Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Выберите тип работыЧасть дипломаДипломная работаКурсовая работаКонтрольная работаРешение задачРефератНаучно - исследовательская работаОтчет по практикеОтветы на билетыТест/экзамен onlineМонографияЭссеДокладКомпьютерный набор текстаКомпьютерный чертежРецензияПереводРепетиторБизнес-планКонспектыПроверка качестваЭкзамен на сайтеАспирантский рефератМагистерская работаНаучная статьяНаучный трудТехническая редакция текстаЧертеж от рукиДиаграммы, таблицыПрезентация к защитеТезисный планРечь к дипломуДоработка заказа клиентаОтзыв на дипломПубликация статьи в ВАКПубликация статьи в ScopusДипломная работа MBAПовышение оригинальностиКопирайтингДругое

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

Структура знаний (функций) управления проектами опре­деляет виды деятельности по управлению проектами. Различают базовые и интегрирующие функции управления проектами. К ба­зовым функциям относятся управление содержанием (предметной областью) проекта, управление временными ресурсами, управ­ление стоимостью и управление качеством проекта. К интегри­рующим функциям относятся управление командой проекта (пер­соналом), управление коммуникациями, управление рисками, управление контрактами и поставками (снабжением) и управление интеграцией.

1. Управление содержанием проекта

Некоторые проекты терпят неудачу из-за того, что их со­держание и границы нечетко определены. В этом случае ожидания заказчика зачастую не совпадают с ожиданиями команды, занятой в проекте. Для успеха проекта в целом необходимо, чтобы ожида­ния сторон совпадали. До начала проекта с заказчиком в основном контактируют люди, главная задача которых — «продать» проект. «Продавец» пытается убедить заказчика в том, что проект — дело стоящее, на него стоит потратиться. Иногда «продавец» описывает проект в столь ярких красках, что намеренно или непроизвольно заставляет клиента поверить: все, что мог себе представить послед­ний в самых невероятных мечтах, благодаря проекту превратится в реальность. На практике такое происходит весьма редко.

Когда команда проекта сформирована и идет процесс перего­воров по определению содержания проекта, заказчик считает, что проект уже согласован. Клиент полагает, что получит все, о чем мечтал, и даже больше. В итоге весь процесс определения содер­жания и границ проекта заказчик считает пустой тратой времени. Клиент может даже воспротивиться определению содержания про­екта. Это происходит в том случае, если заказчик сам толком не понимает, что ему нужно.

Одно из наиболее сложных испытаний для команды проекта — Убедить представителей клиента в том, что их цели в проекте во многом схожи. Другими словами, главная цель проекта — дать за­казчику то, что ему действительно нужно и очень важно. Нет смыс­ла строить отношения между заказчиком и командой проекта на принципах соперничества. Все участники хотят, чтобы проект удал­ся, чтобы он принес пользу и отвечал тем задачам, ради которых затевался.

В понятие «управление содержанием» («предметной областью») включаются следующие виды деятельности: 1) разработка концепции проекта; 2) определение предметной области; 3) выбор базовых про­ектных решений; 4) определение системы контроля предметной обла­сти; 5) проведение контроля и оценки результатов проекта. Эффек­тивное управление содержанием предполагает обязательное учас­тие в процессе профессионалов в предметной области знания. Первым документом, в результате которого реализуется данная функ­ция, является бизнес-план проекта. Традиционно бизнес-план про­екта содержит следующие основные позиции:

• резюме;

• анализ положения дел в отрасли;

• существо предлагаемого проекта;

• анализ рынка;

• план маркетинга;

• производственный план;

• организационный план;

• оценка рисков;

• финансовый план;

• приложения.

Вариант реального бизнес-плана проекта в качестве примера приведен в главе 11.

