ЗАО «Кировский».
| Наименование показателей | Год | Изменения | ||
| 2000 | 2001 | +, - | Тр | |
| 1.Объем реализации, тыс.руб | 45234,0 | 40375,0 | -4859,0 | -18 |
| 2.Среднегодовая стоимость основных средств, тыс.руб. | 12566,5 | 14314,0 | +1747,5 | +13,3 |
| 3.Среднесписочная численность работников,ед | 311,0 | 313,0 | +2,0 | +0,6 |
| 4.Фондоотдача,руб | 3,6 | 2,8 | -0,8 | -22,2 |
| 5.Фондоемкость,тыс.руб | 27,8 | 35,5 | +7,7 | +24,7 |
| 6.Фондовооруженность, тыс.руб./чел | 40,4 | 45,7 | +5,3 | +13,1 |
За отчетный период произошло увеличение среднегодовой стоимости основных фондов на 13,3%. При снижении доходов от основной деятельности на 10,7% рост основных средств привел к снижению уровня фондоотдачи на 22,2%.
Соответственно, увеличилась фондоемкость на 24,7%.
Индекс роста фондовооруженности намного превышает индекс роста фондоотдачи, что свидетельствует об отсутствии должной работы на ЗАО "Кировский" по улучшению использования основных фондов.
Важным показателем, характеризующим работу комплекса, является себестоимость услуг. От ее уровня зависят финансовые результаты деятельности.
Анализ затрат с наибольшей полнотой дает возможность раскрыть эффективность использования трудовых и материальных ресурсов, выяснить тенденцию изменения данного показателя, определить влияние факторов на прирост себестоимости.
Элементы затрат, по которым производится планирование и учет себестоимости, представлены в таблице 2.6
Таблица 2.6.
Структура затрат по элементам ЗАО «Кировский» за 2000-2001 годы
| 1.Материальные затраты | Затраты, тыс.руб | Структура, % | Изменения | |||
| 2000 | 2001 | 2000 | 2001 | +, - | Тр | |
| 1.Материальные затраты | 35598 | 32292 | 82 | 82,5 | -3306,0 | 90,7 |
| 2. Затраты на оплату труда | 3548 | 2925 | 8,2 | 7,5 | -623,0 | 82,0 |
| 3.Отчисления на социальные нужды | 1362 | 1123 | 3,1 | 2,9 | -239,0 | 82,5 |
| 4.Амортизационные отчисления | 719 | 747 | 1,7 | 1,9 | 2,8 | 103,9 |
| 5.Прочие затраты | 2230 | 2064 | 5,1 | 5,3 | -16,6 | 92,6 |
| ИТОГО | 43437 | 39151 | 100,0 | 100,0 | -4286 | 90,1 |
В связи со снижением объема реализации услуг в отчетном периоде 2001 года на 10,7% снизились затраты на реализацию услуг по сравнению с базисным годом 2000 годом.
Затраты на оплату труда упали на 18,0%, и к концу периода составили 2925 тыс.руб. Соответственно, снизились и отчисления во внебюджетные фонды на 17,5%.
Материальные затраты, удельный вес которых имеет наибольшее значение 82,5%, уменьшились на 9,3%.
Размер амортизационных отчислений, незначительно увеличились на 3,9%. В результате, увеличился и их удельный вес в структуре затрат с 1,7% до 1,9%.
Прочие затраты снизились на 7,4%, их удельный вес повысился до 5,3%.
В результате обобщения данных по затратам была получена следующая аналитическая таблица:
Таблица 2.7.
Динамика затрат на 1 рубль реализованной продукции и услуг ЗАО «Кировский»
| Наименование показателей | Год | Изменения | ||
| 2000 | 2001 | +, - | % | |
| 1. Объем реализации услуг, тыс.руб | 45234 | 40375 | -4859 | -10,7 |
| 2. Затраты на производство и реализацию продукции и услуг, тыс.руб. | 43437 | 39151 | -4286 | -9,9 |
| 3. затраты на 1 рубль реализованной продукции и услуг тыс. руб. | 96 | 97 | +1,0 | +1,0 |
Данные таблицы свидетельствуют о снижении выручки от реализации в 2001 году по сравнению с выручкой в 2000 году на 10,7%.
