Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
По числу мест.
Различают номера одноместные, двухместные, трехместные и т.д.
2. по количеству комнат. Имеются однокомнатные номера, двухкомнатные, трехкомнатные и т.д.;
3. по назначению. Различают номера бизнес-класса, экономкласса, номера-апартаменты и др.
В разных гостиницах имеются различные категории номеров, отличающиеся один от другого площадью, меблировкой, оборудованием, оснащением и т.д.
Номера бизнес-класса предназначены для размещения лиц, пребывающих в деловых поездках и командировках.
Номера экономического класса - номера для размещения широкого контингента клиентов. Отличаются скромной, недорогой обстановкой и оборудованием - минимальным набором необходимых удобств.
Номера-апартаменты - двух-, трех-, четырехкомнатные номера, предназначенные, как правило, для долгосрочного размещения семей. В составе комнат номера-апартамента обязательно должна быть кухня.
Люкс-апартаменты - трех-, четырехкомнатные номера жилой площадью не менее 45 кв. м, в составе которых кухня может отсутствовать. Это наиболее дорогая категория номеров.
Контракт на управление в гостиничном бизнесе
Одной из основных форм управления предприятиями индустрии гостеприимства, является управление по контракту.
Под контрактом на управление понимается письменное соглашение, заключаемое между владельцем предприятия (гостиницы, ресторана) и менеджером или компанией, специализирующейся в управлении соответствующими типами предприятий.
В содержании контрактов на управление включены, как правило, семь основных моментов:
1. Наделение управляющей компании (оператора) правом управления предприятием. При этом собственник лишается прав вмешиваться в процесс управления.
2. Возложение на собственника всех расходов по различным операциям, а также всех финансовых и оперативных рисков, вытекающих из его права собственности.
3. Защита или освобождение оператора от ответственности за любые действия, за исключением тех, которые совершены с умыслом или в результате грубой неосторожности.
4. Срок управления собственностью гостиничных предприятий. Обычно контракт на управление заключается на пять, десять или двадцать лет.
5. Управленческое вознаграждение, размер которого определяется исходя из размеров валового дохода или чистой прибыли. Обычно это 2-4,5% от валового дохода или чистой прибыли. Усилившаяся конкуренция между управленческими фирмами привела к уменьшению размера контрактного вознаграждения.
6. Условия возобновления контракта. Большинство существующих условий предоставляют преимущественное право принятия решения управленческой компании. Если собственник располагает серьезными средствами воздействия на управляющую компанию, он может получить преимущественное право принятия решения о возобновлении контракта.
7.Условия прекращения контракта. Существуют как минимум четыре варианта прекращения контракта, дающие преимущества либо собственнику, либо управляющей компании:
· Если одна из сторон не выполняет условия контракта в течение законодательно установленного времени с момента уведомления о выявленных нарушениях, сделанного другой стороной;
· Если одна из сторон признается банкротом либо передает имущество кредиторам за долги;
· Если одна из сторон становится причиной приостановления или отзыва лицензии на право осуществления предприятием соответствующих функций;
· Контракт может быть прекращен по обоюдному желанию.
Управление по контракту имеет свои слабые и сильные стороны. Преимуществауправления по контракту для владельца предприятия состоят в следующем:
- При контрактной системе управляющая компания или менеджер обычно не владеет долей имущества;
- Свобода выбора управляющей компании или менеджера;
- Возможность осуществления инвестиций в предприятие, независимо от мнения управляющего;
- Максимальная прибыль за вычетом управленческого вознаграждения.
Недостаткиконтрактного управления для владельца предприятий заключаются в следующем:
- Отсутствие оперативности контроля;
- Максимальный риск и необходимость выплаты управленческого вознаграждения;
- Отсутствие права вмешиваться в процесс управления;
- Трудности с досрочным расторжением контракта.
Преимуществаконтрактной системы дляуправляющей компании (менеджера):
- Расширение сферы влияния;
- Увеличение доходов с минимальными затратами;
- Полное отсутствие необходимости выплат владельцу.
Недостаткиуправления по контракту для управляющей компании (менеджера):
- Ограничение дохода суммой управленческого вознаграждения;
- Зависимость от финансового положения владельца;
Аренда в гостеприимстве
Аренда (лизинг) как форма управления в гостиничной сфере развивается с середины XX в., Сегодня она почти не типичная в гостиничном бизнесе. Отдельные случаи лизинга связаны с государственными отелями, которые для повышения эффективности управления отдают их в аренду более опытным менеджерам, другой случай связывается с экономической экспансией крупных гостиничных корпораций, которые ослабляют конкурентные позиции отдельных предприятий и заставляют их заключать договора аренды.
