Структура управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов системы, которая определяет разделение труда и служебных связей между структурными подразделениями и работниками аппарата управления по подготовке, принятия и реализации управленческих решений.

Она организационно закрепляет функции по структурным подразделениям и работникам, регламентирует потоки информации в систему управленческой структуры, выражается в схеме и параметрах структуры управления, штатном расписании, определенном соотношении структурных подразделений и работников аппарата управления, положениях об отделах и службах, в системе подчинения и функциональных связей между персоналом управления.

Структуру управления по горизонтали разделяют на отдельные звенья, а по вертикали - на степени управления.

Звена управления составляют организационно обособленные структурные подразделения (отделы, службы, группы), каждый из которых выполняет определенную совокупность задач в соответствии с требованиями функционального разделения труда и его кооперации при разработке, принятии и реализации решений. Звена управления взаимосвязаны прямыми и обратными связями по горизонтали и вертикали.

Степень (уровень) управления - это совокупность управленческих звеньев, которые находятся на соответствующем иерархическом уровне управления и отражают последовательность их подразделений снизу доверху. Совокупность звеньев управления (структурных подразделений), объединенных по признаку сходства выполняемых функций, образует службу управления (экономическую, коммерческую, инженерную и т.д.).

Для выполнения функции управления производством создается аппарат управления. Структура аппарата управления производством - это количество и состав звеньев и ступеней управления, их подчиненность и взаимосвязь. Она активно влияет на процесс функционирования системы управления развитием производства.

На структуру аппарата управления влияют следующие факторы:

- Характер производства и его отраслевые особенности: состав производимой продукции, технология изготовления, тип производства и уровень его технической оснащенности;

· формы организации управления производством (линейная, линейно-функциональная, матричная)

· степень подчиненности структуры аппарата управления иерархической структуре производства;

· соотношение между централизованной и децентрализованной формами управления;

· соотношение между отраслевой и территориальной формами управления (по продукту, по региону)

· уровень механизации и автоматизации управленческих работ, квалифицированных работников, эффективность их труда.

Построение организации осуществляется путем организационного проектирования. Его основой является стратегический план, направленный на реализацию миссии, целей организации. Организационное проектирование осуществляется сверху вниз и охватывает следующие этапы:

1. определение вертикальных уровней управления;

2. горизонтальное разделение организации, то есть закрепление видов деятельности по линейным и штабным (функциональным) подразделениям;

3. установление связей между различными подразделениями;

4. определение полномочий и ответственности должностей;

5. определение должностных обязанностей, закрепление их за конкретными должностными лицами (с помощью формирования должностных инструкций).

Согласно классической теории организации, организационная структура должна разрабатываться по принципу «сверху-вниз». Сначала руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы деятельности, затем поставить конкретные задачи (подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, а затем складываются конкретные правила).

Основные этапы организационного проектирования, выделяемые в менеджменте, следующие:

1. Разделение организации на широкие блоки по горизонтали, соответствующие важнейшим направлениям деятельности организации по реализации стратегии. При этом необходимо решить, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие - штабными.

2. Установление полномочий различных должностей. Руководство устанавливает цепь команд и создает организационные подразделения для реализации принципа специализации и избегания перегрузки руководства.

3. Определение должностных обязанностей работников. Разрабатываются должностные инструкции, в которых регламентируются функции, обязанности, права, ответственность конкретных работников.

В результате организационного проектирования формируются организационные структуры управления определенных видов.

Организационная структура управления - упорядоченная совокупность подразделений, которые формируют уровни управления, их взаимосвязи и обеспечивают руководство организацией.

Организационная структура управления и структура организации (предприятия) - не одно и то же. Структура организации отражает размещения организации (предприятия) на плоскости с учетом возможностей использования многоэтажных помещений (зданий).

К организационной структуре управления относятся:

а) звена управления на каждом его уровне;

б) размещения, связи и подчиненность звеньев;

в) права, обязанности, полномочия и ответственность каждого звена в рамках выполнения общих и конкретных функций менеджмента;

г) численный и профессионально-квалификационный состав работников;

д) степень централизации и децентрализации функций управления.

Выделяют следующие виды организационных структур, приведены на рис. 4.1.

Рис. 4.1. Классификация организационных структур управления

В иерархическом построении и уровне управления, отражающие производственно-хозяйственную структуру организации, образуют линейную организационную структуру управления. Необходимость переработки информации, установление связей, обеспечение производственно-хозяйственной деятельности обусловили появление функциональных служб (штабов) в системе управления, которые формируют функциональную организационную структуру управления.

Итак, существует две основные структуры управления - линейная и функциональная, а все остальное многообразие существующих структур является результатом комбинации этих двух основных типов.

Линейная организационная структура управления состоит из взаимоупорядоченных органов в виде иерархической лесенки, где каждый управленец подчиняется только одному менеджеру, а все связи с высокими уровнями управления происходят через него. Преимущества этой структуры заключаются в простоте, четкости, ясности взаимоотношений звеньев и работников управления. Но поскольку она требует высокой компетентности руководства по всем вопросам, то может использоваться только в относительно простой системе организации, где постоянными являются условия, задачи и функции менеджмента. Преимущества и ограничения применения приведены в таблице 4.1.

Таблица 4.1

Преимущества и недостатки линейных организационных структур управления

Функциональная организационная структура управления предусматривает четкую иерархию органов, обеспечивающих выполнение каждой конкретной функции управления на всех уровнях.

