Жизненный цикл продукта и проекта

Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

Управление проектами

Перспективы экономики современной России, обладающей огромным интеллектуальным потенциалом, связаны с актуализацией этого потенциала, преодолением зависимости от экспорта сырьевых ресурсов, развитием отраслей высоких технологий и обеспечением высоких темпов экономического роста. Методология такого развития экономики – управление инновационными проектами.

Проект – это комплексное, не повторяющееся мероприятие, предполагающее внедрение нового, ограниченное по времени, бюджету, ресурсам, а также четкими указаниями по выполнению, разработанными под потребности заказчика.

Инновационный проект – намечаемый к планомерному осуществлению, объединенный единой целью и приуроченный к определенному времени комплекс работ и мероприятий по созданию, производству и продвижению на рынок новых высокотехнологичных продуктов с указанием исполнителей, используемых ресурсов и их источников.

Жизненный цикл проекта – полный комплекс работ и мероприятий, выполняемых в строго определенной последовательности всеми исполнителями проекта. Таким образом, жизненный цикл проекта охватывает все стадии его воплощения – от появления замысла, проведения НИОКР, подготовки производства и непосредственного производства продукции до ее реализации. В него могут входить послепродажное обслуживание, эксплуатация, а иногда и утилизация продукта.

Работу по проекту характеризуют следующие показатели:

· вид, если работа является дефицитной (т.е. мощности, на которых она выполняется, специалисты и т.д.)

· сроки выполнения;

· объем в стоимостном и натуральном выражении;

· необходимые ресурсы (финансовые, трудовые, материальные, производственные);

· заказчик, финансирующий работу;

· исполнитель.

Исполнители, заказчики и инвесторы работ являются участниками проекта.

Единого определения понятия «управление проектами» официально не существует.

США, Свод знаний по управлению проектами:

Управление проектами – это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Английская ассоциация проект-менеджеров

Управление проектами – это управленческая задача по завершению проекта в срок, в рамках установленного бюджета и в соответствии с техническими спецификациями и требованиями. Проект-менеджер является ответственным за достижение этих результатов.

Германия DIN 69901

Управление проектом – это единство управленческих задач, организации, техники и средств для реализации проекта.

Основные признаки проекта:

новизна;
изменения как основное содержание проекта;
неповторимость;
конкретная цель ограниченная во времени;
временная ограниченность продолжительности проекта;
ограниченность требуемых ресурсов;
бюджет относящийся к проекту;
комплексность решения проблемы;
выделение сферы проекта в сфере взаимодействия организации и рынка.

Например: проект по строительству микрорайона с созданием необходимой инфраструктуры, проект оптимизации энергопотребления области, проект создания и обеспечения выпуска нового автомобиля, проект модернизации предприятия, проект реорганизации коммунального хозяйства города, внедрения на предприятии СМК.

Окружение проекта

Окружение проекта – это совокупность внешних и внутренних (по отношению к проекту) факторов, влияющих на достижение результатов проекта.

Ближнее окружение проекта

Руководство предприятия определяет цели и основные требования проекта, а также порядок их корректировки.

Сфера финансов определяет бюджет проекта, его смету, источники финансирования.

Сфера сбыта определяется решениями покупателей и действиями конкурентов.

Сфера производства предлагает необходимость согласования требований к проекту с возможностями рынка средств производства.

Сфера материального обеспечения формирует требования к проекту, исходя из возможности обеспечения материалами, сырьем и оборудованием по приемлемым ценам.

Сфера инфраструктуры формирует требования к рекламе, транспорту, связи, телекоммуникациям, информационному и инженерному обеспечению. Сфера очистки и утилизации отходов формирует требования к охране окружающей природной среды и утилизации отходов производства.

Дальнее окружение проекта

Политические факторы – это политическая стабильность, поддержка проекта правительством, националистические проявления, уровень преступности, торговый баланс со странами – участницами проекта.

Экономические факторы – структура национального хозяйства, тарифы и налоги, страховые гарантии, уровень инфляции и стабильность валюты, развитие банковской системы, источники инвестиций, развитость рыночной инфраструктуры, уровень цен, состояние рынков сбыта, инвестиций, средств производства, сырья и продуктов, рабочей силы и др.

Социальные факторы – уровень жизни, уровень образования, свобода перемещения, трудовое законодательство, здравоохранение и медицина, условия отдыха.

Законы и право – это права человека, право на ведение предпринимательской деятельности, право собственности, законы и нормативные акты о предоставлении гарантий и льгот.

