Факторы, определяющие выбор оргструктуры и качество функционирования СУП. Развитие систем УП

Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

Факторы, определяющие выбор оргструктуры и качество функционирования СУП. Развитие систем УП

Организационная структура управления персоналом - это совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц.

Этапы формирования оргструктуры системы управления персоналом:

¾ определение целей системы управления персоналом;

¾ определение состава функций управления, позволяющих реализовать цели системы;

¾ определение функций подразделений;

¾ установление связей между подразделениями;

¾ определение прав и ответственности подразделений;

¾ расчет трудоемкости функций и численности подразделений;

¾ построение конфигурации оргструктуры.

Сложность структуры службы УП определяется следующими основными факторами:

- размером организации;

- видом деятельности и стратегией организации;

- спецификой задач, стоящих перед организацией;

- управлением развития организации (стадией ЖЦ);

- отраслевой спецификой;

- финансовым состоянием;

- структурой организации;

- актуальностью направлений работы с персоналом;

- отношением к персоналу руководителя организации, видением его роли персонала организации.

Обычно служба УП создается в организации, численностью сотрудников более 100 человек.

По современным оценкам число сотрудников организации, приходящееся на 1 специалиста отдела СУП колеблется от 30 до 2000, при этом прослеживается тенденция увеличения числа сотрудников организации, приходящихся на одного работника отдела СУП по мере развития и совершенствования организации.

Качество функционирования системы управления персоналом зависит от:

¾ профессионизма работников службы управления персонала (HR-менеджеров);

¾ интенсивности труда менеджера по персоналу.

Согласно рекомендациям специалистов на одного работника кадровой службы нагрузка должна составлять не более 100-120 человек (крупные организации, торговые предприятия); общая численность СУП - составляет 1,0-1,2% от общей численности организации

Пример: В США один специалист по управлению персоналом приходится на 100-115 работников компании, в Японии - на каждых 100 работников - 2,7 сотрудника, в Германии - на каждых 130-150 работающих - 1 сотрудник, во Франции - на каждых 130 работающих - 1 сотрудник СУП.

Стадии развития управления персоналом

В развитых капиталистических странах

Годы	Концепция управления персоналом. Модель работника	Признаки управления персоналом	Типичный стиль	Характер оргработ	Функции служб управления персоналом
20-е	Концепция научного управления. "Экономический человек"	Отсутствие прав наемных работников. Минимизация затрат на рабочую силу. Жесткая регламентация работ, нормирование труда. Соответствие условий труда и функций психофизиологическим особенностям работника	Авторитарный, ориентир на цели	Децентрали-зация управления персоналом	Наем, увольнение, учет, техника безопасности, рас- чет и выдача заработной платы
20-50-е	Концепция "человеческих отношений". "Психологический человек"	"Делай работника довольным, и он будет производить". Ориентация на малые группы. Снятие напряженности. Устранение конфликтов. Принципы коллективизма. Лояльность. Основы участия в принятии решений	Формальное и неформальное лидерство. Ориентация на человека	Децентрализа-ция	То же + социально- психологическая по- мощь, раз- решение конфликтов, медицинская помощь, повышение квалификации
50-70-е	Концепция "оргразвития". "Профессиональный человек"	"Делай знания производительными". Вовлеченность работников в дела фирмы. Мобилизация всей человеческой энергии. Квалификация кадров. Признание работника важнейшим капиталом. Система социальных гарантий	Кооперация, гибкая работа в группах, притупление иерархической структуры	Усиление централизации	То же + развитие персонала, переподготовка, ротация, обогащение работ. Оценка персонала. Резерв взаимо- действия с профсою- зом
70-е – по настоящее время	"Социальный человек"	Ключевой ресурс. Возрастание значения знаний. Повышение затрат на персонал. Конкуренция на рынке труда. Расширение узаконенных прав по участию в принятии решений. Партнерство. Упор на индивидуальность. Учеба в течение всей жизни	То же	Усиление децентра- лизации. Штабные функции	Взаимо- действие охватыва- ет все ста- дии вос- производ- ства пер- сонала

37. Мотивация труда. Удовлетворенность трудом и стабильность кадров. Мотивация персонала современной организации.