Управление временем

В понятие «управление временем» включаются следующие виды деятельности: 1)определение работ; 2) структурная декомпо­зиция в определении взаимосвязей работ; 3) оценка продолжительно­сти работ; 4) разработка календарного плана; 5) контроль времени. Описание (определение) работ необходимо для определения объема работ по проекту. Оно должно быть сделано четко и понятно для того, чтобы границы проекта были заранее определены и можно было осуществлять эффективное управление изменениями. Струк­турная декомпозиция в определении взаимосвязей работ позволяет структурировать работу в виде логических частей и подчастей определять работу до такого уровня детализации, которая позволит установить индивидуальные задания; определять, как будут состав­ляться отчеты по проекту и подводиться итоги.

Оценка продолжительности работ — это определение коли­чества времени, требуемого для выполнения заданий. Точные оцен­ки времени играют существенную роль в обеспечении успеха про­екта и разработке реалистичных графиков и бюджета. Детерми­нистские методы оценки продолжительности работ используются для заданий, когда:

•  они четко определены;

• похожи на прежние задания, которые были выполнены до этого;

• вы сможете оценить их продолжительность.

Метод PERT использует статистический подход для определе­ния продолжительности работ. Оценка ожидаемого времени / мо­жет быть вычислена по следующей формуле:

 

где О — наиболее оптимистическая оценка времени; М— наиболее вероятная оценка времени; Р — наиболее пессимистическая оцен­ка времени.

Процедуры разработки календарного плана и контроля времени достаточно подробно рассмотрены в последующих главах.

Управление стоимостью

Под управлением стоимостью понимается планирование требуемых для выполнения проекта ресурсов, оценка стоимости ре­сурсов, формирование бюджета проекта и контроль стоимости. Укрупненная оценка стоимости проекта осуществляется при раз­работке концепции проекта (бизнес-план проекта). Более деталь­ная оценка стоимости осуществляется при обосновании проекта (технико-экономическое обоснование проекта, ТЭО). Стоимостное планирование, или бюджетирование , применяется при планирова­нии и реализации проекта. Окончательная оценка стоимости про­екта осуществляется при его завершении. Виды бюджетов, состав­ляемых на разных стадиях выполнения проектов, представлены в табл. 6.1.

Исполнители инновационных проектов стремятся обеспечить гарантию не только возврата денежных средств, но и получения

дохода. В соответствии с Методическими рекомендациями по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования (утверждены постановлением Госстроя РФ, Ми­нэкономики РФ, Минфина РФ, Госкомпрома РФ от 31 марта 1994 г.) основными методами оценки являются: 1) метод чистого дисконтированного дохода; 2) метод срока окупаемости; 3) метод индекса доходности и рентабельности проекта; 4) метод внутрен­ней нормы доходности; 5) расчет точки безубыточности проекта.

Таблица 6.1

Виды бюджетов

Стадия проекта	Вид бюджета	Назначение бюджета	Погрешность , %
Концепция проекта	Бюджетные ожидания	Предварительное планирование потребно­сти в финансах	25-40
ТЭО	Предваритель­ный бюджет	Обоснование статей затрат, привлечения и использования финансо­вых средств	15-20
Тендеры, переговоры, контракты	Уточненный бюджет	Планирование расчетов с подрядчиками и постав­щиками	8-10
Разработка рабочей доку­ментации	Окончательный бюджет	Директивное ограничение использования ресурсов	5-в
Реализация проекта	Фактический бюджет	Управление стоимостью (учет и контроль)	0-5

Управление качеством

Под управлением качеством проекта понимаются планирова­ние, обеспечение, контроль и повышение качества. Основой для управ­ления качеством проекта являются: 1) политика проекта в области качества; 2) содержание проекта, описание продукции; 3) стандарты и требования к качеству продукции и процессов; 4) документация по системе качества. При планировании качества анализируются затраты и выгоды, которыми сопровождаются мероприятия по обес­печению качества, устанавливаются целевые уровни показателей качества, разрабатываются программы проведения эксперимен­тальных работ в обеспечение требуемых показателей качества. Вы­ходными документами могут быть программа обеспечения каче­ства, процедуры контроля и испытаний, карты технологических процессов и др.