Затраты на реализацию услуг уменьшилось на 9,9%.
Затраты, приходящиеся на 100 руб. объема реализации увеличилась на 1,0%, что оценивается отрицательно.
Рост себестоимости объясняется тем, что темп снижения объема выручки больше темпа снижения затрат.
Анализ себестоимости по каждому элементу затрат в динамике представлены в таблице 2.8.
Таблица 2.8
Динамика затрат по элементам на 1 рубль себестоимости за 2000-2001 год ЗАО «Кировский»
| Элементы затрат | Затраты, тыс.руб | Себестоимость 100 рублей дохода | Структура затрат | Изменения уровня затрат | |||||
| 2000 | 2001 | 2000 | 2001 | 2000 | 2001 | +, - | % | ||
| 1. Материальные затраты | 35598 | 32292 | 78,7 | 80,0 | 82,0 | 82,5 | 1,3 | 1,7 | |
| 2. Затраты на оплату труда | 3548 | 2925 | 7,8 | 7,3 | 8,1 | 7,5 | -0,5 | -6,4 | |
| 3. Отчисления на социальные нужды | 1362 | 1123 | 3,0 | 2,8 | 3,1 | 2,9 | -0,2 | -6,7 | |
| 4. Амортизационные отчисления | 719 | 747 | 1,6 | 1,8 | 1,7 | 1,9 | +0,2 | +12,5 | |
| 5. Прочие затраты | 2230 | 2064 | 4,9 | 5,1 | 5,1 | 5,2 | 0,2 | 4,1 | |
| ИТОГО | 43437 | 39151 | 96,0 | 97,0 | 100,0 | 100,0 | 1,0 | 1,0 | |
| Объем реализации | 43234 | 40375 | - | - | - | - | -4859 | -10.7 | |
Данные таблицы позволяют сделать следующие выводы:
Себестоимость в 2001 году выросла, по сравнению с 2000 годом на 1,0%, за счет роста материальных затрат на 1,3 руб. Причиной этого послужило увеличение закупочной цены на продукты, а также рост цен на топливо и электроэнергию.
Затраты на оплату труда снизились на 6,4% в связи с уменьшением среднемесячной заработной платы работников. Соответственно, снизились и отчисления на социальные нужды.
Вследствие увеличения материальных затрат, вырос и их удельный вес на 0,5% в структуре себестоимости.
В меньшей степени увеличилась доля затрат амортизационных отчислений на 0,2%.
Удельный вес расходов на оплату труда и отчислений на социальные нужды на конец отчетного периода составили 7,5% и 2,9% соответственно.
Проведем подробный анализ влияния каждой статьи затрат на общее изменение расходов.
Оценка влияния затрат на общее изменение себестоимости может быть рассчитана по формуле:
D IЭ j = ( ij - 1) × doj
где ij - индекс изменения j-той статьи затрат;
doj - удельный вес j-той статьи затрат в себестоимости продукции базисного периода.
Выполняются некоторые преобразования в формуле - заменяется индекс отношением соответствующих абсолютных величин:
D IЭ j = ( Э j1 /Дод1 : Э j0 / Дод0 - 1) × doj = ( Э j1 / Э j0 : Дод1/ Дод0 - 1) × doj
= ( IЭ j / IДод - 1) × doj
где Дод0 , Дод1 - доходы основной деятельности в базовом и отчетном году соответственно;
Э j0 , Э j1 - затраты на реализацию продукции в базовом и отчетном году соответственно;
IДод - индекс доходов основной деятельности;
IЭ j - индекс затрат j-той статьи.
На основании данного выражения получаются характеристики изменения себестоимости по каждой статье затрат:
- по оплате труда ( D IЭот);
D IЭот = ( IЭот / IДод - 1) × doЭот
- по амортизационным отчислениям ( D IЭам);
D IЭам = ( IЭам / IДод - 1) × doЭам
и так далее.
