одни теряют или выигрывают значительно больше, чем другие.
По степени проявления конфликты делятся на:
- скрытые, обычно затрагивающие двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Скрытые конфликты часто развиваются в форме интриги, под которой понимается намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к определенным поступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб;
- открытые, находящиеся под контролем руководства, поэтому они менее опасны для организации.
По характеру конфликты принято делить на:
- объективные, связанные с реальными проблемами и недостатками, возникающими в процессе функционирования и развития организации, т. е. имеют деловую основу;
- субъективные обусловлены различием индивидуальных оценок тех или иных событий, отношений между людьми. Они всегда эмоциональны и часто являются результатом психологической несовместимости людей, их непонимания и нежелания понять друг друга.
По своим последствиям конфликты бывают:
- конструктивными, способствующими развитию организации. Однако любой конструктивный конфликт, если его своевременно не преодолеть, превращается в деструктивный;
- деструктивными, наносящими организации ущерб. Важно знать, что деление конфликтов на виды условно.
Принципы управления
Наиболее оптимальной представляется классификация принципов управления посредством их деления на три группы.
Вся существующая совокупность принципов управления подразделяется на три основных группы. К первой группе относятся общие принципы управления, касающиеся системы управления в целом. Ко второй группе - принципы управления, относящиеся к отдельным компонентам системы управления. Принципы, входящие в третью группу регламентируют порядок и правила управления конкретными видами деятельности.
В системе общих принципов управления на современном этапе основное место занимают принцип научной обоснованности управления, принцип системного подхода к решению управленческих задач, а также принципы оптимальности, гибкости, демократизации, регламентации и формализации управления.
Основным в системе общих принципов управления по праву можно считать принцип научной обоснованности управления. Научный подход к менеджменту требует сплошного, комплексного изучения всей совокупности факторов, влияющих на эффективность функционирования организации, с последующим применением полученных знаний в практике управления.
Вторым, не менее важным принципом менеджмента является принцип системного подхода к решению управленческих задач. Системный подход требует, чтобы руководители рассматривали организацию как совокупность взаимосвязанных, взаимозависимых и постоянно взаимодействующих друг с другом элементов, таких как: люди, структура; задачи и технологии, которые ориентированы на достижение различных целей.
Принцип оптимальности управления устанавливает требование достижения целей управления с минимальными затратами времени и средств.
С вышеназванным принципом неразрывно связан принцип гибкости управления, практическая реализация которого позволяет обеспечить своевременную адаптацию организации к изменяющимся условиям внешней среды или ее быструю перестройку в соответствии новым целям функционирования.
С возрастанием роли социальных факторов в менеджменте на первый план вышел принцип демократизации управления, который содержит требование об удовлетворении интересов собственников, руководителей, трудового коллектива и отдельных работников организации на справедливой основе.
Согласно принципу регламентации все процессы, происходящие в системе управления, должны быть жестко регламентированы. Иными словами в любой организации должна быть разработана развернутая система правил и норм, определяющих порядок функционирования как организации в целом, так и ее отдельных структурных подразделений.
Принцип формализации предусматривает формальное закрепление норм и правил функционирования организации в виде приказав, указаний и распоряжений руководителя, а также в виде положений о конкретных структурных подразделениях и должностных инструкций.
Применение принципов регламентации и формализации позволяет упорядочить процесс функционирования организации, сделать его более планомерным и рациональным.
Плюсы и минусы
Итак, необходимость вроде бы понятна. Посмотрим, какие положительные эффекты мы получим от применения нашего заклинания.
1. Передача полномочий — хороший способ мотивации.
Делегировав подчинённому ряд своих привилегий, вы тем самым поощряете его к ответственности и обязательности, и при этом – стимулируете качественное и своевременное выполнение задач. Понимая, что многие вопросы он будет теперь решать самостоятельно, сотрудник тем самым освобождает и ваше, и своё рабочее время. Эффективность такого распределения обязанностей и ответственности очевидна.
2. Поручения — способ обучения людей.
Получив самостоятельность, сотрудник вместе с тем получает возможность повышать свою квалификацию и осваивать новые, доселе непривычные методы работы. Причём этот процесс (обучение на рабочем месте) – вполне творческий и стимулирующий к получению наилучших результатов. По сути, такой сотрудник – уже не простой «дубль», а сложный самообучающийся. Создаётся, так сказать, привычка к самостоятельности – и чем дольше сотрудник имеет полномочия руководителя, тем лучше он справляется даже со своими обязанностями.