Для обеспечения требуемых показателей качества осуществля­ются плановые и внеплановые проверки, инспекции, контрольные и испытательные мероприятия, оценка системы качества и иден­тификация статуса контроля и испытаний. Контроль качества мо­жет быть тотальным, выборочным и статистическим. Вид системы контроля качества в каждом случае определяется индивидуально. Для улучшения системы обеспечения качества проекта могут быть использованы основные рекомендации концепции TQM.

1. Существенная роль руководства предприятия.

2. Первоочередное внимание клиентам.

i 3. Наличие системы стратегического планирования. , 4. Вовлечение всего персонала предприятия в процесс обеспе­чения качества проекта.

5. Высокий профессиональный уровень подготовки персонала.

6. Наличие эффективной системы мотивации.

7. Адекватное реагирование на потребности и ожидания потре­бителей.

8. Высокое качество работы поставщиков.

9. Наличие корпоративной информационной системы.

10. Использование передового опыта.

11. Регулярная оценка эффективности работы системы управ­ления качеством.

Главный принцип эффективной работы системы обеспечения ка­чества проекта — легче предупредить, чем исправить. Многие рос­сийские предприятия, выходящие со своей продукцией на меж­дународные рынки, проходят сертификацию на соответствие Меж­дународным стандартам качества, например, ISO 9001-9003; ISO 14001.

Управление персоналом

Под управлением персоналом проекта понимаются органи­зационное планирование, подбор персонала и формирование команды проекта. Организационное планирование предполагает определение статуса функционирования проектной команды в структуре пред­приятия. Возможно создание либо временного творческого кол­лектива на предприятии с линейно-функциональной структурой Управления, либо «матрицы проекта», либо временного структур­ного подразделения. При планировании организационной струк­туры и подборе персонала команды проекта необходимо, чтобы обеспечивались:

• осознание каждым участником своего места в команде;

• признание общих ценностей и норм поведения;

• сохранение обычаев деловой практики;

• признание статуса власти;

• воплощение правил неформальных отношений;

• сохранение сложившихся привычек и традиций;

• трудовая и деловая этика.

Выделим следующие признаки эффективной команды проекта^ 1) неформальная атмосфера; 2) задача хорошо понята и принята исполнению; 3) члены команды прислушиваются друг к другу; 4) ны команды выражают как свои идеи, так и чувства; 5) конфликте и разногласия имеют место, но выражаются и концентрируютс* вокруг идей и методов, а не личностей; 6) принимаемое решение основывается на достижении согласия, а не на большинстве голо­сов. Классический подход к распределению ролей между участни­ками проектной команды был предложен P.M. Белбином. В каж­дой проектной команде, которая стремится эффективно органи­зовать свою работу, независимо от ее численного состава должш выполняться следующие восемь ролей.

«Председатель» — выбирает путь, по которому команда движет-_: ся вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наиболее эффективное применение потенциала каж­дого участника команды. Таким человеком является, как правило, руководитель проекта.

«Оформитель» — придает законченную форму действиям коман­ды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности. Такой человек может иметь официальную должность «архитекто­ра» или «ведущего проектировщика», но главное то, что эта роль «воображаемая».

«Генератор идей» — выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа.

«Критик» — анализирует проблемы с прагматической точки зре­ния, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения. В большинстве слу­чаев такой человек поступает как скептик, уравновешивая оп­тимистические предложения «оформителя» и «генератора идей». «Критик» хорошо знает, что новые технологии отнюдь не всегда работают, обещания поставщиков о возможностях новых средств

по

иногда не сбываются и все может пойти не так, как было заду­мано.

