Введение
Глава 1. Организация гостиничной деятельности в России
Определение основной миссии гостинично-туристической организации
Основная управленческая концепция организации для предприятий гостиничного типа.
Глава 2. Организации рыночной деятельности гостиничного комплекса «Кропоткинский».
Краткая характеристика гостиничного комплекса.
Разработка и принятие управленческих решений при влиянии внешней среды на деятельность организации
Глава 3. Рекомендации по изменению сложившейся ситуации.
Заключение
Список литературы.
Введение
Туризм вошел в XXI век и стал глубоким социальным и политическим явлением, значимо влияющим на экономику многих стран и целых регионов. Туристские потоки на рубеже века достигли 630 млн. туристских прибытий. Туризм стал выгодной и высокодоходной отраслью, сравнимой по эффективности инвестиционных вложений с нефте-газодобывающей и перерабатывающей промышленностью, а также с автомобилестроением. Мировой опыт и практика экономической, социальной и политической стабильности развитых стран подтверждают факт: географическое положение государства, его природно-климатические ресурсы и достопримечательности становятся всеобщим благом лишь средствами туризма. Констатируя данный факт в жизни мирового сообщества, Генеральная Ассамблея Всемирной Туристской Организации дала прогноз на троекратное увеличение объемов мирового туризма на ближайшие двадцать лет. В принятом на Ассамблее «Глобальном этическом Кодексе туризма» дана справедливая рекомендация: «Туристская политика должна проводиться таким образом, чтобы она способствовала повышению уровня жизни населения посещаемых районов и отвечала их потребностям».
Реформы государственного устройства постперестроечной России оказали существенное влияние на экономику страны, изменили приоритеты во многих сферах народного хозяйства, повлияли на уровень жизни населения, перераспределение рабочих мест и финансовых потоков. Введение института предпринимательства и закона о въезде и выезде дало мощный толчок к генерации масштабных туристских потоков, которые внесли значимое перераспределение капиталов и приоритетов в этой сфере. Создание в стране платежеспособного сегмента потребительского рынка вызвало оживление туристской отрасли, создание тысяч организаций гостинично-туристского комплекса (ГТК), десятков тысяч рабочих мест. В последнее десятилетие Россия активно вышла на рынок мирового туризма.
Однако анализ туристского рынка России позволил выявить, что развитие туризма в России в настоящее время находится лишь на начальном уровне. По сравнению с другими странами активность российских граждан остается на низком уровне в связи с низкой платежеспособностью (лишь 21% населения России совершают путешествия). Таким образом, туристские организации работают в условиях жесткой конкурентной борьбы за клиента, которая в ряде случаев ведется организациями с использованием недобросовестных методов Особенно острыми проблемами у организаций ГТК являются низкий профессионализм персонала, отсутствие культуры корпоративных отношений Поэтому, жесткую конкурентную борьбу выдерживают только организации ГТК, которые уделяют вопросам формирования организационной культуры первостепенное внимание.
Обострение конкурентной борьбы между организациями ГТК приводит к тому, что объектом конкуренции становятся не только цены на туристские услуги или новые виды предложений, их качество, но и наличие опытного, квалифицированного персонала, составляющего команду организации. Это приводит к тому, что многократно возрастает значимость формирования в организации ГТК организационной культуры, которая выступает в качестве активного фактора повышения конкурентоспособности туристских организаций, эффективности производства услуг и управления.
Следовательно, перед каждой российской организацией индустрии туризма встает проблема поиска таких методов построения эффективной системы управления, которые позволили бы укрепить ее собственные позиции в конкурентной борьбе за клиента.
Решение данной проблемы возможно, в случае если организации ГТК будут иметь методику деятельности по формированию принципов и методов эффективного управления, построению мотивационных программ для создания организационной культуры, которая способствует формированию, поддержанию и расширению прочных связей с потребителями, созданию имиджа организации и предлагаемого ей туристского продукта.