Мотивация труда

– совокупность движущих сил, которые побуждают человека к осуществлению определенных действий; система факторов, вызывающих активность человека и определяющих направленность его поведения.

Главные рычаги мотивации – интересы, мотивы и стимулы. Интерес – форма проявления познавательных потребностей личности, направленных на тот или иной предмет, который вызывает положительные эмоции. Мотив – внутренняя побудительная сила, связанная с удовлетворением потребностей индивида. Стимул – более узкое понятие, чем мотив, подразумевающее материальную заинтересованность индивида в результатах своего труда. Соответственно, стимулирование труда, являющееся неотъемлемой частью мотивационного процесса на предприятии, подразумевает материальные поощрения работникам и реализуется через систему оплаты труда, а также различные бонусы, премии.

Теории мотивации подразделяют на две группы:

· теории содержания мотивации, в рамках которых выделены факторы, оказывающие мотивирующее воздействие, описана структура потребностей, их содержание и то, как они связаны с мотивацией человека к деятельности; наиболее известными теориями содержания мотивации являются иерархия потребностей А. Маслоу и теория факторов удовлетворенности / неудовлетворенности работой Ф. Герцберга;

· теории процесса мотивации, в которых конкретным мотиваторам деятельности человека внимание не уделяется, утверждается что общих для всех мотиваторов не существует, все они носят индивидуальный характер, а человека к действию побуждают некоторые процессы (например, осознание реальности достижения собственных целей в теории ожиданий В. Врума или верной оценки руководством результатов своей работы в теории справедливости).

Ниже в таблице представлен обобщенный опыт различных российских и зарубежных предприятий по разработке систем мотивации персонала.

	Форма стимулирования	Содержание
Материальное стимулирование труда	Заработная плата	Оплата труда работника
Бонусы	Разовые выплаты из прибыли организации
Участие в акционерном капитале	Покупка акций организации и получение дивидендов; покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций
Участие в прибыли	Выделение части прибыли на формирование поощрительного фонда (распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль, чаще всего – на управленческие кадры).
Дополнительные выплаты	Субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (затрат на мобильную связь, транспортных расходов, расходов на питание)

	Форма стимулирования	Содержание
Условно нематериальное стимулирование труда	Сберегательные фонды	Открытие сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой процента не ниже установленного в Сбербанке РФ, льготные режимы накопления средств
Льготное кредитование	Выделение льготных кредитов на строительство жилья, приобретение товаров длительного пользования и так далее
Скидки на продукцию	Предоставление скидок на товары, выпускаемые организацией или получаемые по бартеру
Стипендиальные программы	Покрытие (полное или частичное) образовательных расходов
Обучение в организации	Организация обучения в организации, в том числе – на рабочем месте
Медицинское обслуживание и страхование; прочие виды страхования	Организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями; медицинское и прочие виды страхования как самих работников, так и членов их семей
Программы жилищного строительства	Строительство жилья для работников или долевое участие в нем
Программы, связанные с воспитанием и обучением детей	Выделение средств на организацию дошкольного и школьного воспитания детей и внуков сотрудников, привилегированные стипендии для студентов высших и средних специальных учебных заведений
Нематериальная мотивация	Стимулирование свободным временем	Предоставление за активную и творческую работу дополнительных выходных и увеличение отпуска, право выбора времени отпуска; сокращение длительности рабочего дня при высокой производительности труда
Трудовое или организационное стимулирование	Повышение удовлетворенности выполняемой работой: внесение творческих элементов, возможность участия персонала в управлении
Общественное признание	Вручение грамот, значков, вымпелов, почетных званий, наград, размещение фотографии на доске почета

Текучесть кадров - процесс незапланированного увольнения работников по их желанию или по инициативе администрации в случае нарушения договорных обязательств между работником и администрацией.