«Рабочая пчелка» — превращает планы и концепции в практи­ческие рабочие процедуры, систематически и эффективно выпол­няет принятые обязательства. Очевидно, что любой безнадежный проект нуждается по крайней мере в паре таких «рабочих пчелок», но сами по себе они не способны принести успех проекту, поскольку не обладают необходимой широтой кругозора.

«Опора команды» — поддерживает силу духа в участниках про­екта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улуч­шить взаимоотношения между ними и в целом способствует под­нятию командного настроя. Другими словами, такой человек вы­полняет в команде роль дипломата.

«Добытчик» — обнаруживает и сообщает о новых идеях, разра­ботках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры. Команд­ный «добытчик» имеет много друзей и связи в своей организации, с помощью которых можно выпросить или одолжить необходимые ресурсы. Главное, что «добытчик» обожает свою деятельность.

«Завершающий» — поддерживает в команде настойчивость в до­стижении цели, активно стремится отыскать работу, которая тре­бует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и бездеятельностью. Членам команды необходимо время от време­ни напоминать, что они не делают себе карьеру на всю жизнь, а всего лишь участвуют в проекте с жесткими сроками и промежу­точными контрольными точками, которые необходимо достичь вовремя, чтобы не провалить проект.

Чтобы обеспечить эффективную командную работу, менеджер проекта должен выявить все категории участников для того, чтобы подобрать точные роли для каждого члена команды и сделать условия его работы максимально комфортными. Добившись этого, менеджер может рассчитывать на большую эффективность работы команды. При этом он сам должен обладать качествами каждой группы, понимать мотивацию сотрудников и иметь перспективное видение развития проектной команды.

Помимо этого, менеджер должен уметь предугадывать стрессо­вые ситуации, когда меняется поведение всех членов команды. В такой ситуации мыслители могут потеряться, руководители, на­оборот, способны показать превосходные результаты. Усилия ме-

неджера проекта направлены на извлечение максимальной выгоды из деятельности сотрудников. При этом следует избегать любого давления, чтобы сильные стороны участников команды могли быть раскрыты в максимальной степени и не превратились в слабости команды, а также развивать командный дух и навыки эффективных коммуникаций (см. главу 10).

Управление коммуникациями

Управление коммуникациями обеспечивает поддержку сис­темы взаимодействий между участниками проекта, передачу управ­ленческой и отчетной информации, направленной на достижение целей проекта. Функция управления информационными связями включает следующие процессы:

• планирование системы коммуникаций — определение информа­ционных потребностей участников проекта (состав информа­ции, сроки и способы ее доставки);

• сбор и распределение информации — процессы регулярного сбо­ра, своевременной доставки необходимой информации участ­никам проекта;

• оценка и отображение прогресса — обработка фактических ре­зультатов состояния работ проекта, сопоставление с плановы­ми заданиями, анализ тенденций, прогнозирование;

• документирование хода работ — сбор, обработка и организащ хранения формальной документации по проекту.

Планирование системы коммуникаций. Для изучения потребно­стей и описания структуры системы коммуникаций обычно требу^ ется следующая информация: логическая структура организацш проекта и матрица ответственности, информационные потребнс сти участников проекта, физическая структура распределения участников проекта, внешние информационные потребности щ екта. Технологии или методы распределения информации ме> участниками проекта могут значительно различаться в зависимости от параметров проекта и требований системы контроля. Выбор технологий взаимодействия определяется степенью зависимости успеха проекта от актуальности данных или детальности описания,! доступностью технологий, квалификацией персонала.

План управления коммуникациями включает: 1) план сбора ин­формации, в котором определяются источники информации и ме­тоды ее получения; 2) план распределения информации, в котором определяются потребители информации и методы доставки; 3) детальное описание каждого документа, который должен быть полу­чен или передан, включая формат, содержание, уровень детальнос­ти неиспользуемые определения; 4) расписание и частота взаи­модействия; 5) метод внесения изменений в план коммуникаций. В зависимости от потребностей проекта план коммуникаций может быть более или менее формализован, детализирован или описан лишь в общем виде. План коммуникаций является составной час­тью плана проекта.