Эти формулы строятся на индексах-факторах и, таким образом, позволяют видеть причины изменения себестоимости продукции.
Проведем анализ , изменения себестоимости по каждой статье затрат.
D IЭот = (0,82 / 0,893 - 1) × 8,20 » -2,2%
D IЭон = (0,825 / 0,893 - 1) × 3,1 » -0,24%
D IЭмз = (0,907 / 0,893 - 1) × 82,0 » 1,29% (14)
D IЭам = (1,103 / 0,893 - 1) × 1,7 » 0,4%
D IЭпрз = (0,926 / 0,893 - 1) × 5,1 » 0,19%
расчеты показывают, что на увеличение себестоимости услуг комплекса оказали наибольшее влияние такие статьи затрат, как материальные затраты, амортизационные отчисления, прочие затраты, а уменьшению себестоимости услуг способствовали снижение расходов на оплату труда и отчисления на социальные нужды.
Таким образом за 2001 год ЗАО "Кировский" получило прибыль на 31,8% меньше, чем за аналогичный период 2000 года.
Уровень затрат увеличился на 1%. Данное увеличение вызвано ростом материальных затрат , амортизационных отчислений и прочих затрат.
Расходы на оплату труда и отчисления на социальные нужды снизились на 18% и 17,5% соответственно, что объясняется уменьшением среднемесячной заработной платы работников.
На рост себестоимости большое влияние оказало повышение закупочной цены на продукты, бензина, электроэнергии, коммунальных платежей)
Численность работников увеличилась на 0,6%, падение объема реализации услуг снизился на 10,7%, что привело к уменьшению производительности труда на 11,3%, которая на конец отчетного периода составила 129,0 тыс.руб./чел.
Уровень фондоотдачи уменьшился с 3,6 до 2,8 руб. Данное снижение вызвано ростом среднегодовой стоимости фондов (113,3%)при падении уровня доходов на 10,7%.
Темп роста фондовооруженности составил 113,1%.
Анализ структуры основных средств показал, что рост стоимости фондов произошел, в основном, за счет увеличения пассивной части средств.
Первоначальная стоимость активных фондов выросла незначительно - на 1,5%, тем не менее, их удельный вес увеличился с 36,4 до 39,6%, что оценивается положительно.
Из проведенного анализа можно сделать вывод об ухудшении основных экономических показателей работы ЗАО "Кировский" за анализируемый период.
На основании проведенного исследования можно сказать следующее, в данной организации строго централизованная власть, работы с персоналом не ведется в принципе, поэтому в организации очень высокий уровень текучести кадров.
Во вторых, нет работы с персоналом, нет мотивационной программы. Администрация организации не понимает, что создание уюта в гостинице напрямую связано с персоналом работающем в нем, теплая и душевная обстановка в организации, зависит не от уютной обстановки, а от персонала работающего в организации.
Поэтому были предложены определенные рекомендации по улучшению сложившейся ситуации.
Глава 3. Рекомендации по изменению сложившейся ситуации.
Становится все более ясным, что производительность, мотивация и творческий потенциал персонала организации ГТК являются важнейшими конкурентными преимуществами, во многом определяющими эффективность деятельности всей организации на рынке туриндустрии. Особое значение приобретает вопрос использования возможностей персонала организации ГТК в условиях возрастающей динамики изменений внешнего окружения с целью построения эффективной системы управления на принципах организационной культуры деятельности.
Организационная культура, которую часто называют корпоративной, представляет собой согласованное гармоничное взаимоотношение отдельных ее элементов друг с другом (рис. 4), основным из которых считается культура управления во многом определяемая присущим ей типом организационного климата и мотивированностью персонала организации ГТК к эффективному труду. Анализ основных элементов организационной культуры управления, используемых в организациях ГТК России показал, что совокупность элементов в каждом отдельном случае может быть уникальным, но все они выделяются в две основные группы - материальная культура как базисная и духовная.