Вопросам эффективного управления организациями ГТК посвящено немало исследований. Вместе с тем переход к рыночным отношениям потребовал решения новой еще не разработанной проблемы, связанной с тем, что организация должна чутко реагировать на все изменения, как внешней, так и внутренней среды. Это возможно реализовать прежде всего через управление человеческим фактором. Актуальность этой проблемы определила необходимость проведения теоретико-методических исследований, что явилось основанием для выбора темы курсового исследования.
Цель исследования заключается в разработке теоретико-методических положений и рекомендаций по вопросам эффективного управления организациями ГТК. Достижение поставленной цели потребовало решения следующих задач:
1. Разработки и уточнения понятийного аппарата сферы туризма, содержания и особенностей основных понятий.
2. Исследования тенденций развития международного туризма в России, а также выявления проблем, стоящих перед организациями ГТК, в условиях развития и неопределенности.
3. Рассмотрения составляющих организационной культуры и выделение мотивации как основного фактора повышения эффективности управления организации ГТК.
4. Формирования принципов и методов развития эффективного организационного климата в организациях ГТК.
5. Разработки методических рекомендаций по построению интеграционной мотивационной программы для развития персонала организации ГТК и соответственно всей организации в целом.
6. Формирования методического подхода к измерению и оценке эффективности управления организацией ГТК на основе современных постоянно меняющихся требований к организационной культуре.
Предмет исследования - эффективное управление организацией ГТК на основе постоянно меняющихся требований к организационной культуре.
Объект исследования - организации ГТК.
Методологическую основу исследования составляют системный, комплексный и исторический подходы к изучению проблем эффективности, логический анализ, моделирование, а также выводы и положения трудов зарубежных и отечественных ученых по проблемам эффективности управления, освещающие дискуссионные и нерешенные вопросы; концептуальные подходы к определению и хозяйствованию организации, реализованные в действующем российском законодательстве, а также материалы содержащиеся в нормативных актах (методиках, инструкциях и т.д.). Базой аналитической работы являются статистические данные, публикации, личные наблюдения и выводы автора, полученные в ходе проведения научного исследования. При разработке теоретических вопросов были использованы работы отечественных и зарубежных ученых, посвященные проблемам управления, в том числе М. Портера, Ф. Котлера, М. Мескона, Б.З. Мильнера, А.Г.Поршнева, В.И. Азара, М.Б. Биржакова, В.А. Квартального, М. Маринина, Е.Г. Молл, Н.К. Моисеевой, B.C. Сенина, А.Д. Чудновского и других.
Рисунок 2. Организационная структура гостиничного комплекса «Кировский»
Главной задачей организационной структуры гостиничного комплекса «Кировский» является установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников. Эти отношения устанавливаются посредством делегирования, которое означает передачу полномочий и задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
При разработке организационной структуры высшее руководство фирмы идет по пяти направлениям:
1. Специализация работ;
2. Определение полномочий;
3. Размер контрольных функций;
4. Методы координации.
При разработке организационной структуры специалисты отталкиваются от целевых функций и функциональных элементов организации.
В гостиничном комплексе «Кировский» к целевым функциям можно отнести:
- прием и размещение гостей;
- производство питания;
- продажу номеров;
- маркетинг;
- организацию деловых встреч и конференций.
К функциональным элементам относятся:
- обеспечение безопасности;
- инженерное обеспечение;
- бухгалтерский учет;
- административная деятельность.
В гостиничном комплексе «Кировский» менеджеры, работающие в службе размещения, производстве питания и напитков они называются линейными менеджерами.
При разработке организационной структуры важную роль играет и количество уровней в иерархии управления, когда командные ступени выстраиваются в вертикальный ряд и строится схема взаимоотношений между руководителями и подчиненными.
По этой схеме каждый член персонала должен знать свое место в организационной структуре, а для эффективного управления необходимо четкое определение обязанностей.
Важной проблемой формирования структуры управления комплексом является создание не только структуры в целом, но и ее органов управления: руководства, функциональной структуры, вспомогательной структуры.
Руководство высшего звена также принимает решение, какую систему расчетов с клиентами использовать на предприятии. Часть этих вопросов может быть передана на рассмотрение нижестоящим звеньям управления, если на генерального директора возложено слишком много полномочий и обязанностей.