Текучесть- одна из форм движения кадров. Различают 4 формы движения кадров:

¾ демографическая (естественная убыль работников);

¾ социальные перемещения (рабочий заканчивает вид и переходит работать по специальности);

¾ вызванная техническим прогрессом (появление новых специальностей и отмирание старых);

¾ текучесть кадров.

Под потенциальной текучестью кадров понимается выраженная определенным образом неудовлетворенность трудом. Знание причин потенциальной текучести позволяет руководителю предвидеть и предупреждать ее.

Удовлетворенность трудом – это психическое состояние работника, отражающее соответствие его трудовой установки, отношения к жизни, мотивации и ожиданий относительно труда конкретным характеристикам труда.

Факторами удовлетворенности трудом являются:

¾ престиж профессии – общепризнанная социальная значимость профессии и ее авторитет;

¾ популярность профессии – поощрение со стороны общественного мнения, основанное на информированности людей и способствующее выбору данной профессии;

¾ привлекательность работы и труда – степень соответствия реально существующих характеристик профессии или трудовой деятельности возможностям индивидов, желаемым или общепризнанным характеристикам.

В профессии может привлекать популярность, престиж, в трудовой деятельности – заработок, характер, содержание и условия работы.

Показатели уровня текучести кадров на предприятии:

• Показатель текучести кадров

ТК=(Y/N)*100%

Y - количество работников, уволенных за год по неуважительным причинам.

N - среднестатическая численность работников

• Коэффициент полной сменяемости:

П=100/ТК

• Коэффициент стабильности кадров:

СК= N_n/N

N_n - число работников, со стажем свыше нормированного срока службы (3-5 лет).

Для эффективности труда необходима грамотно используемая мотивация персонала в современной организации, без которой максимальная результативность деятельность порой просто невозможна.

Недостаточно задействовать в работе квалифицированных сотрудников, необходимо также правильно управлять их мотивацией.

У каждого человека могут разные приоритетные потребности, зависящие от конкретных жизненных условий, его социального статуса, семейного положения.

Если же дать понять персоналу, что удовлетворение их потребностей напрямую зависят от качества выполняемой ими работы, то трудовая отдача сотрудников значительно возрастет.

Универсальным методом управления мотивацией персонала выступает способ воздействия, при котором вознаграждение является целью деятельности.

Главным инструментом вознаграждения будут деньги, потому что они относятся к эквиваленту (комплексной альтернативе) для любых видов удовлетворения имущественных, материальных потребностей.

Деньги при этом являются также наиболее востребованным средством вознаграждения персонала. Поэтому мотивация персонала в современной организации чаще всего приобретает материальную основу.

По данному поводу мнения экономистов (теоретиков) разделились. Одни относят деньги к второстепенным трудовым факторам. Другие убеждены, что материальные стимулы усиливают любые мотивации.

Оплата труда, безусловно, является мотивирующим фактором, но лишь при условии, что она зависит непосредственно от результатов труда. Помимо этого, должны выполняться некоторые условия: персонал должен быть убежден в наличии прямой связи между производительностью труда и зарплатой.

Для России эта проблема является наиболее очевидной, так как оплата труда у основной массы населения является заниженной. Для эффективного же использования данного стимула необходимо разделение зарплаты на три составляющие:

· оплата, связанная с должностными, функциональными обязательствами – постоянна, равна у всех лиц с равными должностями;

· оплата за выслугу лет, равная у всех лиц с одинаковым периодом (стажем) работы, но периодически осуществляется ее перерасчет (ввиду ежегодной инфляции);

· оплата, зависящая непосредственно от достигнутых результатов – индивидуальна у каждого работника.