Наука и техника – уровень развития фундаментальных и прикладных наук, информационных технологий и компьютеризации, промышленных и производственных технологий, энергетических систем, транспортных систем, связи и коммуникаций.

Культура – исторические и культурные традиции, религия, культурные потребности, уровень требований к качеству результатов и условий труда.

Природные и экологические факторы – это природные ресурсы, стандарты качества воздушного бассейна, водных источников и почвенного покрова, законодательство по защите окружающей и природной среды.

Инфраструктура- средства транспорта, связи, коммуникаций, сети ЭВМ, энергоснабжение, коммунальные службы, сбытовая сеть, логистика и материально-техническое снабжение, промышленная инфраструктура, обслуживающие системы и др.

Основные компоненты проекта

состав работ;
взаимосвязь работ, определяющая структуру проекта;
временной режим реализации проекта;
ресурсы;
бюджет или смету;
ограничения, определяющие специфику проекта или отдельных его составляющих.

Логика управления проектами

Управление проектами подчиняется четкой логики, которая связывает между собой различные области знания и процессы управления проектами. Прежде всего у проекта имеются одна или несколько целей. Достижение целей проекта может быть реализовано различными способами. Для сравнения этих способов необходимы критерии успешности достижения поставленных целей. Обычно в число основных критериев оценки различных вариантов проекта входят сроки и стоимость достижения результатов. При этом запланированные цели и качество обычно служат основными ограничениями при рассмотрении и оценки различных вариантов.

Для управления проектами необходимы рычаги управленческого воздействия. К основным рычагам управления можно отнести ресурсы проекта и используемые технологии. Кроме этих основных рычагов управления существуют и вспомогательные средства, предназначенные для координации управления. К таким средствам можно отнести контракты и организацию работ. Для учета неопределенности используется анализ рисков по категориям.

Участники проекта

Ключевыми участниками любого проекта являются инициатор проекта, руководитель проекта, покупатель, команда проекта, инвестор и заказчик.

Инициатор проекта – это генератор и главный «проталкиватель» идей.

Руководитель проекта – лицо ответственное за управление проектом.

Покупатель проекта – лицо или организация, использующая продукт проекта.

Команда проекта – группа исполнителей или организация, сотрудники которой непосредственно вовлечены в исполнение проекта.

Заказчик – лицо или организация, которые являются будущими собственниками результата проекта.

В успешном завершении проекта заинтересованы все участники, реализующие таким образом свои индивидуальные интересы:

· инвесторы в этом случае возвращают вложенный капитал и получает установленные дивиденды;

· заказчик (владелец, клиент) получает реализованный проект и доходы от его использования;

· руководитель проекта и его команда получают плату по контракту, дополнительное вознаграждение по результатам работы и от прибыли; кроме того, повышается их профессиональный рейтинг;

· органы власти получают налоги со всех участников, удовлетворяются общественные, социальные и экологические нужды и требования на вверенной им территории;

· потребители получают необходимые им товары, продукты и услуги, плата за которые возмещает расходы на проект и образует прибыль, получаемую активными участниками проекта;

Классификация типов проекта

В связи с тем, что методы управления проектами в значительной степени зависят от масштаба (размера) проекта, сроков реализации, качества, ограниченности ресурсов, места и условий реализации рассмотрим основные виды проектов.

По уровню проекта:

· проект

· программа

· система

По масштабу (размеру) проекта

· малый

· средний

· мегапроект

По сложности

· простой

· организационно сложный

· технологически сложный

· ресурсно сложный

· комплексно сложный

По срокам реализации

· краткосрочный

· средний

· мегапроект

По требованиям к качеству и способам его обеспечения

· бездефектный

· модульный

· стандартный

По требованиям к ограниченности ресурсов совокупности проектов

· мультипроект

· монопроект

По характеру проекта

· международный

· отечественный (государственный, территориальный, местный)

По характеру целевой задачи проекта

· антикризисный,

· маркетинговый

· образовательный

· реформирование / реструктуризация

· инновационный

· чрезвычайный

По главной причине возникновения проекта

· открывшиеся возможности

· чрезвычайная ситуация

· необходимость структурно-функциональных преобразований

· реорганизация

· реструктуризация

· реинжиниринг.

Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами. Так в американской практике:

капиталовложения до 10-15 млн. долл.

трудозатраты до 40-50 тыс. человеко-часов.