3. В коллективе создается команда единомышленников, способная решать сложные производственные задачи.
Если ваша компания состоит из нескольких взаимодействующих подразделений, то их руководители, в свою очередь, имея каждый частичные полномочия «генерального», при правильной постановке дела могут кооперироваться и принимать решения «на лету», путём переговоров между собой. Вы же можете и не знать, что там происходит между подразделениями, и даже будет неплохо, если вы не будете этого знать. Разумеется, при условии, что процесс находится под контролем руководителей подразделений. А означенные руководители решают в рамках делегированных им полномочий большинство вопросов, и привыкают работать именно в команде, при этом не беспокоя руководство вопросами согласования и утверждения. Это весьма и весьма удобно.
4. Руководитель может сосредоточиться на разработке более долгосрочных и стратегически важных программ, не занимаясь рутинной работой.
Это даже расшифровывать не нужно – тут всё достаточно прозрачно. Если сотрудники среднего и нижнего звена выполняют значительную часть функций высшего руководства, то у этого руководства голова уже может начинать болеть иными задачами. Что в итоге даёт экономию уже не просто времени, но и вполне реальных денег. Если же сотрудники с уровнем зарплаты ниже «командирской» будут выполнять «командирскую» работу – экономия выйдет ещё более ощутимой.
Главный минус и главное возражение противников делегирования состоит в следующем. Положим, я руководитель. Полномочия честно передал, но где гарантия, что во-первых, ими не воспользуются в корыстных целях, а во-вторых – сделают порученное не намного хуже меня?
С первым случаем применения полномочий – вопрос скорее кадровый, хотя эти вопросы прочно связаны с общими принципами делегирования. Если короче и проще – не передавайте никаких прав тому, кто не вызывает доверия. И тем самым от нецелевого использования полномочий вы отчасти застрахуетесь.
А вот насчёт «сделать не хуже»… Да, эта проблема из тех, что посложнее. Разумеется, не будет ничего удивительного, если подчинённый первые делегированные задачи выполнит не в срок, с кучей огрехов и оговорок. Пословица про первый блин не нами придумана, но актуальности не теряет. Но давайте посмотрим на эту проблему под несколько иным углом. Вы за то время, которое высвободилось в результате передачи полномочий вашему подчинённому, наконец-то довели до ума давно откладываемый проект, приносящий вполне реальную прибыль и открывающий новые перспективы в плане развития фирмы. Подчинённый выполнил свою часть хуже, чем это сделали бы вы сами, но всё же выполнил, и в итоге никаких потерь компания не понесла. Так что же на выходе? На выходе имеем явное улучшение общей ситуации, каковое улучшение без передачи полномочий было невозможным.
Наконец, это ведь первый шаг. Дальше ваш сотрудник будет справляться успешнее, ибо приобретёт опыт и знания, которых ему не хватало в начале. А вы получаете постоянный свободный кусок времени, который можете использовать по своему усмотрению. Ну как, дальше объяснять стоит?
| Положительные эффекты | Отрицательные вероятности |
| Снятие части нагрузки | Возможен ущерб качеству |
| Больше возможности для успеха рабочей группы | Работа может быть не выполнена |
| Развитие новых навыков у подчиненных | Требуются более развитые связи с подчиненными |
| Сокращение временных затрат на выполнение делегированных функций | «Сильные» личности могут представлять угрозу авторитарному управлению |
| Повышение эффективности групповой работы | Усложняется процесс принятия решений |
| Творческий подход к работе | Уменьшается количество стимулов |
27. Оценка эффективности управленческого решения.
1. Понятие эффективности и ее основные показатели.
В экономической науке под эффективностью понимают соотношение между результатами финансово-хозяйственной деятельности, характеризующимися как правило прибылью, и затратами, вызвавшими получение этой прибыли.
Эффективность определяется на основании соответствующих показателей финансово-хозяйственной деятельности. В качестве таковых могут быть использованы, например, балансовая прибыль, прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, доходы по ценным бумагам, дивиденды, прирост прибыли, обусловленный теми или иными обстоятельствами, среднегодовая стоимость основных и оборотных средств, затрат
Дата: 2016-09-30, просмотров: 199.
