В ходе выполнения своих обязанностей менеджер маркетингового подразделения нуждается в огромном количестве информации. Необходимые ему сведения могут отсутствовать, поступать слишком поздно или не заслуживать доверия. Чтобы избежать подобной ситуации, в организации должна действовать четко спланированная система маркетинговой информации, в которую входят четыре вспомогательные системы.
1. Система внутренней отчетности, которая отражает:
· показатели текущего сбыта продукции фирмы;
· показатели сумм издержек;
· объемы материальных запасов;
· движение денежной наличности;
· данные о дебиторской и кредиторской задолженности.
2. Система сбора внешней текущей маркетинговой информации, которая поставляет менеджерам маркетингового подразделения повседневную информацию о событиях, происходящих в коммерческой среде. Повышению качества поступающей внешней текущей маркетинговой информации могут способствовать:
· хорошо подготовленный штат продавцов;
· специальные сотрудники, отвечающие за сбор информации;
· покупка сведений у поставщиков данных;
· учреждение специального подразделения по сбору информации.
3. Система маркетинговых исследований, призванная обеспечить сбор информации, актуальной с точки зрения стоящей перед организацией конкретной маркетинговой проблемы. Так, отделами маркетинговых исследований располагают 3/4 всех крупных компаний в промышленно развитых странах. Наличие значительных финансовых ресурсов позволяет проводить комплексные маркетинговые исследования, направленные в итоге на повышение конкурентоспособности организации.
4. Система анализа маркетинговой информации, использующая современные методики статистической обработки данных и модели, облегчающие процесс принятия оптимальных маркетинговых решений.
Инструменты маркетинга
Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой.
Макроокружение включает в себя такие компоненты среды, как: состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда, социальная и культурная составляющие, научно-техническое и технологическое развитие, инфраструктура. Макроокружение обладает следующими свойствами:
· макроокружение это внешняя среда, на которую компания не может повлиять;
· макроокружение создает общие условия и не носит специфического характера по отношению к компании.
При этом важно иметь в виду, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии взаимодействия. Кроме того, степень воздействия отдельных компонент окружения на различные организации различна в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности и т.п.
Микроокружение представляет собой ближайшее окружение компании, ту среду, в которой она непосредственно действует. Микроокружение обладает следующими свойствами:
· микроокружение является специфической для организации;
· организация сама может оказывать существенное влияние на содержание и характер взаимодействия с микроокружением.
Анализ внутренней среды вскрывает возможности и потенциал, на который может рассчитывать компания в конкурентной борьбе.
Внутренняя среда определяется количеством и качеством ресурсов, имеющихся в распоряжении организации. Кроме того, при анализе внутренней среды компании следует акцентировать внимание на ключевых компетенциях, которые приводят к формированию конкурентных преимуществ компании на рынке.
Результаты анализа внутренней и внешней среды позволяют провести ситуационный анализ компании, который будет являться основой для выбора стратегии (рис. 10.2).
Рис. 10.2. Методы стратегического анализа компании
STEP – анализ
Как указано выше, макроокружение обычно изучается с помощью модели STEP (PEST)-анализа (по-русски его часто называют СТЭП-анализ или ПЭСТ-анализ — по первым буквам основных групп факторов).
STEP является аббревиатурой названия таких факторов: социальных (S – social), технологических (Т – technological), экономических (Е – economic), политических (Р – political). Иногда STEP-анализ еще называют PEST-анализом, но по сути – это одно и то же.
Забавно, что американцы используют в качестве аббревиатуры слово, которое означает «шаг, этап, ступень (в карьере)», тогда как европейцы избрали с этой целью слово, обозначающее «паразита, вредителя, чуму». В этом можно усмотреть разницу подходов к бизнесу: окружающая среда для американца - это возможность для роста, продвижения, достижений, а для европейцев - нежелательная и неприятная опасность, с которой надо бороться).