Примеры типичных малых проектов: опытно-промышленные установки, небольшие пром. предприятия, модернизация действующих производств.

Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре проектирования и реализации, формировании команды проекта (можно кратковременно распределить интеллектуальные, трудовые и материальные ресурсы). Вместе с тем затруднительность исправления допущенных ошибок в связи с дефицитом времени на их устранение требует весьма тщательного планирования.

Мегапроекты – это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, гос-ми, национальными, региональными (например, развитие свободно экономических зон, республик), межотраслевые (затрагивать интересы нескольких отраслей экономики), отраслевые и смешанные.

Как правило программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления.

Мегапроекты обладают рядом отличительных черт:

· высокой стоимостью (1 млрд. и более);

· капиталемкостью – потребность в финансовых средствах в таких проектах, как правило, требует нетрадиционных форм финансирования (акционерных, смешанных), обычно силами консорциума фирм;

· трудоемкостью – 2 млн. человеко часов на проектирование, 15-20 млн. человеко часов на строительство;

· длительность реализации 5-7 лет и более;

· необходимость участия других стран;

· отдаленностью районов реализации, а следовательно, дополнительными затратами на инфраструктуру;

· влиянием на социальную и экономическую среды региона и даже станы в целом.

Например, строительство системы магистральных трубопроводов, связавших нефтегазоносные районы с центром страны, западными границами и крупными промышленными районами, сооружались очередями («нитками») в течении 2-3 лет каждая. Приэ том продолжительность такого проекта составляла в среднем 5-7 лет, а стоимость более 10-15 млрд. долл.

Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение. На практике часто встречаются «скошенные» варианты сложных проектов с преобладающим влиянием одного из видов сложности. Например, использование нетрадиционных технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные схемы финансирования.

Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных установках, восстановительных работах. На таких объектах заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта, против первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его завершении.

Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество. Обычно стоимость бездефектных проектов высока.

Международные проекты обычно выделяются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль в экономик е и политике тех стран, для которых они разрабатываются. Эти проекты обычно основаны на взаимодополняющих отношениях и возможностях партнеров.

Управление проектами 2

Цель и стратегия проекта

Различают генеральную цель (говорят также миссию) проекта от целей первого и последующих уровней, а также подцелей (задач), действий и результатов.

Миссия – это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его существования. Она детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уровней, а также стратегий на различных организационных уровнях. Говорят также, что миссия – это главная задача проекта, с точки зрения его будущих основных услуг или изделий, его важнейших рынков и преимущественных технологий.

Стратегия проекта – центральное звено в выработке направлений действий с целью получения обозначенных миссией и системой целей результатов проекта. Подготовку стратегии проекта можно условно разделить на три последовательных процедуры:

· стратегический анализ;

· разработка и выбор стратегии;

· реализация стратегии.

Разработка и выбор стратегии осуществляется на трех различных организационных уровнях:

- корпоративная стратегия (общее направление развития, т.е. стратгия роста, сохранения или сокращения);

- деловая стратегия (стратегия конкуренции конкретного товара на конкретном рынке). Стратегия проекта разрабатывается в рамках деловой стратегии, т.е. отвечает на вопрос, каким образом продукция проекта будет конкурировать на рынке. Очевидно, что выбор стратегии проекта должен существовать в рамках уже выбранного направления развития организации.

- функциональная стратегия (разрабатывается для каждого функционального подразделения с целью конкретизации выбранной стратегии проекта.

Таким образом, при определении стратегии проекта необходимо обратить внимание на следующие аспекты:

· географическое месторасположение, в котором будет действовать проект;

· выбор корпоративной стратегии;

· выбор позиции на рынке (доли рынка) и расчет времени, требуемого для достижения данной цели;

· установка основного соотношения «продукт-рынок» для разработки концепции маркетинга;

· функциональное назначение и область применения планируемой к выпуску продукции;

· выбор оптимальной группы клиентов;

· основные качества продукции, способствующие успеху, с учетом фактических или потенциальных конкурентов;

· использование исключительно собственных средств для обеспечения усиления положения на рынке либо объединение усилий с другими компаниями.

Реализация стратегии подразумевает, в первую очередь, необходимость определенных изменений, необходимых в оргкультуре и оргструктуре. Поэтому часто необходимо создать специальные координационные механизмы. Существенным элементом стратегии является фактор, т.н. оргкультуры, включающий:

Видение организации;

Господствующие ценности;

Нормы и правила поведения;

Ожидание предстоящих изменений;

Процедуры и поведенческие ритуалы.

