Существенной проблемой в области управления производством является то, что темпы роста заработной платы существенно выше темпов роста производительности труда, что приводит к снижению стимулирующей силы заработной платы.

Требования к системе оплаты
1. Она должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности.
2. Система оплаты труда должна также включать действенные средства стимулирования и мотивации.
3. Она должна обеспечивать процесс вопроизводства затраченной энергии (восстановления работников).

Структура заработной платы включает базовые ставки, премиальные выплаты, социальные программы.
Считается, что базовая оплата должна быть достаточной, для того чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70-90% общего дохода, получаемого работником. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом. Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться в качестве основы для определения базового уровня заработной платы.

Размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности работника и его эффективностью. Соотношение базовых ставок по уровням ответственности носит ступенчатый характер (схема 7).

Схема 7.

Индивидуальная ставка может колебаться от 80 до 120% базовой. По результатам оценки труда целесообразно определить четыре "зоны эффективности", показывающие соответствие трудовой деятельности требованиям труда (Грачев М.В., 1993).

R1 - не выполняется одна или несколько главных трудовых функций,
R2 - что в целом результаты труда соответствуют заданным,
R3 - работник выполняет свои функции выше среднего показателя,
R4 - работник существенно преуспевает в работе,
S - вводится для исключительных случаев.
Материальное поощрение предусматривается начиная со степени "соответствия работника установленным требованиям". Таких работников обычно бывает около 60% от общего числа, значительно превышающих требования - около 10% и просто превышающих требования - 20%. Примерно 10% работников, не выполняющих установленные требования, вообще не поощряются.

Инновационно ориентированные компании, кроме того, уделяют большое внимание организации стимулирования творчества. Так, например, IBM поощряет рационализаторские предложения, которые находят применение. Если предложение принимается, его автор получает 25% общей суммы экономии в течение двух лет после его внедрения.
Компания 3М оказывает финансовую поддержку деятельности новаторов по двум направлениям (Грачев М.В., 1993):
1. Свобода в использовании до 15% своего рабочего времени;
2. Обеспечение существенной ресурсной поддержки (система грантов и субсидий).
Американские специалисты разработали систему оплаты труда, которая получила наименование "оплата за квалификацию" (ОЗК) (Гринберг А., 1993). Суть этой системы в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, который работник способен использовать в своей деятельности. В данном случае платят не за то, что он делает, а за то, что он знает, то есть оплачивается не сам труд, а рост квалификации и в первую очередь число освоенных специальностей.
Существенными факторами внедрения ОЗК являются наличие консенсуса между администрацией и профсоюзами, сплоченность членов бригад на базе взаимопомощи и согласия. Без этого применение этой системы оплаты труда может иметь обратный эффект, т.е. привести как к снижению эффективности производства, так и к росту социальной напряженности. В целом "оплата за квалификацию" означает, что при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной мере использоваться в работе.
Механизм данной системы включает в себя понятие "единицы квалификации", которая определяет сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки.
По общему мнению, на всех предприятиях, внедривших систему ОЗК, резко возросли расходы на обучение персонала, а в связи с тем, что обучение осуществляется в рабочее время, соответственно увеличились потери производственного времени. Тем не менее специалисты считают, что дополнительные расходы на рабочую силу компенсируются ростом производительности труда и снижением издержек производства (по некоторым данным, они на 30-50% ниже, чем при традиционной оплате), что в свою очередь дает возможность до 10-15% фонда рабочего времени затрачивать на подготовку и переподготовку работников (при обычной системе - 3-4%).
В ходе опроса установлены основные преимущества ОЗК:
1. Обеспечение большей мобильности рабочей силы внутри предприятия благодаря ротации рабочих мест;
2. Большая удовлетворенность трудом;
3. Снижение уровня текучести кадров;
4. Сокращение потерь рабочего времени.
5. Повышение производительности труда.
6. Рост качества продукции.
В целом система ОЗК считается эффективной и перспективной, несмотря на ряд относительно негативных последствий. Повышение расходов на оплату труда в значительной степени компенсируется ростом гибкости использования рабочей силы и ее производительности. Увеличение издержек на подготовку кадров рассматривается не как рост непроизводительных расходов, а, наоборот, как долгосрочные инвестиции в развитие человеческих ресурсов. Немаловажно и то обстоятельство, что рабочие выражают все большее удовлетворение данной системой оплаты, считая ее более справедливой. Действительно, уровень оплаты при ОЗК зависит в большей степени от их способностей, целеустремленности, желаний, а не от стажа или необоснованных управленческих решений при расстановке кадров.
При этом работник лучше понимает и оценивает свой вклад в результативность производственного процесса, повышается степень ответственности, преодолевается отчуждение, что, безусловно, сказывается на росте его мотивации, удовлетворенности трудом. В конечном счете все это отражается на качестве работы и социальном статусе непосредственного производителя.Участие работников в прибыли
Под системами участия работников в прибыли компании понимается разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества. При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, то есть групповая или коллективная эффективность, и когда премируются все работники, а не избранные. Отметим, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие - повременщики.
Системы оплаты участия в прибылях (Грейсон Ч.Дж., О'Делл К., 1991)