Аренда позволяет арендатору выйти на гостиничный рынок и укрепиться на нем. Часто арендаторами выступают компании с недостаточными финансовыми ресурсами, которые укрепляют свои позиции и одновременно обеспечивают более эффективное функционирование гостиничных предприятий.
Основой арендных отношений является договор в котором указаны обязанности сторон и срок действия аренды. Размер платы за аренду гостиничного предприятия определяется как определенный процент от предоставления основных и дополнительных услуг отеля, его размеры могут варьироваться в пределах от 20% до 50%.
Анализ форм управления в гостиничном бизнесе свидетельствует о росте популярности лизинга в период экономического спада в этом сегменте рынка. Кроме чистого лизинга, сегодня возникают его различные модифицированные формы. В частности, на гостиничном рынке США среди недофинансированных проектов разработан новый тип аренды, который дает прибыль владельцам отелей без начальных затрат капитала. Арендатор управляет гостиницей на основании договора построенного на валовом доходе из номеров. Он отвечает за страхование, наем персонала, поставки продуктов и маркетинговые исследования. За свою долю ответственности арендатор получает большую часть чистого дохода из проданных номеров и предоставления дополнительных услуг.
Актуальная проблема заключения сделки по аренде касается согласования можно большего количества пунктов взаимоотношений между арендатором и арендодателем. Особое значение играют вопросы платы по аренде, срок ее действия, условия субаренды.
В большинстве случаев условия отношений между сторонами аренды строятся на чистой аренде, согласно которой арендатор сам платит за все коммерческие расходы, страховку, оборудование (обустройство прилегающей территории, безопасность и др.).. Наиболее выгодной для оператора является долгосрочная аренда с возможностью восстановления договора и уточнения условий сделки в виде субаренды. В гостиничном бизнесе условие субаренды особенно актуальна, поскольку арендная плата осуществляется согласно регламентированной ставки, независимо от состояния бизнеса. В случае ситуативных экономических проблем, отдельные помещения отеля можно использовать в другом виде деятельности или передать другому оператору.
10.В управленческой практике индустрии гостеприимства наиболее распространены следующие типы организационных структур:
• линейный;
• функциональный;
• линейно-функциональный.
Линейная организационная структура управления. Линейные связи в гостинице отражают движение управленческих решений и информации, исходящих от так называемого линейного менеджера, то есть лица, полностью отвечающего за деятельность гостиницы или ее структурных под-разделений. Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий все функции управления.
Преимущества линейной организационной системы управления:
1)единство и четкость распоряжений; 2) согласованность действий исполнителей; 3) простота управления; 4) четко выраженная ответственность; 5) оперативность в принятии решений; 6) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
Недостатки линейной организационной системы управления:
1) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффективное руководство по всем функциям управления; 2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; 3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами; 4) концентрация власти в управляющей верхушке
Функциональная организационная структура управления. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.
Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций возлагается на специалистов. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения, например отдел маркетинга, отдел приема и размещения, плановый отдел и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название — функциональная структура управления.
Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.
Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки.
Преимущества функциональной структуры:
1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; 2) освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; 3) стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; 4) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; 5) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.
Недостатки функциональной структуры:
1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений; 2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; 3) появление тенденций чрезмерной централизации; 4) длительность процедур принятия решений; 5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.
Линейно-функциональная структура управления гостиницей. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений
В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.
Преимущества линейно-функциональной структуры:
1) лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; 2) освобождение главного линейного менеджера от детального анализа проблем; 3) возможность привлечения консультантов и экспертов.
Недостатки линейно-функциональной структуры:
1) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; 2) недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует; 3) чрезмерно развитая система связей по вертикали, то есть тенденция к чрезмерной централизации
Администратор
1. Администратор гостиницы относится к категории специалистов.
2. На должность администратора гостиницы назначается лицо, имеющее среднее профессиональное образование без предъявления требований к стажу работы или начальное профессиональное образование и стаж работы по специальности в системе гостиничного обслуживания не менее 2 лет.
3. Администратор гостиницы назначается на должность приказом директора гостиницы.
4. Администратор гостиницы должен знать:
4.1. Постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные документы вышестоящих и других органов по вопросам гостиничного обслуживания.