Руководители специализируются на отдельных управленческих функциях, которые выполняют соответствующие специалисты. Недостатком функциональной структуры является то, что управленческий процесс разрывается на отдельные слабо связанные между собой функции, при этом возможно их дублирование. Даже качественное выполнение функций не преодолевает этого недостатка, так эту структуру используют очень редко.

Директору подчиняются функциональные отделы, которые оказывают влияние на нижестоящие подразделения предприятия. Каждый функциональный отдел специализируется на выполнении одной или нескольких смежных функций управления. Это повышает квалификацию управленческих работников, качество управленческих решений. Исполнители получают указания от всех функциональных звеньев. Это может привести к определенным недостаткам в системе управления.

Преимущества функциональной организационной структуры управления:

1) стимулируется профессиональная специализация и повышается качество решений;

2) улучшается координация в функциональных областях;

Недостатки функциональной структуры управления:

1) цепь команд от руководителя до исполнителя удлиняется;

2) исполнитель нижестоящего уровня получает команды из различных функциональных подразделений, не исключает противоречивых команд и различных требований;

3) функциональные отделы могут быть заинтересованы в достижении своих целей больше, чем предприятие в целом. Это создает возможность конфликтов.

Мировой опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать в тех предприятиях, которые действуют в стабильных внешних условиях и решают стандартные управленческие задачи.

Недостатки линейной и функциональной структуры частично могут быть устранены при создании комбинированной линейно-функциональной структуры управления. В такой структуре директору подчиняются как функциональные, так и линейные подразделения. Они выполняют роль своеобразного штаба, готовят решения для руководителя, который затем осуществляет прямое воздействие на исполнителя.

Линейно-функциональная структура является в настоящее время наиболее распространенной в предприятиях торговли и других отраслях народного хозяйства. Рассмотренные типы организационных структур не подходят для диверсификационных организаций. Это организации, которые имеют разноплановые виды деятельности. В настоящее время используется дивизионная организационная структура управления.

Дивизиональная организационная структура ориентирована на потребителя. При такой структуре все подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Дивизиональная структура может иметь специализацию по географическому или территориальному признаку. Она используется в компаниях, деятельность которых охватывает широкие географические зоны или осуществляется в международном масштабе. Цель структуры - удовлетворить потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает только одну группу. Например: некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг согласно спросу нескольких крупных групп потребителей или рынков, которые имеют четко определенные, специфические потребности. Так, в крупных издательствах есть отдельные подразделения, которые выпускают литературу для взрослых, подростков, детей, высших и средних учебных заведений и тому подобное. То есть каждое подразделение ориентируется на «своего» покупателя и действует как независимая компания.

Дивизиональная продуктовая структура. Полномочия по руководству производством и сбытом каких-либо продуктов или услуг передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственного, технического, сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому виду продукта.

Региональная (территориальная) дивизиональная структура. Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура, которая действует по региональному признаку (по месту расположения подразделений организации). Региональная организационная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, потребностями потребителей. Особенно много примеров региональных структур имеют сбытовые организации «Ксерокс», «Кодак», фармацевтические организации и тому подобное.

Преимущества и ограничения применения всех типов дивизиональных структур приведены в табл. 4.2.

Таблица 4.2

Преимущества и ограничения применения всех типов дивизиональных структур

Выбор формы дивизиональных структур определяется важностью конкретного элемента (ориентация на продукт, потребителя или регион) в стратегических планах организации. Например: продуктовая структура позволяет легко справляться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, удовлетворение потребностей покупателей; структура ориентирована на потребителя, дает организации возможность наиболее эффективно учитывать запросы потребителей; региональная структура позволяет организации более эффективно учитывать географические рынки.

Эти структуры довольно сложные. Руководитель каждого зарубежного филиала подчиняется непосредственно исполнительному директору или президенту всей фирмы. Часть штабного филиала главного управления фирмы может переводиться в зарубежные филиалы. Такая дивизиональная структура эффективна только для предприятий, которые имеют небольшой объем зарубежных продаж, ограниченных номенклатурой и географией зарубежных рынков.

Чтобы организации могли реагировать на изменение внешней среды, используются адаптивные организационные структуры управления, поскольку эти организационные структуры способны быстро адаптироваться к изменениям условий функционирования организации. Эти структуры называются органическими. В настоящее время используются два типа органических структур:

- Проектная организационная структура;

- Матричная организационная структура.

Проектная временная организационная структура, создаваемая для решения конкретных задач. Основной смысл такой структуры состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников фирмы для разработки конкретного проекта. Когда проект завершен, команда распускается по прежним местам, сотрудники могут перейти в новый проект или вернуться к постоянному месту работы. Основное преимущество - концентрация на решении одной задачи и привлечения наиболее подготовленных специалистов.

В матричной организационной структуре действуют линейные и функциональные подразделения на постоянной основе. В каждом отделе есть специалисты - бухгалтер, менеджер, маркетолог. Матричная организационная структура позволяет повысить качество управленческих работ, улучшить координацию в функциональных областях.

Основной недостаток - ее сложность, большие расходы на аппарат управления, двойное подчинение специалистов, приводит к конфликтам. Несмотря на это она получила распространение во многих отраслях хозяйства, при этом наблюдается разделение между центральным аппаратом и функциональными специалистами в линейных подразделениях.

Таким образом, система управления имеет свою структуру, которая является упорядоченным набором образующих ее элементов, тем или иным способом связанных друг с другом.