Система Скэнлона
Основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно - выработки в расчете на одного работника. Первоначально определяется доля фонда заработной платы в стоимости объема реализованной продукции (К0). В случае снижения данного показателя за период времени, когда доля фактического фонда заработной платы в стоимости продукции (К'= V'/Ф') будет меньше К0, то есть К'К0, сумма экономии (S), подлежащая распределению, определяется как разница между фондом заработной платы, исчисленному по первоначальному нормативу от фактического объема реализованной продукции (V'), и фактическим фондом заработной платы по формуле:

S = Ф'- V'+ К0.

Полученная экономия (S) распределяется в пропорции 1:3 между компанией и работниками. Из суммы, предназначенной для премированных работников, 1/5 направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции. Как и любая другая система участия работников в распределении прибыли, система Скэнлона предлагает активное вовлечение рядовых рабочих и служащих в управление, особенно в определение путей повышения производительности труда. Сам изобретатель системы, Джозеф Скэнлон, верил, что рабочие смогли бы, если их должным образом стимулировать, предоставить массу информации руководству о том, как повышать эффективность работы предприятия.

Сама методика, применяемая в этой системе, предопределяет сферу ее эффективного использования. В сущности эта система направлена на снижение доли издержек на заработную плату в стоимости продукции, на обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по отношению к заработной плате и поэтому применима на тех предприятиях или производственных участках, где доля живого труда велика (равно как и в тех непроизводственных службах, где много ручной работы). Там же, где дола издержек на заработную плату в стоимости продукции низкая, размер премий работникам, исчисленный по системе Скэнлона, будет мизерный и эффективность такого метода стимулирования производительности - ничтожна.

Система Ракера
Базируется на премировании работников за увеличение объема условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Первоначально на основе количественного анализа определяется объем условно чистой продукции (УЧП) и индекс ее роста в компании: УЧП - объем продаж - проценты за кредит и выплаты банкам- изменение товарных запасов минус стоимость сырья и материалов - прочие выплаты внешним организациям.
Затем определяется так называемый "стандарт Ракера" - доля фонда заработной платы в объеме УЧП. Это средняя величина за ряд лет. В компании "Эдди-Ракер-Никелд", где впервые была применена система Ракера, этот стандарт составил 50%. Показательно, что во многих компаниях обрабатывающей промышленности США "стандарт Ракера" примерно такой же (он варьируется в пределах 45-55%, если считать все издержки на заработную плату). Еще одна особенность в том, что этот стандарт довольно устойчив во времени.
Система Ракера применяется на предприятиях капиталоемких отраслей. Дело в том, что здесь помимо экономии издержек на заработную плату рост УЧП может быть обеспечен за счет экономии разных видов затрат прошлого труда, материально-технических ресурсов, запасов и т. п. Так что даже при стабильной или незначительно снизившейся доле заработной платы в УЧП размер премий работникам, равно как и прирост эффективности производства на предприятии, может быть весьма ощутимым.

Система Ипрошеар
Основана на премировании работников за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции. Эта система существенно отличается от других систем участия в прибыли, полученной за счет повышения производительности. Результаты повышения производительности измеряются не в долларах, а единицах затрат рабочего времени (в человеко-часах). Первоначально определяется базовый норматив - количество человеко-часов рабочего времени, необходимого для производства единицы продукции (общее количество отработанных человеко-часов рабочего времени делится на количество единиц произведенной продукции). Затем фактическое количество человеко-часов рабочего времени, затраченного на выпуск единицы продукции в текущем периоде, сопоставляется с базовым нормативом. Если фактическое количество человеко-часов меньше базового норматива работникам выплачивается премия. Но при использовании этой системы необходимо помнить, что базовые нормативы определяются при достигнутом техническом уровне производства. И любая серьезная техническая реконструкция предприятия может потребовать пересмотра этих нормативов. Дело это кропотливое и по американским меркам дорогостоящее.