Согласно теории управления, функция мотивации включает два аспекта -инструментальный, заключающийся в принуждении персонала выполнять предписанные им обязанности, и социально-психологический, относящийся к устранению напряжений и конфликтов, мешающих трудовому процессу в организациях ГТК и его активизации. Соотношение между этими аспектами в разных организациях различно и характеризует тип присущего ей организационного климата.
Более подробный анализ и характеристики основных черт организационного климата, распространенного в организациях ГТК представлен в табл. 4. Для эффективного функционирования организации ГТК наиболее предпочтительным является активно-личностный климат, сочетающий заботу о развитии и самореализации личности с высокой требовательностью и подчинением деятельности каждого сотрудника интересам организации ГТК. Противоположностью является пассивно-безличностный климат, характеризующийся низкой требовательностью и безразличием к личности сотрудника. Промежуточное положение занимают пассивно-личностный и активно-безличностный климаты.
Рис. 4. Основные элементы организационной культуры управления организацией ГТК.
Таблица 5
| Анализ и характеристики организационного климата в организациях ГТК
| |||
| Тип организацион- ного климата | Распространенность в организациях ГТК | Методы мотивации персонала | Трудности , использовании и недостатки |
| I. Активно- личностный | Существует - в ряде крупных организаций ГТК (мировых гостиничных цепочках); в организациях ГТК, относящихся к малым предприятиям (турфирмам) | 1 . Высокий уровень заработной платы 2. Система стимулов (премии, вознаграждения) творческой активности персонала организации ГТК 3. Создание и поддержание корпоративного духа в организации ГТК 4. Создание атмосферы доверия и развития (неформальные встречи, праздники) 5. Политика повышения образованности и информированности персонала организации ГТК | 1 . Сложность в поддержании баланса интересов различных заинтересованных групп (собственники- наемный персонал) 2. Необходима постоянная работа по поддержанию и развитию факторов мотивированности персонала, как материального, так и духовного характера. |
| II. Активно- безличностный | Большинство новых современных организаций ГТК | 1. Высокий начальный уровень предлагаемой заработной платы 2. Стабильно высокие базовые оклады персонала организации ГТК 3. Строгий контроль, штрафные санкции | 1 . Безразличие администрации к личности отдельного сотрудника 2. Отсутствует социоэмоциональ- ный аспект мотивации. |
| III. Пассивно- личностный | Характерен для значительной части организаций ГТК, образованных на базе бывших государственных . | 1 . Поддержание корпоративного духа в организации ГТК 2. Политика сохранения традиций, учитываются заслуги ветеранов и т.д. 3. Средние базовые оклады персонала организации ГТК 4. Премиальные выплаты и штрафные санкции обычно не превышают 10% базового оклада персонала организации ГТК | 1 . Отсутствует четкая система требований к персоналу организации ГТК 2. Предпосылки к самоуспокоенности инертности |
| IV. Пассивно- безличностный | Может встречаться во всех организациях ГТК. Мало распространен. | Отсутствие каких-либо мотивационных программ | Организация ГТК не заинтересована в дальнейшем развитии. |
Для обоснования эффективного организационного климата в управлении персоналом организации ГТК было выделено пять основных групп, объединяющих принципы эффективного управления на основе рассмотренных элементов организационной культуры:
I. Принципы научности, комплексности и системности в управлении персоналом, включают принцип научности в управлении персоналом организации ГТК на основе использования достижений научных дисциплин, имеющих своим объектом человека, социальные общности, организации, труд; принцип системности в восприятии организации ГТК и управлении факторами, влияющими на каждого сотрудника через согласование его поведения и элементов организационной культуры; принцип представления организации ГТК как части всего общества, а не только участника бизнеса на рынке туриндустрии.
II. Принципы информированности персонала, в числе которых принцип информирования о существе проблемы каждого сотрудника организации ГТК; принцип превентивной оценки; принцип перманентного информирования; принцип инициативы снизу.