Предварительная проработка целей и задач проекта

Цели проекта должны быть четко сформулированы. Они должны удовлетворять характеристикам SMART: быть измеримыми, ориентированными на действия, реалистичными, ограниченными по времени. Задачи проекта должны быть не менее четко сформулированы, так как только при этом условии может быть проработан следующий шаг — формирование основных характеристик проекта. К числу таких характеристик можно отнести: 1) наличие альтернативных решений; 2) спрос на продукцию проекта; 3) продолжительность проекта (в том числе и его инвестиционной фазы); 4) оценку уровня базовых, текущих и прогнозных цен на продукцию проекта; 5) перспективы экспорта продукции проекта; 6) сложность проекта; 7) исходно-разрешительную документацию; 8) инвестиционный климат в районе реализации проекта; 9) соотношение затрат и результатов проекта. Предварительный анализ осуществимости проекта производится на основе приведенных показателей. Если экспертная оценка вариантов решений показала, что проект достоин дальнейшего рассмотрения, определяют состав сведений, которые потребуются для его рассмотрения, включая детальный маркетинг.

Декларация о намерениях

На фазе разработки концепции заказчик (инвестор), исходя из своих целей и анализа ситуации, подготавливает декларацию о намерениях. В этом документе излагается замысел инвестора. В роцессе его подготовки анализируются: 1) потребность в конечных результатах; 2) имеющиеся ресурсы; 3) влияние проекта на окружающую среду; 4) общий инвестиционный климат; 5) уровень качества и стоимость и др. На уровне формирования замысла нет необходимости в точной количественной оценке будущих затрат. Чаще всего в подготовке этого документа участвуют консультанты ^в области управления проектами, а также эксперты по специальным вопросам. Декларация о намерениях особенно необходима ^ПРИ осуществлении проектов в области строительства.

Управление временем

В понятие «управление временем» включаются следующие виды деятельности: 1)определение работ; 2) структурная декомпозиция в определении взаимосвязей работ; 3) оценка продолжительности работ; 4) разработка календарного плана; 5) контроль времени. Описание (определение) работ необходимо для определения объема работ по проекту. Оно должно быть сделано четко и понятно для того, чтобы границы проекта были заранее определены и можно было осуществлять эффективное управление изменениями. Структурная декомпозиция в определении взаимосвязей работ позволяет структурировать работу в виде логических частей и подчастей определять работу до такого уровня детализации, которая позволит установить индивидуальные задания; определять, как будут составляться отчеты по проекту и подводиться итоги.

Оценка продолжительности работ — это определение количества времени, требуемого для выполнения заданий. Точные оценки времени играют существенную роль в обеспечении успеха проекта и разработке реалистичных графиков и бюджета. Детерминистские методы оценки продолжительности работ используются для заданий, когда:

• они четко определены;

• похожи на прежние задания, которые были выполнены до этого;

• вы сможете оценить их продолжительность.

Метод PERT использует статистический подход для определения продолжительности работ. Оценка ожидаемого времени / может быть вычислена по следующей формуле:

где О — наиболее оптимистическая оценка времени; М— наиболее вероятная оценка времени; Р — наиболее пессимистическая оценка времени.

Процедуры разработки календарного плана и контроля времени достаточно подробно рассмотрены в последующих главах.

Управление стоимостью

Под управлением стоимостью понимается планирование требуемых для выполнения проекта ресурсов, оценка стоимости ресурсов, формирование бюджета проекта и контроль стоимости. Укрупненная оценка стоимости проекта осуществляется при разработке концепции проекта (бизнес-план проекта). Более детальная оценка стоимости осуществляется при обосновании проекта (технико-экономическое обоснование проекта, ТЭО). Стоимостное планирование, или бюджетирование , применяется при планировании и реализации проекта. Окончательная оценка стоимости проекта осуществляется при его завершении. Виды бюджетов, составляемых на разных стадиях выполнения проектов, представлены в табл. 6.1.

Исполнители инновационных проектов стремятся обеспечить гарантию не только возврата денежных средств, но и получения

дохода. В соответствии с Методическими рекомендациями по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования (утверждены постановлением Госстроя РФ, Минэкономики РФ, Минфина РФ, Госкомпрома РФ от 31 марта 1994 г.) основными методами оценки являются: 1) метод чистого дисконтированного дохода; 2) метод срока окупаемости; 3) метод индекса доходности и рентабельности проекта; 4) метод внутренней нормы доходности; 5) расчет точки безубыточности проекта.