Сбор и распределение информации. В рамках проекта возникает потребность в осуществлении различных видов коммуникаций: 1) внутренних (внутри команды проекта) и внешних (с руководством компании, заказчиком, внешними организациями и др.); 2) фор­мальных (отчеты, запросы, совещания) и неформальных (напоми­нания, обсуждения); 3) письменных и устных; 4) вертикальных и горизонтальных. Автоматизированные методы предусматривают использование компьютерных технологий и современных средств связи для повышения эффективности взаимодействия.

Оценка и отображение прогресса. Процессы сбора и обработки данных о достигнутых результатах и отображение информации о состоянии работ в отчетах обеспечивают основу для координации работ, оперативного планирования и управления. Большинство методов планирования и управления календарным графиком работ подразумевает использование компьютера. В настоящее время на рынке представлено значительное число программных пакетов, автоматизирующих функции планирования и контроля календар­ного графика выполнения работ. В основе данных пакетов лежат методы сетевого планирования и анализа критического пути. Кро­ме того, существуют специализированные пакеты для планирова­ния и контроля затрат проекта.

Документирование хода работ. Документирование результатов хода работ включает: 1) сбор и верификацию окончательных дан­ных; 2) анализ и выводы о степени достижения результатов проек­та и эффективности выполненных работ; 3) архивирование резуль­татов с целью дальнейшего использования.

Управление рисками

Причиной возникновения рисков является неопределен­ность внешней среды и параметров проекта. Управление рисками — это процессы, связанные с идентификацией, анализом и принятием Решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых со$ы-тий. Процесс управления рисками проекта обычно охватывает выполнение следующих процедур:                                   /

• планирование управления рисками — выбор подходов и плани­рование мер по управлению рисками проекта;

• идентификацию рисков — определение рисков, способных повли­ять на успех проекта, и документирование их характеристик;

• качественную оценку рисков — качественный анализ рисков по причине возникновения с целью определения их влияния на ус­пех проекта;

• количественную оценку — количественный анализ вероятност возможного влияния последствий риска на проект;

• планирование реагирования на риски — определение процедур п ослаблению отрицательных последствий рисковых событий;

• мониторинг и контроль рисков — систематическая обработка информации на предмет эффективности проводимых мероприя­тий по минимизации рисков.

С математической точки зрения риск — это произведение веро­ятности наступления неблагоприятного события на его цену. Раз­работано достаточно большое число методов анализа рисков про­екта: вероятностный анализ, экспертный анализ, метод аналогов, анализ показателей предельного уровня, анализ чувствительности проекта, анализ сценариев развития проекта, метод построения «дерева решений» проекта, имитационные методы и др.

В зависимости от фазы жизненного цикла проекта меняются задачи управления рисками. На фазе концепции проекта это иден­тификация факторов риска и неопределенности, оценка значимо­сти факторов риска и неопределенности экспертными методами, анализ чувствительности проекта, построение «дерева решений», определение точки безубыточности, формализованное описание неопределенности и рисков, анализ сценариев, применение мето­да Монте-Карло. На фазе разработки проекта это корректировка «дерева решений», определение структуры и объема резервирова­ния средств на покрытие непредвиденных расходов, учет рисков в финансовом плане проекта. На фазе реализации проекта это стра­хование рисков и корректировка бюджета. На фазе завершения проекта это анализ использования средств на непредвиденные рас­ходы, анализ и обобщение фактических проявлений риска и неоп­ределенности по результатам выполнения проекта.

При выполнении инвестиционных проектов следует иметь в виду, что чем больше инновационных идей заложено в концепцию проекта, тем выше риски, тем большие поправки на риск сле­дует вводить при определении полной стоимости работ. Так, для инвестиций в прикладные НИР поправка на риск равна 0,1.