Служба горничных в большинстве случаев является наиболее функционально значимым подразделением, если речь идет о получении услуг гостиничного размещения, так как это подразделение отвечает за уборку номеров, холлов, коридоров, внутренних помещений, в которых осуществляется прием и обслуживание клиентов
Лицо, возглавляющее службу горничных, несет ответственность за работу персонала по поддержанию чистоты и порядка в жилых и служебных помещениях гостиницы. Старшая же горничная получает задание и распределяет его выполнение среди подчиненных, одновременно выполняя административные функции, возложенные на нее исполнительным директором.
Подотделом службы управления номерным департаментом является инженерная служба, которая несет ответственность за работу механической, электрической, отопительной, вентиляционной систем, водоснабжения и канализации и осуществляет профилактический и текущий ремонт не только номерного фонда и установленного в нем оборудования, но и всего гостиничного предприятия.
Подразделения номерного департамента, включают в себя рестораны, кафе, бары, подразделение по обслуживанию банкетов и конференций, а также кухню, обеспечивающую гостей питания.
Руководитель службы общественного питания составляет меню, обеспечивает поставку необходимых исходных продуктов, распределяет по участкам обслуживающий персонал, контролирует качество готовой услуг и обслуживания, соблюдая при этом разумный режим экономии.
Каждый отдел в службе имеет своего руководителя, включая менеджера по обслуживанию в номерах.
Ресторан как подразделение общественного питания обслуживает гостей согласно меню, которое является основой любой ресторанной концепции, независимо, к какому типу данное предприятие питания относится. Большую роль при этом играет профессионализм метрдотелей и официантов, находящихся в непосредственном контакте с клиентами.
Буфетное или барное обслуживание заключается в основном в обеспечении клиентов спиртными напитками. В барах могут также готовиться напитки для их употребления в ресторане. Такой бар носит название сервисного («servicebаг»).
Кухня является производственным центром. Заказы на производство конкретной продукции поступают из ресторана от официантов (на основе составленного и предлагаемого клиентам меню), а также из банкетного зала, работающего по предварительному заказу. Главной обязанностью руководства в этом секторе является лишь контроль за ценой и качеством конечного продукта. При этом основным лицом, в ведении которого находится производство питания в гостинице, как правило, является шеф-повар. Это человек, который получил специальное образование, квалифицирующее его как профессионального повара.
В обязанности департамента персонала входит ведение личных дел всех сотрудников гостиницы. Обычно департамент имеет три подразделения: набора работников, подразделение заработной платы и других вознаграждений, подготовки и переподготовки.
Слабые стороны:
Относительно высокие цены на большинство услуг, так как в их стоимость закладывается возможный рост курса доллара.
До настоящего времени не предпринималось попыток анализа, прогнозирования и планирования деятельности. Слабая компетенция ответственных лиц заключается в том, что ответственные лица на местах не имеют должного уровня компетентности, образования и квалификации.
Возможности:
Заключение договоров напрямую с авиационными компаниями предполагает поиск, ведение переговоров и услугу бронирования номеров с борта самолета.
Поддержка малого бизнеса государством предполагает разработку и внедрение инвестиционных проектов.
Охват возможно большего числа клиентов предполагает дальнейшее развитие сети представительств.
Проблемы и риски:
Глобальный кризис экономики и связанное с ним падение курса национальной валюты и как следствие, снижение покупательской способности.
Имеет место сильная конкуренция на рынке услуг, предлагаемых гостиничным комплексом «Кировский».
Основными конкурентами гостиничного комплекса «Кировский» являются все государственные гостиницы, такие как Центральная, Октябрьская, Новосибирск. У гостиничного комплекса «Кировский» есть один существенный недостаток - отсутствие государственной регистрации, на данный момент решить эту проблему не представляется возможным.
Основными партнерами и поставщиками гостиничного комплекса в основном являются предприятия находящиеся на территории г. Новосибирска и Новосибирской области. Продукты и полуфабрикаты поставляет Сибирский промышленный комплекс, спиртные напитки и безалкогольные - Сибирский бальзам, мебель и интерьер-фирма «Мебель-Дизайн».