Таблица 6.1

Виды бюджетов

Стадия проекта	Вид бюджета	Назначение бюджета	Погрешность , %
Концепция проекта	Бюджетные ожидания	Предварительное планирование потребности в финансах	25-40
ТЭО	Предварительный бюджет	Обоснование статей затрат, привлечения и использования финансовых средств	15-20
Тендеры, переговоры, контракты	Уточненный бюджет	Планирование расчетов с подрядчиками и поставщиками	8-10
Разработка рабочей документации	Окончательный бюджет	Директивное ограничение использования ресурсов	5-в
Реализация проекта	Фактический бюджет	Управление стоимостью (учет и контроль)	0-5

Управление качеством

Под управлением качеством проекта понимаются планирование, обеспечение, контроль и повышение качества. Основой для управления качеством проекта являются: 1) политика проекта в области качества; 2) содержание проекта, описание продукции; 3) стандарты и требования к качеству продукции и процессов; 4) документация по системе качества. При планировании качества анализируются затраты и выгоды, которыми сопровождаются мероприятия по обеспечению качества, устанавливаются целевые уровни показателей качества, разрабатываются программы проведения экспериментальных работ в обеспечение требуемых показателей качества. Выходными документами могут быть программа обеспечения качества, процедуры контроля и испытаний, карты технологических процессов и др.

Для обеспечения требуемых показателей качества осуществляются плановые и внеплановые проверки, инспекции, контрольные и испытательные мероприятия, оценка системы качества и идентификация статуса контроля и испытаний. Контроль качества может быть тотальным, выборочным и статистическим. Вид системы контроля качества в каждом случае определяется индивидуально. Для улучшения системы обеспечения качества проекта могут быть использованы основные рекомендации концепции TQM.

1. Существенная роль руководства предприятия.

2. Первоочередное внимание клиентам.

i 3. Наличие системы стратегического планирования. , 4. Вовлечение всего персонала предприятия в процесс обеспечения качества проекта.

5. Высокий профессиональный уровень подготовки персонала.

6. Наличие эффективной системы мотивации.

7. Адекватное реагирование на потребности и ожидания потребителей.

8. Высокое качество работы поставщиков.

9. Наличие корпоративной информационной системы.

10. Использование передового опыта.

11. Регулярная оценка эффективности работы системы управления качеством.

Главный принцип эффективной работы системы обеспечения качества проекта — легче предупредить, чем исправить. Многие российские предприятия, выходящие со своей продукцией на международные рынки, проходят сертификацию на соответствие Международным стандартам качества, например, ISO 9001-9003; ISO 14001.

Управление персоналом

Под управлением персоналом проекта понимаются организационное планирование, подбор персонала и формирование команды проекта. Организационное планирование предполагает определение статуса функционирования проектной команды в структуре предприятия. Возможно создание либо временного творческого коллектива на предприятии с линейно-функциональной структурой Управления, либо «матрицы проекта», либо временного структурного подразделения. При планировании организационной структуры и подборе персонала команды проекта необходимо, чтобы обеспечивались:

• осознание каждым участником своего места в команде;

• признание общих ценностей и норм поведения;

• сохранение обычаев деловой практики;

• признание статуса власти;

• воплощение правил неформальных отношений;

• сохранение сложившихся привычек и традиций;

• трудовая и деловая этика.

Выделим следующие признаки эффективной команды проекта^ 1) неформальная атмосфера; 2) задача хорошо понята и принята исполнению; 3) члены команды прислушиваются друг к другу; 4) ны команды выражают как свои идеи, так и чувства; 5) конфликте и разногласия имеют место, но выражаются и концентрируютс* вокруг идей и методов, а не личностей; 6) принимаемое решение основывается на достижении согласия, а не на большинстве голосов. Классический подход к распределению ролей между участниками проектной команды был предложен P.M. Белбином. В каждой проектной команде, которая стремится эффективно организовать свою работу, независимо от ее численного состава должш выполняться следующие восемь ролей.

«Председатель» — выбирает путь, по которому команда движет-_:ся вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наиболее эффективное применение потенциала каждого участника команды. Таким человеком является, как правило, руководитель проекта.

«Оформитель» — придает законченную форму действиям команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности. Такой человек может иметь официальную должность «архитектора» или «ведущего проектировщика», но главное то, что эта роль «воображаемая».