4.2. Правила предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации.
4.3. Правила и методы организации процесса обслуживания клиентов.
4.4. Порядок содержания жилых и других помещений гостиницы.
4.5. Основы эстетики, этики, психологии и обслуживания посетителей.
4.6. Основы экономики, организации труда и управления.
4.7. Структуру управления гостиницей, права и обязанности работников гостиницы.
4.8. Законодательство о труде.
4.9. Правила внутреннего распорядка.
4.10. Правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.
5. Администратор гостинцы подчиняется (директору гостиницы; иному должностному лицу).
6. На время отсутствия администратора гостиницы (отпуск, болезнь, пр.) его обязанности исполняет лицо, назначенное приказом директора гостиницы. Данное лицо приобретает соответствующие права и несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.
III. Права.
Администратор гостиницы вправе:
1. Знакомиться с проектами решений руководства гостиницы, касающимися его деятельности.
2. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.
3. В пределах своей компетенции сообщать своему непосредственному руководителю о всех выявленных в процессе осуществления должностных обязанностей недостатках в деятельности гостиницы (ее структурных подразделениях) и вносить предложения по их устранению.
4. Запрашивать лично или по поручению своего непосредственного руководителя от специалистов и исполнителей информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.
5. Привлекать специалистов всех (отдельных) структурных подразделений к решению задач, возложенных на него (если это предусмотрено положениями о структурных подразделениях, если нет - то с разрешения директора гостиницы).
6. Требовать от руководства гостиницы оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.
IV. Ответственность.
Администратор гостиницы несет ответственность:
1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией - в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.
2. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности - в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.
3. За причинение материального ущерба - в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.
Менеджер.
I. Общие положения.
1. Менеджер гостиницы относится к категории руководителей.
2. На должность менеджера гостиницы назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое) образование, дополнительную подготовку по направлению «Менеджмент в гостиничном бизнесе», стаж работы в гостиничном бизнесе на руководящих должностях не менее ____ лет.
3. Менеджер гостиницы должен знать:
3.1. Закон РФ «О защите прав потребителей», Правила предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации, иные нормативные правовые документы, регламентирующие осуществление деятельности гостиниц.
3.2. Гражданское, финансовое, налоговое, инвестиционное законодательство.
3.3. Порядок разработки бизнес-планов.
3.4. Рыночные методы хозяйствования и финансового менеджмента.
3.5. Основные принципы финансового планирования.
3.6. Основы менеджмента и маркетинга.
3.7. Основы администрирования.
3.8. Порядок содержания, оформления жилых и других помещений гостиницы.
3.9. Организацию материально-технического обеспечения гостиницы.
3.10. Порядок заключения и исполнения хозяйственных и финансовых договоров.
3.11. Гостиничное хозяйство.
3.12. Функционально-планировочную организацию и материальную базу гостиницы.
3.13. Экономику, организацию гостиничного обслуживания и организацию труда.
3.14. Иностранный язык основной клиентуры.
3.15. Порядок составления отчетности о хозяйственно-финансовой деятельности гостиницы.
3.16. Теорию межличностного общения.
3.17. Стандарты делопроизводства (классификация документов, порядок оформления, регистрация, прохождение, хранение и др.).
3.18. Основы программного обеспечения.
3.19. Методы обработки информации с использованием современных технических средств коммуникации и связи, компьютеров.
3.20. Системы и процедуры безопасности.
3.21. Основы трудового законодательства, правила и нормы охраны труда, техники безопасности, правила пожарной безопасности.
4. Менеджер гостиницы подотчетен учредителям в лице (общего собрания; совета директоров; иного органа)
5. На время отсутствия менеджера гостиницы его должностные обязанности выполняет(ют) заместитель(и) / помощник(и), назначаемый(е) в установленном порядке, который(е) несет(ут) ответственность за качественное, эффективное и своевременное их выполнение.
II. Должностные обязанности
Менеджер гостиницы:
1. Руководит финансово-хозяйственной деятельностью гостиницы в соответствии с действующим законодательством, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества гостиницы, а также за финансово-хозяйственные результаты ее деятельности.
2. Организует работу и эффективное взаимодействие всех служб гостиницы, координирует их деятельность, контролирует качество и своевременность выполнения персоналом этих служб возложенных на них задач.
3. Осуществляет контроль за работой подразделений гостиницы: службы приема и обслуживания гостей, службы распоряжения гостиничным фондом, служб приготовления пищи и организации питания, инженерных служб, экономических и иных служб, пр.