Не стоит при этом упускать из виду и некоторые побочные стороны мотивации персонала в современной организации с помощью денег. По мере достижения работниками определенного уровня благосостояния, в определенных ситуациях материальный мотивирующий фактор теряет свое первоначальное свое влияние на поведение сотрудников.

Основной проблемой управления мотивацией персонала является тот, факт, что потребности каждого человека являются в значительной мере индивидуальными и определяются не только текущей работой, социальным положением, приобретенным ранее опытом, но и определенным числом индивидуальных особенностей.

Второй проблемой здесь выступает необходимость комплексного наблюдения за персоналом для определения индивидуальных, общих потребностей. Для чего необходимы регулярные исследования в целях выработки правильной мотивации персонала.

Таким образом, мотивация персонала в современной организации, безусловно, необходима, но ее следует правильно разрабатывать и подбирать к непосредственным индивидуальным потребностям работников.

И не всегда эффективной мотивацией выступают только деньги. Для некоторых людей более ценным является карьерный рост, личные достижения, признание, вовлечение в управленческий процесс, иные виды поощрений.

Исходные данные для оценки персонала

- модели рабочих мест персонала;

- положение об аттестации кадров;

- методика рейтинговой оценки кадров;

- философия предприятия;

- правила внутреннего трудового распорядка;

- штатное расписание;

- личные дела сотрудников;

- приказы по кадрам;

- социологические анкеты;

- психологические тесты.

На результатах деловой оценки кадров базируется решение следующих управленческих проблем:

1. Подбор кадров

- оценка личных качеств претендентов;

- оценка квалификации претендентов.

2. Определение степени соответствия занимаемой должности

- переаттестация работников;

- анализ рациональности расстановки работников;

- оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей;

- оценка работника после завершения испытательного срока, после завершения стажировки.

3. Улучшение использования кадров

- определение степени загрузки работников, использование по квалификации;

- совершенствование организации управленческого труда.

4. Выяснение вклада работников в результаты работы

- организация поощрения работников (усиление материальных и моральных стимулов, обеспечение взаимосвязи оплаты и результатов труда, организация премирования);

- установление меры взыскания.

В зависимости от задач может проводиться оценка всего персонала, как руководителей, так и сотрудников отдельного подразделения, специалистов, только руководителей определённого уровня, оценка профессиональных знаний и навыков, оценка результатов труда, оценка готовности к руководящей работе.

Использование комплекса методик позволяет получить разноплановую информацию о персонале

Этапы оценки персонала

Проект по оценке персонала выключает следующие этапы:

Оценка персонала.

Цели оценки персонала

Улучшение качества, которое достигается путём периодического и систематического оценивания. Улучшение результативности работы персонала, помощь в его реализации и использовании потенциала, в снабжении работников и руководителей информацией, необходимой для принятия решений.

Виды деловой оценки

Деловая оценка является важнейшей составляющей процесса отбора и развития персонала. Различают два основных вида деловой оценки:

- оценка кандидатов на вакантную должность;

- текущая периодическая оценка сотрудников организации.

Показатели деловой оценки

Центральным вопросом любой деловой оценки являются установление ее показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором - соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп:

- результативности труда;

- профессионального поведения;

- личностных качеств.

Эти правила важны не только для данной, но и для последующих групп показателей. Показатели профессионального поведения условно делятся на факторы (или условия) достижения результатов труда и показатели непосредственного профессионального поведения.

Под факторами (или условиями) достижения результатов труда понимаются главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы. Другими словами, данные показатели характеризуют степень создания работником своей функциональной роли

40. Нормативно-методическое и правовое обеспечение СУП.

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом — это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, нормативно-технического, технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы, используемые при решении конкретных задач. Такого рода документы утверждаются в установленном порядке соответствующим компетентным органом или руководством организации.

Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эффективной подготовки, принятия и реализации решений по вопросам управления персоналом, Информационное обеспечение системы управления персоналом.