«Генератор идей» — выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа.

«Критик» — анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения. В большинстве случаев такой человек поступает как скептик, уравновешивая оптимистические предложения «оформителя» и «генератора идей». «Критик» хорошо знает, что новые технологии отнюдь не всегда работают, обещания поставщиков о возможностях новых средств

по

иногда не сбываются и все может пойти не так, как было задумано.

«Рабочая пчелка» — превращает планы и концепции в практические рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняет принятые обязательства. Очевидно, что любой безнадежный проект нуждается по крайней мере в паре таких «рабочих пчелок», но сами по себе они не способны принести успех проекту, поскольку не обладают необходимой широтой кругозора.

«Опора команды» — поддерживает силу духа в участниках проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного настроя. Другими словами, такой человек выполняет в команде роль дипломата.

«Добытчик» — обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры. Командный «добытчик» имеет много друзей и связи в своей организации, с помощью которых можно выпросить или одолжить необходимые ресурсы. Главное, что «добытчик» обожает свою деятельность.

«Завершающий» — поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и бездеятельностью. Членам команды необходимо время от времени напоминать, что они не делают себе карьеру на всю жизнь, а всего лишь участвуют в проекте с жесткими сроками и промежуточными контрольными точками, которые необходимо достичь вовремя, чтобы не провалить проект.

Чтобы обеспечить эффективную командную работу, менеджер проекта должен выявить все категории участников для того, чтобы подобрать точные роли для каждого члена команды и сделать условия его работы максимально комфортными. Добившись этого, менеджер может рассчитывать на большую эффективность работы команды. При этом он сам должен обладать качествами каждой группы, понимать мотивацию сотрудников и иметь перспективное видение развития проектной команды.

Помимо этого, менеджер должен уметь предугадывать стрессовые ситуации, когда меняется поведение всех членов команды. В такой ситуации мыслители могут потеряться, руководители, наоборот, способны показать превосходные результаты. Усилия ме-

неджера проекта направлены на извлечение максимальной выгоды из деятельности сотрудников. При этом следует избегать любого давления, чтобы сильные стороны участников команды могли быть раскрыты в максимальной степени и не превратились в слабости команды, а также развивать командный дух и навыки эффективных коммуникаций (см. главу 10).

Управление коммуникациями

Управление коммуникациями обеспечивает поддержку системы взаимодействий между участниками проекта, передачу управленческой и отчетной информации, направленной на достижение целей проекта. Функция управления информационными связями включает следующие процессы:

• планирование системы коммуникаций — определение информационных потребностей участников проекта (состав информации, сроки и способы ее доставки);

• сбор и распределение информации — процессы регулярного сбора, своевременной доставки необходимой информации участникам проекта;

• оценка и отображение прогресса — обработка фактических результатов состояния работ проекта, сопоставление с плановыми заданиями, анализ тенденций, прогнозирование;

• документирование хода работ — сбор, обработка и организащ хранения формальной документации по проекту.

Планирование системы коммуникаций. Для изучения потребностей и описания структуры системы коммуникаций обычно требу^ ется следующая информация: логическая структура организацш проекта и матрица ответственности, информационные потребнс сти участников проекта, физическая структура распределения участников проекта, внешние информационные потребности щ екта. Технологии или методы распределения информации ме> участниками проекта могут значительно различаться в зависимости от параметров проекта и требований системы контроля. Выбор технологий взаимодействия определяется степенью зависимости успеха проекта от актуальности данных или детальности описания,! доступностью технологий, квалификацией персонала.

План управления коммуникациями включает: 1) план сбора информации, в котором определяются источники информации и методы ее получения; 2) план распределения информации, в котором определяются потребители информации и методы доставки; 3) детальное описание каждого документа, который должен быть получен или передан, включая формат, содержание, уровень детальности неиспользуемые определения; 4) расписание и частота взаимодействия; 5) метод внесения изменений в план коммуникаций. В зависимости от потребностей проекта план коммуникаций может быть более или менее формализован, детализирован или описан лишь в общем виде. План коммуникаций является составной частью плана проекта.

Сбор и распределение информации. В рамках проекта возникает потребность в осуществлении различных видов коммуникаций: 1) внутренних (внутри команды проекта) и внешних (с руководством компании, заказчиком, внешними организациями и др.); 2) формальных (отчеты, запросы, совещания) и неформальных (напоминания, обсуждения); 3) письменных и устных; 4) вертикальных и горизонтальных. Автоматизированные методы предусматривают использование компьютерных технологий и современных средств связи для повышения эффективности взаимодействия.