4. Принимает участие в разработке маркетинговой политики гостиницы, определяет стандарты обеспечения и дизайнерского оформления гостиницы, стандартов обслуживания гостей, утверждает планы проведения рекламных акций.
5. Возглавляет работу подразделений гостиницы по разработке моделей и способов улучшения качества предоставляемых услуг, увеличения количества посетителей.
6. Утверждает перспективные планы по всем видам деятельности гостиницы, определяет и утверждает ценовую политику гостиницы (цены на стандартный пакет услуг, дополнительные услуги).
7. Заключает договоры от имени гостиницы на материально-техническое обеспечение (оборудованием, мебелью, инвентарем, пр.), проведение ремонтных работ зданий, сооружений, помещений гостиничного комплекса, другие хозяйственные и финансовые договоры.
8. Обеспечивает гостиницу высококвалифицированным персоналом, принимает непосредственное участие в отборе кандидатов на должности менеджеров подразделений гостиницы, устанавливает требования к ним и обязанности, заключает трудовые договоры с высшими и средними руководящими работниками, доводит до их сведения основы политики гостиницы.
9. Анализирует отзывы клиентов об услугах, оказанных гостиницей; экономические показатели деятельности гостиницы; эффективность расходования финансовых средств.
10. Отчитывается перед учредителями по экономическим показателям деятельности гостиницы.
III. Права.
Менеджер гостиницы имеет право:
1. Действовать от имени гостиницы, представлять интересы гостиницы во взаимоотношениях с государственными органами, органами местного самоуправления, юридическими лицами и клиентами гостиницы.
2. Распоряжаться имуществом и средствами гостиницы с соблюдением требований, определенных законодательством, уставом (положением), иными нормативными правовыми актами.
3. Открывать в банках расчетные и иные счета.
4. Принимать решения о привлечении работников к дисциплинарной ответственности в соответствии с законодательством и локальными нормативными актами, применять меры поощрения, увольнять работников.
IV. Ответственность.
Менеджер гостиницы несет ответственность:
1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, — в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.
2. За правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, — в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.
3. За причинение материального ущерба гостинице — в пределах, установленных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.
32.
Привлечение, отбор и найм персонала для работы в гостинице.
Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Отбор новых работников не только обеспечивает режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.
Для поиска (привлечения) могут послужить следующие источники:
* реклама;
* агентства по трудоустройству;
* центры или локальные агентства занятости; » консультанты;
* агенты по найму;
* консультанты по трудоустройству уволенных;
* существующий штат;
* список кандидатов;
* предыдущие претенденты;
* случайно обратившиеся претенденты;
* системы образования;
* случайная информация.
Процесс отбора.
Спецификация кадров, т.е. детализация признаков и качеств, требуемых от работников для выполнения соответствующей работы, например внешние данные, темперамент и мобильность, квалификация и навыки, опыт выполнения аналогичных работ и др.
Существуют разные методы, которые включают испытания, тесты и опросные листы, групповые и индивидуальные упражнения, собеседования и др. Каждое предприятие применяет разные способы по своему усмотрению в зависимости от своих задач, от природы вакантной должности и от количества кандидатов на эту должность.
Центральным, особо важным и распространенным элементом процесса отбора является собеседование. Здесь кандидатам дается возможность почувствовать себя более свободно (в зависимости от поведения интервьюирующего) представлять свои знания и опыт, а также развивать свои идеи. А опытные интервьюирующие знают как вести себя, как ставить вопросы, ну и вообще как построить весь процесс собеседования, другими словами, надо иметь четкий план собеседования.
33.
Профессиональное развитие и обучение персонала.
Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.
Комплекс мер, включающий профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала в организации.
Обучение персонала - совокупность действий, разрабатываемых в рамках единой концепции обучения организации и ориентированных на систематическое обучение персонала.
Обучение кадров и профессиональная адаптация персонала имеют несколько направлений:
• обучение при поступлении нового сотрудника в организацию;
• обучение при перемещении сотрудника на другую должность или изменении объема работ;
• обучение сотрудников при выявлении некачественного исполнения ими своих профессиональных обязанностей;
• развивающее обучение для менеджеров и сотрудников, желающих повысить свой уровень профессиональной квалификации;
• обучение при изменении технологий работы или взаимодействия отделов и структурных подразделений гостиничного предприятия.