Существует большое количество модификаций рассмотренных систем участия в разделении прибыли в соответствии с конкретными условиями хозяйственной деятельности той или иной фирмы, предприятия, охватывающих целиком заводы или отдельные участки, бригады, команды, группы работников. И хотя все системы, используемые на предприятиях каждой фирмы, не похожи в деталях друг на друга, есть ряд характерных черт, предопределяющих эффективность их применения:
1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства.
Главное - понять, что системы участия в прибыли - это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.
2. Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, то есть на что они могут повлиять (прежде всего в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.
3. Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.

Социальные программы
"Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:
- оплаченные праздничные дни;
- оплаченные отпуска;
- оплаченные дни временной нетрудоспособности;
- оплаченное время перерыва на отдых;
- оплаченное время на обед;
- медицинское страхование на предприятии;
- дополнительное пенсионное страхование на предприятии;
- страхование от несчастных случаев;
- страхование по длительной нетрудоспособности;
- предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;
- страхование туристов от несчастных случаев;
- помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;
- участие в распределении прибылей;
- покупка работниками акций;
- предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;
- предоставление помощи в переезде на новое место работы.

Развивая систему социальных льгот и выплат под давлением работников и профсоюзов, предприниматели обеспокоены ростом издержек на рабочую силу в целом, а также части их, связанной с предоставлением этих льгот. Тревога за растущие издержки и объективная необходимость их контроля привели к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или так называемых гибких планов по льготам и выплатам). Суть указанного нововведения состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников. Такой подход устраивает обе стороны - и предпринимателя, и работника" (Скрыпник Н., 1996).
"Большой популярностью пользуются банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, "больничные" дни и т.п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, "выкупить" какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.
Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме" (Скрыпник Н., 1996).

Нетрадиционные способы мотивации
1. Средством мотивации могут служить не только деньги. Здесь годится все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.
2. Определенные результаты может дать использование патерналистской стратегии, но дополненной патриотизмом - когда общность судьбы предприятия и работников закладывается в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. Это могут быть, в частности: выпуск высококачественной продукции с акцентированием фирменной марки, регулярное привлечение работников к реализации своей продукции, эффективная поддержка предложений и различных видов активности персонала. Это можно эффективно использовать прежде всего на тех предприятиях и в тех производствах, где преобладают женщины, а также на заводах с богатой историей, где удалось сохранить за кризисные годы значительную часть кадровых работников.
3. Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование последних о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации[1].

Глава 5. Управление персоналом на стадии спада (в ситуации кризиса)

1. Природа производственных конфликтов
2. Формирование рациональной кадровой политики в условиях системного кризиса
3. Принципы управления персоналом кризисного предприятия
4. Диагностика системы управления персоналом кризисного предприятия

Успех деятельности антикризисного управляющего зависит, как минимум, от решения двух проблем, обу-словленных его отношениями с коллективом кризисного предприятия. Во-первых, проблемы своей собственной адаптации к новой должности - и в связи с этим к новой профессиональной деятельности, а также, как правило, к новому трудовому коллективу. Во-вторых, проблемы мобилизации и обновления кадрового потенциала кризис-ного предприятия.

Стратегия поведения антикризисного управляющего по отношению к коллективу предприятия обычно тяготе-ет к одному из двух, полярных по своей направленности подходов: технократическому или адаптивному. При тех-нократическом подходе организация понимается как механическая система, кризис в ней вызван дисфункцией, преодолеть которую можно, заменяя те или иные элементы, отлаживая работу управленческих механизмов. При адаптивном подходе организация понимается как органическая система, кризисы в ней носят естественный харак-тер и обусловлены сменой фаз ее эволюции.

Однако, учитывая особенности деятельности антикризисного управляющего (в первую очередь - ограниче-ния, накладываемые планом финансового оздоровления), каждый из этих полярных подходов страдает существен-ными изъянами. Реализация технократического подхода чревата возникновением феномена сопротивления стра-тегическим изменениям на кризисном предприятии. При втором подходе чрезвычайно высок риск того, что есте-ственное течение процессов разрешения кризиса не уложится во временные рамки, отведенные планом финансо-вого оздоровления. Таким образом, в обоих случаях под угрозой срыва оказывается план финансового оздоров-ления.