Оценка и отображение прогресса. Процессы сбора и обработки данных о достигнутых результатах и отображение информации о состоянии работ в отчетах обеспечивают основу для координации работ, оперативного планирования и управления. Большинство методов планирования и управления календарным графиком работ подразумевает использование компьютера. В настоящее время на рынке представлено значительное число программных пакетов, автоматизирующих функции планирования и контроля календарного графика выполнения работ. В основе данных пакетов лежат методы сетевого планирования и анализа критического пути. Кроме того, существуют специализированные пакеты для планирования и контроля затрат проекта.

Документирование хода работ. Документирование результатов хода работ включает: 1) сбор и верификацию окончательных данных; 2) анализ и выводы о степени достижения результатов проекта и эффективности выполненных работ; 3) архивирование результатов с целью дальнейшего использования.

Управление рисками

Причиной возникновения рисков является неопределенность внешней среды и параметров проекта. Управление рисками — это процессы, связанные с идентификацией, анализом и принятием Решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых со$ы-тий. Процесс управления рисками проекта обычно охватывает выполнение следующих процедур: /

• планирование управления рисками — выбор подходов и планирование мер по управлению рисками проекта;

• идентификацию рисков — определение рисков, способных повлиять на успех проекта, и документирование их характеристик;

• качественную оценку рисков — качественный анализ рисков по причине возникновения с целью определения их влияния на успех проекта;

• количественную оценку — количественный анализ вероятност возможного влияния последствий риска на проект;

• планирование реагирования на риски — определение процедур п ослаблению отрицательных последствий рисковых событий;

• мониторинг и контроль рисков — систематическая обработка информации на предмет эффективности проводимых мероприятий по минимизации рисков.

С математической точки зрения риск — это произведение вероятности наступления неблагоприятного события на его цену. Разработано достаточно большое число методов анализа рисков проекта: вероятностный анализ, экспертный анализ, метод аналогов, анализ показателей предельного уровня, анализ чувствительности проекта, анализ сценариев развития проекта, метод построения «дерева решений» проекта, имитационные методы и др.

В зависимости от фазы жизненного цикла проекта меняются задачи управления рисками. На фазе концепции проекта это идентификация факторов риска и неопределенности, оценка значимости факторов риска и неопределенности экспертными методами, анализ чувствительности проекта, построение «дерева решений», определение точки безубыточности, формализованное описание неопределенности и рисков, анализ сценариев, применение метода Монте-Карло. На фазе разработки проекта это корректировка «дерева решений», определение структуры и объема резервирования средств на покрытие непредвиденных расходов, учет рисков в финансовом плане проекта. На фазе реализации проекта это страхование рисков и корректировка бюджета. На фазе завершения проекта это анализ использования средств на непредвиденные расходы, анализ и обобщение фактических проявлений риска и неопределенности по результатам выполнения проекта.

При выполнении инвестиционных проектов следует иметь в виду, что чем больше инновационных идей заложено в концепцию проекта, тем выше риски, тем большие поправки на риск следует вводить при определении полной стоимости работ. Так, для инвестиций в прикладные НИР поправка на риск равна 0,1.

Управление интеграцией

Управление интеграцией — это всеобъемлющий процесс, име- 1 ющий отношение ко всем внутренним и внешним факторам проекта, I влияющим на изменения в проекте. Управление изменениями вклю-чает следующие основные процессы:

• мониторинг состояния и тенденций изменения основных факторов внешней среды проекта, способных вызвать в нем изменения; i

• прогнозирование возможных изменений внешней среды и оцен-1 ку степени их влияния на проект; ••

• разработку стратегии и планов защиты проекта от внешних \ воздействий;

• определение необходимых изменений в проекте;

• сопровождение и поддержку внесения одобренных изменений в проект;

• контроль осуществления изменений;

• проверку эффективности и степени достижения целей посредством осуществленных изменений.

Управление интеграцией (изменениями) тесно связано с другими функциями управления проектом: управлением содержанием, временем, стоимостью, качеством, рисками, контрактами, коммуникациями и, наконец, управлением человеческими ресурсами. Осуществление проектов в условиях современной России связано с интенсивными динамическими изменениями и, как следствие, высоким уровнем рисков.