Конечно, обучение персонала должно строиться с учетом специфики работы в зависимости от подразделения и службы. Однако существуют общие элементы в обучении. Так, например, каждый сотрудник, работающий с гостями, должен пройти следующие тренинги:
• стандартов поведения и внешнего вида (цель: ознакомиться и принять стандарты, поддерживаемые определенным гостиничным предприятием);
• стандартов обслуживания в сфере гостеприимства (цель: усвоение основных принципов гостеприимства и обслуживания для обеспечения качественного сервиса);
• принятия решений (цель: формирование навыков интерпретации и анализа природы проблем, а также оперативного генерирования и оценки способов действия и принятия эффективного решения);
• коммуникативных способностей (цель: формирование (и поддержание) устойчивых навыков межличностного взаимодействия в ситуациях «гость – сотрудник гостиницы», а также «сотрудник – сотрудник»);
• решения конфликтных ситуаций. Этот тренинг проводится в двух вариантах. Первый предполагает ситуацию гостеприимства (цель: развитие навыков понимания «сигналов» конфликтного поведения на его начальной стадии, навыков избегания конфликта, а также эффективного его решения). Второй вариант этого тренинга направлен на ситуацию внутрифирменного взаимодействия сотрудников, его участники – линейные руководители (цель: выработка единых критериев руководства и стратегии поведения при решении конфликтной ситуации);
• этикета. Он также проводится в двух вариантах – в ситуации гостеприимства при непосредственном общении сотрудника с гостем (цель: формирование представлений об этике и этикете в гостиничном бизнесе в соответствии с международными стандартами обслуживания) и в ситуации гостеприимства при опосредованном общении сотрудника с гостем (телефонные переговоры);
• продаж. Его участники – заместители начальника смены, кассиры-администраторы и консьержи (цель: развитие навыков эффективных продаж).
Для эффективного решения задач организации требуются пригодные для этого люди, которые должны развиваться и как работники, и как личности.
Развитие кадров должно стоять на первом плане, для чего необходимы
— поддержка способных к обучению работников
— распространение знаний и передового опыта;
— обучение молодых квалифицированных сотрудников;
— осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников; снижение текучести кадров.
Помимо внутрипроизводственного значения в развитии кадров,
играют важную роль
— осуществление профессионального обучения;
— снятие финансового бремени с других образовательных учреждений;
— активизаций потенциальных возможностей работника;
— поднятие общеобразовательного уровня;
— воздействие на социальные структуры;
— укрепление духа творчества и соревновательности в коллективе.
34.
Аттестация как метод повышения эффективности оценки персонала.
Аттестация кадров – важная составная часть управления персоналом, наиболее эффективная форма оценки кадров.
Обязательной аттестации подлежат работники в предусмотренных отдельными законами случаях. Добровольная аттестация проводится по усмотрению (решению) администрации с целью оптимизации управления персоналом.
Цели аттестации.
Этапы аттестации.
Предварительный этап- Подготовка проекта внедрения аттестации. Обоснование и проведение презентации для руководства проекта аттестации.
Этап формализации методик, стандартов, правил - Разработка соответствующих документов, принятие организационных решений со стороны руководства компанией. Грамотный подход к документированию процедуры аттестации в первый раз позволяет использовать созданные наработки в последующих аттестациях.
Рекомендуется разработка «Положения об аттестации персонала» - единого внутрикорпоративного нормативного документа. В нем устанавливаются единые требования к периодичности, процедуре, методике проведения аттестации всего персонала, а так же к содержанию, порядку разработки, утверждения методик аттестации. Формализация процедуры в документе вынуждает конкретизировать и учесть все правила, углубиться в формальные детали, прописать все возможные вопросы и подробности проведения процедуры. Это позволяет сделать процедуру прозрачной, понятной с технической стороны.
Пробная аттестация - для апробирования предложенной процедуры запускается пилотный проект аттестации в отделе управления персоналом, проверяются и доработываются все этапы внедряемой на предприятии методики.
Подготовительный этап- Перед каждой, запланированной заранее, процедурой аттестации, сотрудники отдела управления персоналом проводят подготовительную консультационную работу. Аттестуемым за 2 недели до проведения аттестации сообщают критерии аттестации, вопросы для экзамена, проводят разъяснительные беседы, консультируют что и как делать. Проведение аттестации - Мероприятия по аттестации, проводимые согласно разработанным методикам и правилам.