III. Принципы постоянного повышения профессионального и карьерного уровня персонала ГТК, в основе которых принцип индивидуальной компенсации (переобучение, психологический тренинг и т.п.) и принцип использования гибких систем мотивированности высших потребностей персонала в саморазвитии и уважении.
IV. Принципы зависимости материального стимулирования персонала организации ГТК от участия в реализации целей развития организации, в основе которых принцип добросовестности в оплате работы персонала организации ГТК и принцип зависимости дополнительного материального стимулирования персонала организации ГТК от его личного вклада в реализацию целей развития организации.
V. Принципы адаптивности и преемственности включают в себя принцип учета типологических особенностей восприятия персоналом организации ГТК возможных изменений и целей стратегического развития; принцип специально разработанной программы поддержания адаптивности новых сотрудников организации ГТК к ее традициям и элементам организационной культуры; принцип преемственности управления.
Все разнообразие используемых методов развития отечественных организаций ГТК обусловлено происходящими изменениями как во внутренней, так и во внешней среде. В зависимости от приоритетности целей развития их можно классифицировать по четырем крупным блокам: 1) технологическое развитие; 2) структурные преобразования; 3) управленческие изменения; 4) управление человеческими ресурсами. Данное разделение характеризует направленность изменений и преобразований для достижения поставленных целей эффективного развития организации ГТК. Их взаимосвязь, взаимозависимость и взаимовлияние предопределяются приоритетностью целей в управлении организацией ГТК, но каждый из выделенных в блоки методов (в силу специфики и роли персонала в сфере гостинично-туристского бизнеса) несет в себе группу методов, направленных на развитие самого персонала организации ГТК. Совокупность этих методов направлена не только на ориентацию персонала на цели организации ГТК, но и на отношение организации к целям развития самого персонала.
На основе изучения четырех основных типов организационного климата в организациях ГТК и методов управления развитием персонала в этих условиях, было выявлено, что методы активно-личностного климата напрямую согласуются с методами управления стратегическим развитием организаций ГТК, другие же типы организационного климата имеют существенные недостатки.
Анализ функционирования хозяйственных субъектов ГТК показывает, что важным фактором их успешного развития является мотивация персонала к труду и профессиональному росту. Удовлетворение как индивидуальных, так и социальных потребностей персонала организации ГТК может осуществляться с помощью реструктуризации и реорганизации труда с применением двух взаимосвязанных подходов, основанных на управлении изменениями в организации работы как отдельно взятого работника, так и коллектива (группы) в целом (табл.5).
Таблица 5
Программа изменений в работе персонала в организациях ГТК с целью повышения ее привлекательности и разнообразия
| Изменения в организации работы отдельно взятого работника | Изменения в организации работы коллектива (группы) работников |
| 1. Ротация 2. Изменение задач 3. Расширение обязанностей 4. Обогащение труда | 1 . Интеграция деятельности групп 2. Обособление деятельности группы 3. Качественные сдвиги |
Комплексное применение различных мотивационных методов и моделей персонала в организации ГТК может оказаться эффективным и полезным, если их применять систематично через специально созданный механизм. Эффективное управление персоналом организации ГТК (определенного нами как основополагающего компонента организационной культуры), как с точки зрения его взаимодействия с внешней средой и процессами внутри организации, так и для самого осуществления деятельности, направленной на создание и поддержание организационной культуры - немыслимо без построения в организации ГТК интеграционной мотивационной программы.
При обосновании и разработке интеграционной мотивационной программы в организации ГТК решаются 4 группы взаимосвязанных вопросов: 1) о перспективных потребностях общества в турпродукции и услугах данной организации ГТК (во многом определяется фазой жизненного цикла организации ГТК); 2) о методах и средствах, с помощью которых можно и нужно наиболее эффективно удовлетворять потребности, персонала организации ГТК; 3) о совершенствовании самой системы (подсистемы) управления персоналом, с помощью которой выработанная интеграционная мотивационная программа будет претворяться в жизнь; 4) о маневре кадрами.