STEP-анализ вполне можно рассматривать как вариант системного анализа, т.к. факторы, которые относятся к перечисленным четырем аспектам, обычно тесно взаимосвязаны и характеризуют различные иерархические уровни общества, как системы, он помогает изучить «поведение» внешней среды только в том случае, если адекватно и объективно оценивать воздействие на организацию всех четырех факторов.
Метод заключается в последовательном описании факторов четырех групп: социальных, технологических, экономических, политических.
Социальные факторы (S):
· демографические изменения;
· изменения в базовых ценностях;
· изменения в уровне жизни;
· изменения в стиле жизни;
· изменения вкусов и предпочтений потребителей;
· изменения в уровне образования;
· отношение к работе и отдыху;
· изменение структуры доходов;
· изменение отношения к отрасли.
Технологические факторы (T):
· государственная политика в отношении технологий;
· новые открытия и возможность их применения в вашей отрасли или смежных отраслях;
· значимые для отрасли тенденции в научно-техническом прогрессе;
· скорость изменений и адаптации новых технологий в отрасли;
· скорость и уровень передачи технологий в отрасли;
· изменения в коммуникационных технологиях;
· появление новых материалов;
· технологические изменения, имеющие значение для развития отрасли;
· тенденции появления новых товаров и услуг в отрасли.
Экономические факторы (E):
· общая характеристика ситуации в экономике страны и в отрасли (подъем, стабильность, спад, кризис);
· динамика финансового состояния (курс рубля, инфляция, состояние банковской системы, ставки рефинансирования и т.д.);
· цикл деловой активности,
· перспективы экономического роста в вашей и других отраслях;
· изменения основных внешних издержек в отрасли (электроэнергия,вода, газ и т.д.);
· Уровень безработицы.
Политические факторы (P):
· изменения законодательства, влияющие на отрасль (трудовое, антимонопольное, об охране окружающей среды, таможенное и т.д.);
· налоговая политика государства, региона;
· отношения с национальными и региональными властями;
· политика приватизации, регулирования бизнеса;
· уровень политической стабильности в стране / регионе;
· приближение выборов государственных и местных властей (президент, дума и т.д.).
Это, конечно, не полный список всех факторов, да и те, что вошли в список, не обязательно будут присутствовать в вашем исследовании. На практике анализируются те факторы, которые являются значимыми для данной отрасли и конкретной фирмы. От того, насколько правильно были подобраны факторы, зависит качество STEP-анализа.
В современной литературе по стратегиям к четырем перечисленным группам факторов часто добавляют еще одну или две: экологию и законодательство. В этом случае название метода обозначается в первом случае как STEEP (реже SETEP или STEPE)-анализ или PEEST (реже PESET или PESTE)-анализ, а во втором - как PESTEL или SLEPT. Соответственно, по-русски встречаются обозначения СТЭЭП (СЭТЭП)-анализ или ПЭЭСТ (ПЭСЭТ)-анализ, либо ПЭЗЭСТ, ЗЭПЭСТ, СЭЗЭПТ-анализ.
Добавление одной новой буквы в привычное название метода — дань вошедшей в моду борьбы за экологию и, как следствие, огромного количества законов и программ, принятых на международном и национальных уровнях. Для многих отраслей не учитывать экологические факторы сегодня просто невозможно. Однако, если посмотреть на этот вопрос хладнокровно, то стоило бы оставить название метода прежним. В сущности, все экологические факторы можно разнести по четырем уже существующим группам факторов, например:
· к социальным факторам можно добавить (в зависимости от отрасли): движения за здоровый образ жизни, чистую воду / рыбу / воздух и т.д.;
· к экономическим факторам — затраты на очистку воздуха / воды / стоков и т.д.
· к технико-технологическим факторам — разработку новых технологий, рассчитанных на учет экологических факторов (например, солнечная энергия, небензиновые двигатели автомобилей, новые технологии очистки среды, новые быстроутилизируемые упаковки и т.д.);
· к политическим факторам — международные и национальные законы, стандарты, требования в области экологии и т.д.
Однако, если выделение экологической группы факторов требуется отдельным пунктом, то все эти факторы можно просто перечислить в экологических, не разнося их по четырем базовым группам.