Организационные документы

К организационным документам относятся: устав, правила внутреннего распорядка, положения об организации, структурном подразделении, персонале, договор, штатное расписание, должностная инструкция. Эти документы содержат правила и нормы, определяющие статус организации, ее компетенцию, деятельность ее подразделений и работников, их права, обязанности, ответственность. Положения, изложенные в них, являются обязательными для исполнения.

Устав – документ, регулирующий взаимоотношения граждан, организаций, учреждений с другими организациями, обществами и гражданами в сфере государственной или хозяйственной деятельности.

Правила внутреннего распорядкавключает следующие разделы:общие положения, порядок приема, перевода и увольнения работников, основные обязанности работников, основные обязанности администрации, рабочее время и его использование, поощрения за успехи в работе, взыскания за нарушения трудовой дисциплины, внутриобъектный режим, организацию работы.

Положение — документ, определяющий задачи, обязанности, права, ответственность и порядок работы организации, учреждения, предприятия или его подразделений. Различают положения об организации, о структурных подразделениях,положение о персонале.

Положения об организации включает следующие разделы: общие положения; основные задачи; функции; права и обязанности; руководство; взаимоотношения и связи; контроль, проверка и ревизия деятельности; реорганизация и ликвидация. Положения об организации утверждаются вышестоящей организацией.

Положение о подразделении является документом, определяющим баланс функции, прав, обязанностей и ответственности коллектива подразделения и его руководителя.

Договор(контракт) – документ, представляющий собой соглашение сторон об установлении и регулировании каких-либо отношений (характера сделки, условий и сроков постановки, транспортировки, оплаты, гарантий и т.д.).

Штатное расписание — документ, содержащий перечень должностей сотрудников организации, учреждения, фирмы; сведения о количестве штатных единиц, должностных окладах, надбавках, месячном фонде заработной платы (в государственных учреждениях — с указанием разряда по единой тарифной сетке). Штатное расписание оформляется на бланке, подписывается заместителем руководителя и согласовывается с главным бухгалтером. Штатное расписание утверждается руководителем организации. В грифе утверждения указывается общая штатная численность и месячный фонд заработной платы, на грифе утверждения ставится гербовая печать или печать организации. Текст штатного расписания составляется в табличной форме. В заголовке к тексту указывается год, на который составляется штатное расписание. Ответственность за подготовку штатного расписания несет отдел кадров организации.

Правовое обеспечение системы управления — это совокупность средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления персоналом с целью достижения эффективной деятельности организации.

Основные задачи правового обеспечения системы управления персоналом — это правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и наемными работниками, защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.

Правовое регулирование трудовых отношений в соответствии с Конституцией Российской Федерации осуществляется:

— Трудовым кодексом РФ и иными федеральными законами;

— указами Президента РФ;

— постановлениями Правительства Российской Федерации и нормативными правовыми актами федеральных органов исполнительной власти;

— конституциями (уставами), законами и иными нормативно-правовыми актами субъектов РФ;

— актами органов местного самоуправления;

— локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового права.

Нормы трудового права, содержащиеся в законах и иных нормативных правовых актах, не должны противоречить Трудовому кодексу Российской Федерации.

Осуществление правового обеспечения в организации возлагается на ее руководителя и других должностных лиц (в пределах предоставленных им прав и полномочий), а также на руководителя системы управления персоналом и ее работников по вопросам, входящим в их компетенцию.

Головным подразделением по ведению правовой работы в области трудового законодательства является юридический отдел организации,

Различают правовые нормы централизованного и локального характера. В трудовом законодательстве преобладающее место занимают акты централизованного регулирования: Гражданский кодекс РФ, Трудовой кодекс РФ, указы Президента РФ, постановления Правительства РФ, акты Минтруда РФ.

К локальным правовым актам относятся: приказы руководителя организации по кадровым вопросам (по приему, увольнению, переводам), положения о подразделениях, должностные инструкции и др.