Цель этой программы заключается в объединении всех стимулирующих воздействий и использовании их для эффективного управления всей деятельностью организации ГТК. На ее основе совершенствуются методы и формы стимулирования работников организации ГТК, выполняются мероприятия, направленные на устранение, минимизацию и компенсацию дестимулирующих факторов. При этом задачи стимулирования работников организации ГТК рассматриваются в широком плане, включая: совершенствование оплаты труда; целевое управление и применение форм и методов, обеспечивающих активизацию трудового участия работников. На основе цели и характеристик основных элементов интеграционной мотивационной программы, в основе которой лежит выбор наиболее эффективных методов и форм стимулирования работников организации ГТК предложена система взаимоувязанных этапов создания программы для организаций гостинично-туристского комплекса (рис.5).
Рис.5. Этапы создания мотивационной программы организации ГТК
Исследования различных мотивационных программ персонала организаций ГТК показали, что наиболее эффективные методы стимулирования основаны на комплексном подходе к развитию человеческих ресурсов как к непрерывному процессу всестороннего развития личности работников организации ГТК.
Рассмотрев составные части интеграционной мотивационной программы организации ГТК, как механизма управления организационной культурой в части воздействия на персонал, можно сделать вывод, что в целом управление интеграционной мотивационной программой организации ГТК производится с помощью постоянной обратной связи, которая является основой приспособления системы к меняющимся условиям существования. С помощью механизма обратной связи производится сравнение (контроль) фактически достигнутого уровня организационной культуры как показателя эффективности организации ГТК с плановым эталоном. Сигнал о расхождении фактических параметров с эталонными подается на вход системы, которая реагирует на него путем выработки и реализации управляющего воздействия, направленного на повышение эффективности управления.
При разработке системы мотивирования персонала необходимо учитывать фазу экономического цикла, в которой находится организация ГТК. В фазе экономического роста наиболее адекватны стимулы, связанные с денежным премированием, должностным продвижением, повышением самостоятельности и ответственности, поощрение увеличения продуктивности и расширения производства. В период экономической стабильности следует сосредоточиться на совершенствовании управления, увеличении объема продаж, распознавании творческих находок, повышающих конкурентоспособность продукции. Фаза экономического спада требует стимулирования повышения качества продукции, снижения себестоимости, повышения эффективности рекламы.
Таким образом, разработка механизма мотивации сотрудников к труду и повышению профессионализма не должна осуществляться «по шаблону», это не разовый акт разработки и принятия долгосрочного плана или решения, а постоянный, творческий процесс планомерного воздействия на весь комплекс факторов экономического и социального роста организации ГТК с тем, чтобы персонал последовательно мог двигаться от решения одних крупномасштабных задач к другим. Основные цели и направления организационной культуры воздействуют на интеграционную мотивационную программу, которая в свою очередь влияет на структуру, систему управления и саму деятельность организации ГТК.
Для решения проблемы создания положительного имиджа организации ГТК и эффективного воздействия ее на повышение привлекательности своей работы в глазах клиента путем повышения степени его удовлетворенности в работе предложен комплексный подход к эффективности деятельности организации ГТК через реализуемую ею организационную культуру, с использованием многокритериальной оценки эффективности гостинично-туристского комплекса.
Эффективность услуг (в т.ч. и ГТК) рассматривают как отношение объема удовлетворения потребностей населения к социально-экономическому потенциалу (возможностям) сферы услуг (турорганизации). Поэтому целесообразно при определении показателей успешности работы ГТК учитывать, с одной стороны: удовлетворенность потребителей (туристов), с другой - создание механизма, стимулирующего предприятия ГТК не только снижать затраты, экономить ресурсы и предлагать новый спектр услуг, но и учитывать современные требования и особенности формирования имиджа организации.