Основные положения STEP-анализа:
· стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть системным, так как все они тесным и сложным образом взаимосвязаны;
· нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее;
· STEP-анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.
Анализ STEP-факторов обеспечивает ряд преимуществ:
· когда руководитель и его ближайшие сотрудники работают со STEP-факторами, они начинают не только говорить о внешнем окружении, но и думать о нем;
· у персонала воспитывается культура учета факторов внешнего окружения и появляется «видение» внешнего окружения;
· свободно передвигаясь от фактора к фактору, аналитик выстраивает целостную картину внешнего окружения;
· вырабатывается общий язык для анализа внешнего окружения;
· возникает устойчивая привычка размышлять над внешним окружением и не «зацикливаться» на внутренних проблемах.
В проведении STEP-анализа существуют некоторые этапы, которых необходимо придерживаться. А именно:
· разработка перечня главных стратегических факторов, которые имеют высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия;
· оценка важности каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием;
· оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-ти балльной шкале: «пять» – сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» – отсутствие воздействия, угрозы;
· определение взвешенной оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывание суммарной взвешенной оценки для данного предприятия;
· ранжирование факторов в соответствии со взвешенными оценками.
Ниже (табл. 10.1) приведен пример STEP-анализа (без ранжирования факторов).
Таблица 10.1. Пример STEP-анализа
| Группа факторов | Фактор | Описание |
| (P) Политическая среда | Законодательство | За 2010 год законодательная база претерпела ряд существенных изменений, в результате чего существенно изменились условия работы для субъектов хозяйствования. Однако, на основании этого можно утверждать, что в ближайшие несколько лет, по крайней мере, до следующих президентских выборов, законодательная база будет подвергаться только косметическим изменениям. |
| Регулирование и ограничения международной торговли | Членство в WTO является сдерживающим фактором для каких-либо радикальных изменений, поэтому существенных изменений не ожидается. Для рассматриваемого бизнеса также изменений не предполагается | |
| Государственное регулирование конкуренции | В рассматриваемой отрасли государственное регулирование не осуществляется | |
| (E) Экономическая факторы | Экономический рост | Предположительно, нижнюю точку падения экономика уже прошла. Таким образом, можно прогнозировать поступательный рост спроса на оказываемые услуги в течение ближайших 3-5 лет. Это означает, что вход на рынок в данный момент и постепенное расширение своего присутствия является крайне благоприятным |
| Процентные ставки и кредитно-денежная политика | Правительство традиционно сдерживает инфляционные процессы за счет поддержания высоких процентных ставок, периодически «отсасывая» с рынка избыточную денежную массу. Поэтому следует ожидать лишь умеренного снижения кредитных ставок, которые, тем не менее, будут оставаться относительно высокими. Данный фактор не будет оказывать на рассматриваемый бизнес существенного влияния, в связи с тем, что главным ресурсом являются кадры | |
| Налогообложение и Налоговый Кодекс | Радикальные изменения, которые произошли в политике налогообложения на 2011 год, позволяет считать, что в течение 2011 года налоговое законодательство будет подвергнуто ряду доработок и изменений в рамках модели, предложенной в Налоговом Кодексе. Данный фактор является существенным и наиболее неопределенным для оценки рисков | |
| (S) Социальные факторы | Образование | Общая тенденция к снижению уровня образования в стране, позволяет прогнозировать появление устойчивого спроса на квалифицированных специалистов и услуги организаций, предоставляющих консалтинговые услуги на контрактной основе. Поскольку государственная политика в области образования, скорее всего, не претерпит существенных изменений в ближайшие несколько лет, можно считать, что подобный спрос с течением времени будет только возрастать |
| Демографические показатели | Рост числа людей пенсионного и предпенсионного возраста, сокращение численности населения предположительно вынудит государство к увеличению налогового давления на заработную плату. Данный фактор является глобальным для всего постсоветского пространства и Европы | |
| Распределение доходов | Высокий уровень коррупции, Налоговый Кодекс, увеличивший давление на малый и средний бизнес может привести к серьезному расслоению бизнес-структур, появлению процессов слияния и концентрации. В результате чего выбранное направление ориентации на крупный и средний бизнес представляется оправданным | |
| (T) Технологические факторы | Динамика развития информационных технологий | Развитие информационных технологий и все большая их доступность предполагают неизбежное усложнение процессов их эффективного применения. Соответственно, появление спроса на специалистов, способных организовать эффективное их использование в рамках действующего бизнеса. В сочетании с факторами, которые были описаны ранее, данная тенденция имеет долгосрочный тренд и является благоприятной |
SWOT – анализ
Если STEP-анализ – это анализ рынка, то SWOT-анализ положения предприятия, товара, услуги на рынке.
SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).
· Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;
· Слабости (Weaknesses) — недостатки организации;
· Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
· Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.
Применение SWOT-анализа позволит систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса.
После проведения SWOT-анализа вы руководитель более четко представлять себе преимущества и недостатки своего предприятия, а также ситуацию на рынке. Это позволит выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.
Даже если руководитель уверен, что и так прекрасно обо всем осведомлен, имеет смысл вам провести SWOT-анализ, так как в этом случае он поможет структурировать имеющуюся информацию о предприятии и рынке и по-новому взглянуть на текущую ситуацию и открывающиеся перспективы.
В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, изображенной на рисунке 10.2, т.н. «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.
Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.
Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.
Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать предприятие.
Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.
| Сильные стороны предприятия | Рыночные возможности |
| Слабые стороны | Рыночные угрозы |
Рис. 10.2. Матрица SWOT-анализа
Обратите внимание: один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.
Итак, мы определили, что должен представлять собой результат SWOT-анализа. Теперь поговорим о том, как прийти к этому результату.
Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия.
Первый шаг SWOT-анализа — оценка собственных сил. Для того чтобы определить сильные и слабые стороны вашего предприятия, вам необходимо:
1. Составить перечень параметров, по которому вы будете оценивать свое предприятие.
2. По каждому параметру определить, что является сильной стороной вашего предприятия, а что — слабой.
3. Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны вашего предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа (рис. 10.2).
Для оценки предприятия можете воспользоваться следующим списком параметров:
1. Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации ваших сотрудников, их заинтересованность в развитии вашего предприятия, наличие взаимодействия между отделами вашего предприятия и т.п.)
2. Производство (могут оцениваться ваши производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого вами товара, наличие у вас патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость вашей продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.)
3. Финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость вашего предприятия, прибыльность вашего бизнеса и т.п.)
4. Инновации (здесь может оцениваться частота внедрения новых продуктов и услуг на вашем предприятии, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.)
5. Маркетинг (здесь можно оценивать качество ваших товаров/услуг (как это качество оценивают ваши потребители), известность марки, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию вашего предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых вами дополнительных услуг, квалификацию обслуживающего персонала).
Далее следует заполнить таблицу 10.2. Делается это следующим образом: в первый столбец записываете параметр оценки, а во второй и третий — те сильные и слабые стороны предприятия, которые существуют в этой области.
Таблица 10.2. Определение сильных и слабых сторон предприятия
| Параметры оценки | Сильные стороны | Слабые стороны |
| 1. Организация | Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия | Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия |
| 2. Производство | 1. Высокое качество выпускаемых товаров 2. Проверенный и надежный поставщик комплектующих | 1. Высокая степень износа оборудования — до 80% по отдельным группам 2. Себестоимость продукции на 10% выше, чем у основных конкурентов |
| 3. и т.д. |
После этого из всего списка сильных и слабых сторон предприятия необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа (рис. 10.2). Оптимальное число учитываемых факторов - 5-10 как для сильных, так и для слабых сторон, чтобы не испытывать трудностей при дальнейшем анализе.
Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз
Второй шаг SWOT-анализа — оценка рынка. Этот этап позволит оценить ситуацию вне предприятия и понять, какие есть возможности, а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться).
Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия:
1. Составьте перечень параметров, по которому оценивается рыночную ситуацию.
2. По каждому параметру определите, что является возможностью, а что — угрозой для предприятия.
3. Из всего перечня выберите наиболее важные возможности и угрозы и занесите их в матрицу SWOT-анализа.
За основу при оценке рыночных возможностей и угроз можно взять следующий список параметров:
1. Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию предприятия и т.п.).
2. Факторы конкуренции (следует учитывать количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.).
3. Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т.п.).
4. Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.).
5. Политические и правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.).
6. Научно-технические факторы (обычно принимается во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т.п.).
7. Социально-демографические факторы (следует учесть численность и половозрастную структуру населения региона, в котором работает предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.).
8. Социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.).
9. Природные и экологические факторы (принимается в расчет климатическая зона, в которой работает ваше предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.).
10. И, наконец, международные факторы (среди них учитывается уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.).
Далее, как и в первом случае, заполняется таблицу (табл.10.3): в первый столбец записывается параметр оценки, а во второй и третий — существующие возможности и угрозы, связанные с этим параметром.
Таблица 10.3. Определение рыночных возможностей и угроз
| Параметры оценки | Возможности | Угрозы |
| 1. Конкуренция | Повысились барьеры входа на рынок: с этого года необходимо получать лицензию на занятие данным видом деятельности | В этом году ожидается выход на рынок крупной иностранной компании-конкурента |
| 2. Сбыт | На рынке появилась новая розничная сеть, которая в данный момент выбирает поставщиков | С этого года наш крупнейший оптовый покупатель определяет поставщиков по результатам тендера |
| 3. и т.д. … |
После заполнения таблицы 10.3, как и в первом случае, необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные. Для этого каждую возможность (или угрозу) вам нужно оценить по двум параметрам, задав себе два вопроса: «Насколько высока вероятность того, что это случится?» и «Насколько это может повлиять на предприятие?». Выберите те события, которые произойдут с большой долей вероятности и окажут заметное влияние на ваш бизнес. Эти 5-10 возможностей и примерно столько же угроз занесите в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа (рис. 10.2).
Итак, матрица SWOT-анализа заполнена, и вы видите перед собой полный перечень основных сильных и слабых сторон предприятия, а также открывающиеся перед вашим бизнесом перспективы и грозящие ему опасности. Теперь нужно сделать последний шаг и сопоставить имеющиеся у предприятия сильные и слабые стороны с рыночными возможностями и угрозами.
Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон вашего предприятия с возможностями и угрозами рынка
Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволит вам ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития вашего бизнеса:
1. Как воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?
2. Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать?
3. За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?
4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?
Для сопоставления возможностей вашего предприятия условиям рынка применяется немного видоизмененная матрица SWOT-анализа (табл. 10.4).
Таблица 10.4. Матрица SWOT-анализа
| ВОЗМОЖНОСТИ 1. Появление новой розничной сети 2. и т.д. | УГРОЗЫ 1. Появление крупного конкурента 2. и т.д. | |
| СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Высокое качество продукции 2. 3. и т.д. | 1. Как воспользоваться возможностями Попытаться войти в число поставщиков новой сети, сделав акцент на качестве продукции | 2. За счет чего можно снизить угрозы Удержать покупателей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве продукции |
| СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1.Высокая себестоимость продукции 2. 3. и т.д. | 3. Что может помешать воспользоваться возможностями Новая сеть может отказаться от закупок нашей продукции, так как наши оптовые цены выше, чем у конкурентов | 4. Самые большие опасности для фирмы Появившийся конкурент может предложить рынку продукцию, аналогичную нашей, по более низким ценам |
Заполнив матрицу мы:
· определили основные направления развития предприятия (ячейка 1, показывающая, как можно воспользоваться открывающимися возможностями);
· сформулировали основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития вашего бизнеса (остальные ячейки таблицы 10.4).
Дата: 2019-11-01, просмотров: 278.