Карта процессов управления американского стандарта ANSI PMIPMBOK GUIDE 2000 представлена в табл. 6.2.

Таблица 6.2 Карта процессов управления стандарта ANSI PMIPMBOK GUIDE 2000

Процесс	Инициация		Планирование		Исполнение	Управление и контроль	Завершение
Управление интеграцией			Содержание плана проекта		Исполнение плана проекта	Интегрированное управление изменениями
Управление содержанием	Инициация		Планирование содержания Уточнение содержания			Подтверждение содержания Управление изменениями содержания
Управление временем			Определение работ Определение последовательности работ Оценка продолжительности работ Разработка расписания работ			Управление расписанием
Управление стоимостью			Планирование ресурсов Оценка стоимости Бюджетирование			Контроль стоимости
Управление качеством			Планирование качества		Обеспечение качества	Управление и контроль качества
Управление персоналом			Организационное планирование Подбор персонала		Построение команды
Процесс		Инициации		Планирование	Исполнение	Управление и контроль	Завер -
Управление коммуникациями				Планирование коммуникаций	Распространение информа-	Отчетность об исполнении	шение Адми-нисра-тивное
					ции		завер-
Управление рисками				Планирование управления		Мониторинг и контроль	шение
				рисками		рисков
				Идентификация
				рисков
				Качественный и
				количественный
				анализ рисков
				Планирование
				реагирования на
				риски
Управление снабжением				Планирование снабжения	Выбор поставщиков	Контроль выполнения	Завершение
				Подбор поставщи-	Конкурсный	контрактов	конт-
				ков	отбор пос-		рактов
					тавщиков
					Заключе-
					ние конт-
					рактов

Управление проектами

Работу по проекту характеризуют следующие показатели:

· вид, если работа является дефицитной (т.е. мощности, на которых она выполняется, специалисты и т.д.)

· сроки выполнения;

· объем в стоимостном и натуральном выражении;

· необходимые ресурсы (финансовые, трудовые, материальные, производственные);

· заказчик, финансирующий работу;

· исполнитель.

Исполнители, заказчики и инвесторы работ являются участниками проекта.

Единого определения понятия «управление проектами» официально не существует.

США, Свод знаний по управлению проектами:

Английская ассоциация проект-менеджеров

Германия DIN 69901

Основные признаки проекта:

новизна;
изменения как основное содержание проекта;
неповторимость;
конкретная цель ограниченная во времени;
временная ограниченность продолжительности проекта;
ограниченность требуемых ресурсов;
бюджет относящийся к проекту;
комплексность решения проблемы;
выделение сферы проекта в сфере взаимодействия организации и рынка.

Окружение проекта

Ближнее окружение проекта

Руководство предприятия определяет цели и основные требования проекта, а также порядок их корректировки.

Сфера финансов определяет бюджет проекта, его смету, источники финансирования.

Сфера сбыта определяется решениями покупателей и действиями конкурентов.

Дальнее окружение проекта

Жизненный цикл продукта и проекта

Любой проект в процессе своей реализации проходит различные стадии, называемые в совокупности жизненным циклом проекта. Для реализации различных функций управления проектом необходимы действия, которые называются процессами управления проектами.

Жизненный цикл состоит из фаз. Каждая фаза характеризуется достижением одного или нескольких результатов.

Результат – это измеримый продукт работы.

Фазы: концепция, разработка, реализация, завершение.

Формально фазы проекта включают стадии. Стадии проекта состоят из этапов. Этапы проектов включают виды работ.

Полная структуризация «фаза – стадия – этап – работа» не обязательна. Все определяется спецификой проекта. Главное – обеспечить наилучшую управляемость.

На фазе «концепция» решается «быть или не быть проекту». Если идея оказалась приемлемой (технически, экономически, экологически и т.д.), то переходят ко второй фазе. Если проект касается какого-либо продукта (товара или услуги), то необходимо учитывать жизненный цикл продукта. Жизненные циклы продукта и проекта связаны между собой. Упрошено это связь представлена на рисунке.

рис. Жизненный цикл продукта

Рис. Фазы жизненного цикла проекта и продукта.

Основные компоненты проекта

состав работ;
взаимосвязь работ, определяющая структуру проекта;
временной режим реализации проекта;
ресурсы;
бюджет или смету;
ограничения, определяющие специфику проекта или отдельных его составляющих.

Логика управления проектами

Дата: 2019-11-01, просмотров: 244.

12 3 4 Следующая ⇒