В самом общем виде ГТК рассматривается как объект управления со свойственной ему спецификой сложного и разнообразного конгломерата отраслей, в жесткой увязке их функционирования в единую систему сферы услуг. Предлагаемый подход к оценке эффективности, включает три составляющие: удовлетворение потребностей населения в услугах ГТК; эффективность организаций, оказывающих гостинично-туристские услуги, и эффективность управления ГТК как целостным объектом, осуществляемого государственными и общественными (неправительственными) органами власти и самим населением (самостоятельно). Данная оценка эффективности функционирования ГТК построена на совокупности трех составляющих - социальной, экономической и эффективностью самого процесса управления. Необходимо отметить, что оценка эффективности системы управления в определенной степени зависит от эффективности функционирования управляющей подсистемы (в том числе и организационной культуры) и тем самым является характеризующим показателем эффективности последнего.
Экономическая эффективность обслуживания туристов в соответствии со спецификой данной отрасли хозяйства предполагает не только экономию, но и оптимальные пропорции между тремя направлениями использования средств: на материальное обеспечение турпакета, на оплату труда работников, оказывающих туристские услуги и на управление процессом туристского обслуживания.
Для оценки эффективности туристского хозяйства, предоставляющего услуги населению, и ориентированного на новый тип потребителя этих услуг недостаточно ограничиться только экономическими показателями. Экономическая эффективность должна быть дополнена показателями социальной эффективности, в виде системы потребительских оценок набора туристских услуг, предоставляемых в соответствии с нормативными стандартами обслуживания и фактическим объемом выделенных средств. Причем в систему потребительских оценок должны быть введены такие новые показатели как, фактор оценки организационной культуры, что в конечном итоге определяет имидж туристской организации, ориентированной на долгосрочную перспективу обслуживания и учет особенностей современного потребителя услуг.
Социальная эффективность функционирования ГТК оценивается на базе показателей, характеризующих степень удовлетворенности обслуживаемого населения (например, количество выполненных заявок в минимальные сроки), качество обслуживания (например, показатели роста или снижения жалоб), степень удовлетворенности самих работников (условиями и оплатой труда, системами премирования, профессионального роста и т. д.).
Система измерения эффективности функционирования ГТК достаточно сложна, так как она отражает, с одной стороны, уровень достижения ее интересов и целей, а с другой - ее вклад в достижение целей социальной системы более высокого уровня (района, города, страны), которая определяет для ГТК цели, вытекающие из своих потребностей.
Рассматривая предложенную методику оценки эффективности услуг ГТК можно сделать выводы о том, что между показателями существует теснейшая взаимосвязь, так как они обуславливают интересы всех участников, которые в итоге выражаются в достижении одних и тех же параметров системы - качестве, цене, ассортименте услуг и т.д.
Заключение
1. Сравнительный анализ различных определений, связанных с туризмом, показал, что сложился достаточно полный понятийный аппарат сферы туризма, где выделены такие важные критерии как местожительство путешествующего, срок и мотивация поездки, добровольность, спрос на туристские объекты. Рассматривая гостинично-туристский комплекс как отдельную социально-экономическую структуру, были выделены три составных ее части:
1) сферу посредников, формирующих и реализующих турпродукт;
2) транспортные предприятия;
3) комплекс средств размещения, предприятий общественного питания, зрелищных услуг. Выявлено, что основные проблемы организации ГТК лежат в отсутствии культуры корпоративных отношений, недобросовестной конкуренции, низком профессионализме персонала и отсутствии проработанной государственной политики поддержки индустрии туризма.
2. Анализ развития туризма в РФ показал разнообразие в целях и кардинальные изменения в организациях ГТК, что и определило современный подход к эффективному управлению ими через управление изменениями, направленному на экономическое преобразование и социальные трансформации, в основе которых изменения в управлении человеческим фактором. Эта задача реализуется через использование в управлении организацией ГТК основ организационной культуры как средства эффективного управления в современных условиях развития и неопределенности.