По результатам SWOT – анализа гостиничного комплекса «Кировский» можно сделать вывод о несколько нестабильном текущем положении фирмы на рынке. После проведения swot-анализа, руководству гостиницы были предложены следующие рекомендации по улучшению положения на рынке.
Во-первых, для расширения сферы деятельности, необходимо заключить договора с крупными авиационными компаниями, такими как, авиакомпания «Сибирь», Аэрофлот. Заключение данных договоров, расширит круг клиентов, потому что услуга бронирования номера с борта самолета, очень удобная.
Во-вторых, было бы приемлемо заключить договор с таксо-парком, клиент бронирующий номер едет на такси с 20 % скидкой.
В-третьих, необходимо проводить маркетинговый анализ рынка и вести отчетную документацию по изучению потребительского спроса.
В-четвертых, необходимо осуществлять планирование и анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности гостиничного комплекса «Кировский».
Деятельности предприятия характеризуется такими абсолютными показателями деловой активности, как объем реализации продукции, услуг, товаров, прибыль и величина активов предприятия.
Основные показатели работы ЗАО "Кировский" за 2000-2001 годы представлены в таблице 2.2.
Таблица 2.2.
Основные экономические показатели работы ЗАО "Кировский"
За 2000-2001 годов
| Наименование Показателей | Год | Изменение | |||
| 2000 | 2001 | +, - | Тр | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |
| 1.Объем реализации услуг, товаров, продукции. тыс. руб. | 45234,0 | 40375,0 | -4859,0 | 89,3 | |
| 2. Затраты на производство и реализацию, тыс. руб. | 43437,0 | 39151,0 | -4286,0 | 90,1 | |
| 3. Прибыль от реализации, тыс. руб. | 1797,0 | 1224,0 | -573,0 | 68,2 | |
| 4.Уровень затрат, % к V реализации. | 96,0 | 97,0 | +1,0 | 101,0 | |
| 5. Среднесписочная численность работников, чел. | 311 | 313 | +2,0 | 106,0 | |
| 6. Фонд заработной платы работников, тыс.руб. | 3548,0 | 2925,0 | -623,0 | 82,0 | |
| 7. Производительность труда, тыс.руб/чел. | 145,4 | 129,0 | -16,4 | 88,7 | |
| 8. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс.руб. |
12566,5 | 14314,0 | +1747,5 | 113,3 | |
| 9. Фондоотдача, руб. | 3,6 | 2,8 | -0,8 | -22,2 | |
| 10. Фондовооруженность, тыс.руб./чел |
40,4 | 45,7 | +5.3 | +13,1 | |
| 11. Уровень рентабельности к затратам |
4,1 | 3,1 | -1,0 | - | |
Как видно из таблицы 2.2. за отчетный период выручка от реализации услуг снизилась на 10,7% и к концу периода составила 40375 тыс.руб.
В 2001 году произошло снижение затрат на реализацию на 9,9% и рост затрат 100 руб. объем реализации на 1%, которые к концу отчетного периода составила 97,0 руб.
Падение объема реализации услуг и рост уровня затрат на услуги повлекли за собой уменьшение прибыли на 31,8%.
Показатель производительности труда снизился на 11,3%, что является следствием падения объема реализации услуг на 10,7% при увеличении среднесписочной численности работников на 0,6%.
Показатель фондоотдачи снизился на 22,2% и к концу отчетного периода составил 2,8 руб.
Произошло снижение затратной рентабельности на 1,0 %, что говорит о низком уровне отдачи затрат при реализации услуг.
Немаловажным фактором деловой активности является достаточная обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, их рациональное использование имеют большое значение для увеличения объемов реализации и повышения эффективности работы. В гостиничном комплексе «Кировский» трудовые ресурсы делятся на два вида работников – это производственный персонал и обслуживающий персонал.
В производственный персонал входят работники кухни: повара, помощники повара, кондитеры. В обслуживающий персонал входят: официанты, горничные, охрана, уборщицы, администратор и тому подобные.
Задачами анализа являются определение и изучение текучести кадров.