Подведение итогов аттестации - Принятие управленческих решений, обсуждение итогов аттестации в коллективе, оценка необходимого периода проведения последующих аттестаций.
Эффективность аттестации.
Эффективность использования аттестации, как одной из основных технологий управления персоналом, будет зависеть в первую очередь от степени технологичности процедуры и от уровня владения ею специалистами, непосредственно осуществляющими процедуру.
С другой стороны, отдача от внедрения и использования аттестаций будет зависеть от установок руководства по отношению к персоналу, от уровня управленческой компетентности и принципов кадровой политики.
Грамотно проведенная аттестация положительно влияет на все стороны деятельности руководителей и специалистов. Работа, связанная с организацией и проведением аттестации, позволяет более глубоко изучить кадры, улучшить их подбор, расстановку и использование. Аттестация стимулирует развитие творческой активности и инициативы работников
35.
Кадровая безопасность и группы риска.
Система кадровой безопасности - это организованная совокупность специальных мер и средств, обеспечивающих защищенность отеля от внутренней угрозы персоналу и отелю, исходящей от самого персонала, и от внешней угрозы, способной причинить вред персоналу и отелю.
Составляющими системы являются: персонал, служба безопасности и вооруженной охраны, меры и средства обеспечения кадровой безопасности, менеджмент персонала как системообразующий фактор в обеспечении безопасности персонала и предприятия в целом.
К мерам обеспечения безопасности, осуществляемым путем эффективной и целевой работы с персоналом, относятся:
· включение в работу по обеспечению безопасности всего коллектива отеля, постоянная настроенность его на контроль и бдительность;
· качественный отбор персонала при приеме на работу и в процессе работы;
· обучение персонала, повышение его квалификации и профессионализма для снижения количества возможных ошибок и неправильных действий, способных привести к неблагоприятным, неблаговидным и аварийным последствиям;
· периодические (практически ежедневные) напутствия персоналу по вопросам бдительности и выполнения мер безопасности;
· административный контроль за работой персонала;
· разработка и доведение до сведения каждого работника системы мер по стимулированию работников за бдительность и по наказанию за халатность (беспечность, невыполнение обязанностей, кражи, хищения, порчу имущества, ошибки, оплошности и т. д.);
· обеспечение условий и стимулирование общения работников всех служб и всех уровней со службой безопасности;
· создание специализированной службы безопасности отеля;
· обеспечение мер личной безопасности руководителя отеля.
Кадровые проблемы в обеспечении безопасности возлагаются на менеджера персонала (заместителя директора по кадрам).
Административный контроль играет важную роль в обеспечении безопасности. Он позволяет[48]:
а) предотвратить кражи имущества туристов, гостей, посетителей, сотрудников и владельцев отеля, совершаемые персоналом;
б) выявить нечестных работников;
в) предотвратить нежелательные случаи, технические и технологические аварийные ситуации в результате непрофессиональных действий работников и недобросовестного исполнения ими своих обязанностей;
г) выявить и исключить недобросовестных и нелояльных к руководству отеля исполнителей.
Административный контроль должен осуществляется следующими приемами: [49]
• наблюдение за сотрудниками и их работой, в том числе с помощью старших товарищей и наставников;
• проведение периодического контроля работы отделов по вопросам безопасности;
• проведение плановой и внеплановой инвентаризации (ее повторяемость зависит от функций отдела);
• контроль за ключами (ключи имеются у портье, ответственного по отелю, дежурного по этажу и у горничных) с учетом того, что ключ может получить у портье при определенных обстоятельствах любой желающий;
• контроль за использованием белья, инвентаря, посуды, серебра, инструментов, мебели, оборудования офиса и т.п.;
• предотвращение злоупотреблений персонала телефонными звонками на дальние расстояния;
• решение проблемы неуплаты за проживание в отеле и другие услуги.
Контроль может быть визуальным (открытым), скрытым (с помощью электронных систем) и комбинированным. Несмотря на очевидную необходимость административного контроля, он должен лимитироваться, чтобы не снизить энтузиазма в работе (и, соответственно, прибыли отеля) или, что еще хуже, не привести к обратному эффекту.
В гостиничном бизнесе существует большое количество различных видов рисков. Наиболее важный вид риска это имущественные риски. Имущественные риски связаны с вероятностью потерь собственности гражданина, предпринимателя по причине краха, диверсии, халатности, перенапряжения технической и технологической нагрузки на оборудование. Объектами имущественного рис
Дата: 2016-09-30, просмотров: 213.