3. На основе исследований основных составляющих организационной культуры как основы эффективной деятельности и конкурентоспособности организации ГТК - выявлена их направленность на человеческую индивидуальность, уважение к отдельной личности и органичному соединению собственных интересов с системой коллективных отношений, обусловленностью их поведения ценностной шкалой организации, разделяемой всеми ее работниками. На основание этого установлено, что мотивация персонала — основной фактор в эффективном управлении организациями ГТК на рынке туриндустрии
4. На основание изучения четырех типов организационного климата в организациях ГТК выявлено, что наиболее эффективно влияет на деятельность организации активно-личностный климат. На основании этого сформулированы принципы и методы управления, ориентирующие руководство организаций ГТК на управление персоналом с позиций достижения взаимосвязанной системы отношений к целям развития самой организации и к персоналу в ней
5 Методические рекомендации по построению интеграционной мотивационной программы для развития персонала организации ГТК дают возможность объединения всех стимулирующих воздействий и использования их для эффективного управления всей деятельностью организации с учетом этапов развития человеческих ресурсов и фазы жизненного цикла организации
6 Предложен методический подход к измерению и оценке эффективности управления организацией ГТК на основе современных требований к организационной культуре, в основе которого представлена модель анализа эффективности ( как отношение затрат к результатам, результатов к цели, цели к ценностной норме), разветвленная по уровням и видам и с определенным набором показателей. На этой основе рассмотрен многокритериальный подход к системе оценок эффективности гостинично-туристского комплекса в целом и показана зависимость формирования организационной культуры организаций ГТК, ориентированных на новый тип потребителя, от влияния выделенных факторов
Список литературы.
1. Браймер Р. А. Основы управления в индустрии гостеприимства / Пер. с англ. - М.: Аспект Пресс, 1995.
2. Власова И.Б., Зорин И.В., Ильина Е.Н. Основы туристской деятельности. Российский международный институт туризма. М.: 1992.
3. Гостиницы, рестораны, туризм. ГАО "Москва", N 1, 1999г.
4. Гуляев В.Г. и др. Сборник нормативных и методических материалов по охране труда. ЦСТЭ, И ПК работников туристско-экскурсионных организаций. М.: 1990.
5. Гуляев В.Г. Организация туристической деятельности.-М.:Нолидж,-1996
6. Жолобов А.А., Синицин Е.Д. Методические рекомендации по технической эксплуатации инженерного оборудования и систем туристских предприятий. Российский совет по туризму и экскурсиям. М.: 1991.
7. Ильина Е. Н. Туризм - путешествия. Создание туристской фирмы. Агентский бизнес: Учеб. для туристских колледжей и вузов. - М.: РМАТ, 1998.
8. Исмаев Д.К. Основы стратегии и планирования маркетинга в иностранном туризме. "Луч", М.: 1994.
9. Менеджмент гостиничного и ресторанного обслуживания / Сост. Ю. Н. Борисова, Н. И. Гаранин, Ю. В. Забаев, А. И. Сеселкин. - М.: РМАТ, 1997.
10. Мамедов А.А. Технологические системы обеспечения производства туристских услуг. ЦРИБ ЦСТЭ. М.: 1988.
11. Справочник предпринимателя: розничная торговля, оптовая торговля, грузовой транспорт, общественное питание и гостиничное хозяйство. "Наука", М.: 1994.
12. Требования к индустрии гостиниц, ресторанов и кафе. (По материалам Белой Книги "Хотрек"). Институт туризма. М.: 1991.
13. Ходорков Л.Ф. Мировое гостиничное хозяйство. ВКШ по иностранному туризму. М.: 1991.
14. Семенов B.C., Каминский И.С., Попова Н.А. Гостиничное хозяйство. "Стойиздат", М.: 1995.
15. Условия труда в гостиницах, ресторанах и аналогичных заведениях. Материалы Международной конференции труда. М.,Посткриптум.,2001.
16. Финансовый менеджмент./под редакцией Поляка Г.Б-М.:ЮНИТИ,1997
17. Holloway J. Christopher. The Business of Tourism. - London: Longman, 1994.
18. Rutherford Denney G. Hotel Management & Operations. -Edinburgh: Van Nostrand Reinhold An intern. Thomson Publ., 1995.
Дата: 2019-07-30, просмотров: 206.
