Наиболее часто и широко применяемой стратегией роста гостиничных компаний является использование франчайзинговых отношений. Поэтому целесообразно рассмотреть этот феномен успеха XX века более подробно, затронув как имеющиеся преимущества этой стратегии, так и проблемы, уже начинающие беспокоить специалистов гостиничного бизнеса.

Ситуация, сложившаяся на рынке на сегодняшний день, позволяет с уверенностью говорить о том, что в данный период наблюдается ускоренный рост бизнес-технологии франчайзинга на отечественном рынке товаров и услуг. Максимально эффективному развитию франчайзинга на российском рынке способствует созданная инфраструктура, как обеспечивающая консультирование субъектов франчайзинга, так и осуществляющая пропаганду франчайзинга в качестве эффективного метода ведения бизнеса. Основная роль по выполнению вышеперечисленных функций принадлежит Российской ассоциации развития франчайзинга (РАРФ) и Российской ассоциации франчайзинга (РАФ), которые регулярно проводят конференции и семинары с целью создать благоприятную информационную среду, способствующую развитию франчайзинга в России.

Однако существует еще ряд проблем, сдерживающих развитие франчайзинга в нашей стране. Основные из них можно классифицировать по причинам их возникновения: экономические, организационно-правовые, социально-психологические.

Экономические проблемы. Франчайзинг - экономический инструмент, и для его внедрения необходимы соответствующие экономические предпосылки, которые в России не сформировались либо вообще, либо частично.

К данным проблемам можно отнести:

· нестабильность развития экономики России;

· отсутствие у большинства предпринимателей - потенциальных франчайзи - необходимого стартового капитала для вхождения во франчайзинговую систему;

· сложность, а порой и невозможность получения кредитов для создания стартового капитала.

Организационно-правовые проблемы. Хотя франчайзинг - это экономический инструмент и его проблемы в первую очередь следует искать в сфере экономики, в России сдерживание развития франчайзинга происходит, прежде всего, в правовой сфере.

Эти проблемы связаны с практически полным отсутствием правового обеспечения франчайзинга в России. Отечественное законодательство практически не оперирует понятием "франчайзинг". Коммерческая концессия, которой посвящена глава в Гражданском кодексе РФ, далеко не эквивалентна понятию "франчайзинг". Отсутствие правовой базы существенно сужает возможность развития франчайзинга и в первую очередь значительно усложняет возможность кредитования франчайзи.

Социально-психологические проблемы. К ним можно отнести:

· отсутствие отечественного опыта и боязнь провала у субъектов франчайзинговой системы - франчайзера и франчайзи;

· отсутствие должного уважения к интеллектуальной собственности;

· боязнь франчайзи потерять самостоятельность и собственное "лицо" предпринимателя и менеджера.

Эти проблемы связаны как с экономическими проблемами, так и с правовыми. Входя во франчайзинговую систему, франчайзи испытывает ряд опасений, вызванных как экономическими, так и правовыми аспектами. В первую очередь он опасается банкротства, которое может быть вызвано действиями франчайзера. Но именно правовая составляющая должна успокоить франчайзи: он владелец своего предприятия, юридическое лицо, что должно подтверждаться необходимыми юридическими процедурами.

Аренда в гостеприимстве

Аренда (лизинг) как форма управления в гостиничной сфере развивается с середины XX в., Сегодня она почти не типичная в гостиничном бизнесе. Отдельные случаи лизинга связаны с государственными отелями, которые для повышения эффективности управления отдают их в аренду более опытным менеджерам, другой случай связывается с экономической экспансией крупных гостиничных корпораций, которые ослабляют конкурентные позиции отдельных предприятий и заставляют их заключать договора аренды.

Аренда позволяет арендатору выйти на гостиничный рынок и укрепиться на нем. Часто арендаторами выступают компании с недостаточными финансовыми ресурсами, которые укрепляют свои позиции и одновременно обеспечивают более эффективное функционирование гостиничных предприятий.

Основой арендных отношений является договор в котором указаны обязанности сторон и срок действия аренды. Размер платы за аренду гостиничного предприятия определяется как определенный процент от предоставления основных и дополнительных услуг отеля, его размеры могут варьироваться в пределах от 20% до 50%.

Анализ форм управления в гостиничном бизнесе свидетельствует о росте популярности лизинга в период экономического спада в этом сегменте рынка. Кроме чистого лизинга, сегодня возникают его различные модифицированные формы. В частности, на гостиничном рынке США среди недофинансированных проектов разработан новый тип аренды, который дает прибыль владельцам отелей без начальных затрат капитала. Арендатор управляет гостиницей на основании договора построенного на валовом доходе из номеров. Он отвечает за страхование, наем персонала, поставки продуктов и маркетинговые исследования. За свою долю ответственности арендатор получает большую часть чистого дохода из проданных номеров и предоставления дополнительных услуг.

Актуальная проблема заключения сделки по аренде касается согласования можно большего количества пунктов взаимоотношений между арендатором и арендодателем. Особое значение играют вопросы платы по аренде, срок ее действия, условия субаренды.

В большинстве случаев условия отношений между сторонами аренды строятся на чистой аренде, согласно которой арендатор сам платит за все коммерческие расходы, страховку, оборудование (обустройство прилегающей территории, безопасность и др.).. Наиболее выгодной для оператора является долгосрочная аренда с возможностью восстановления договора и уточнения условий сделки в виде субаренды. В гостиничном бизнесе условие субаренды особенно актуальна, поскольку арендная плата осуществляется согласно регламентированной ставки, независимо от состояния бизнеса. В случае ситуативных экономических проблем, отдельные помещения отеля можно использовать в другом виде деятельности или передать другому оператору.

10.В управленческой практике индустрии гостеприимства наиболее распространены следующие типы организационных структур:

• линейный;

• функциональный;

• линейно-функциональный.

Линейная организационная структура управления. Линейные связи в гостинице отражают движение управленческих решений и информации, исходящих от так называемого линейного менеджера, то есть лица, полностью отвечающего за деятельность гостиницы или ее структурных под-разделений. Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий все функции управления.

Преимущества линейной организационной системы управления:

1)единство и четкость распоряжений; 2) согласованность действий исполнителей; 3) простота управления; 4) четко выраженная ответственность; 5) оперативность в принятии решений; 6) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной организационной системы управления:

1) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффективное руководство по всем функциям управления; 2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; 3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами; 4) концентрация власти в управляющей верхушке

Функциональная организационная структура управления. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций возлагается на специалистов. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения, например отдел маркетинга, отдел приема и размещения, плановый отдел и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название — функциональная структура управления.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества функциональной структуры:

1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; 2) освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; 3) стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; 4) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; 5) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки функциональной структуры:

1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений; 2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; 3) появление тенденций чрезмерной централизации; 4) длительность процедур принятия решений; 5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Линейно-функциональная структура управления гостиницей. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

1) лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; 2) освобождение главного линейного менеджера от детального анализа проблем; 3) возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

1) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; 2) недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует; 3) чрезмерно развитая система связей по вертикали, то есть тенденция к чрезмерной централизации