Для характеристики движения рабочей силы рассчитывается и анализируем динамику следующих показателей
Коэффициент оборота по приему работников (Кпр):
количество принятых на работу работников
Кпр =
среднесписочная численность работников
-Коэффициент оборота по выбыванию (Кв):
количество уволившихся работников
Кв =
среднесписочная численность работников
-Коэффициент текучести кадров (Кт):
количество уволившихся по собственному
желанию и за нарушение трудовой дисциплины
Кт =
среднесписочная численность работников
Данный коэффициент имеет важное значение для эффективного функционирования предприятия, поскольку он определяет состояние работающего коллектива, как обслуживающего персонала, так и производственного, занятого на кухне. Если данный коэффициент слишком высок, то это говорит о том, что персонал работающий на предприятии не удовлетворен условиями работы или уровнем оплаты труда. Руководство предприятия не хочет или не имеет возможности улучшить эти условия, постоянные увольнения ведут к торможению производственного процесса, поскольку тратится время для найма работников, для их обучения и адаптации в коллективе и на рабочем месте, а это сказывается на качестве обслуживания и на качестве готовой продукции.
-Коэффициент постоянства кадров (Кпс):
количество работников, проработавших весь год
Кпс =
среднесписочная численность работников
Данный коэффициент так же имеет не маловажное значение для работы предприятия, так как он характеризует удовлетворенность работников условиям работы. Если данный коэффициент имеет тенденцию к увеличению это говорит о положительном развитии гостиничного комплекса, удовлетворенность как обслуживающего так и производственного персонала условиями работы и оплатой труда.
Данные для расчета движения рабочей силы и полученные результаты представлены в таблице 2.3.
Таблица 2.3.
Продолжение таблицы 2.3.
| 1. Количество уволившихся работников: производственных работников (кухня) обслуживающий персонал (гостиница) | 52 30 22 | 36 30 6 | -16 0 16 |
| 2. Количество работников проработавших весь период В том числе: производственных работников (кухня) обслуживающий персонал (гостиница) | 257 97 160 | 260 60 200 | +3 -37 +40 |
| 5. Коэффициент оборота по приему работников в том числе: производственный персонал (кухня) обслуживающий персонал (гостиница) | 0,80 0.13 0.052 | 0,27 0.138 0.339 | -0,53 +0.008 +0.287 |
| 6. Коэффициент оборота по выбытию работников производственный персонал (кухня) обслуживающий персонал (гостиница) | 0,17 0.3 0.104 | 0,12 0.297 0.028 | -0,05 - 0.003 -0.047 |
| 7. Коэффициент текучести кадров производственный персонал (кухня) обслуживающий персонал (гостиница) | 0,17 0.3 0.104 | 0,12 0.3 0.028 | -0,05 - 0.003 -0.047 |
| 8. Коэффициент постоянства работников производственный персонал (кухня) обслуживающий персонал (гостиница) | 0,89 0.97 0.75 | 0,90 0.59 0.94 | +0,01 -0.38 0.19 |
Коэффициент оборота принятого персонала в 2001 году составил 0,27, что на 0,53 больше, чем за аналогичный период 2000 года, так же видно что наибольшую динамику изменений по принятому персоналу приходится на производственный персонал 0.3 в 2000 году и небольшое снижение этого коэффициента в 2001 году на 0.003.
Благоприятной тенденцией является снижение коэффициента оборота по выбытию и коэффициента текучести кадров.
В результате снижения коэффициента текучести кадров увеличился коэффициент постоянства персонала, и к концу отчетного периода составил 0,9, что оценивается положительно для гостиничного комплекса, но снизился коэффициент постоянства производственных работников, а коэффициент постоянства обслуживающего персонала значительно вырос.
Рост производительности труда - важнейший показатель эффективности работы и повышения использования трудовых ресурсов.
Чем выше уровень и темпы роста производительности труда, тем меньше при заданных объемах работы потребность в рабочей силе.
В таблице 2.4. представлена динамика показателей по труду и фонда заработной платы на ЗАО”Кировский” за 2000-2001 годов.
Таблица 2.4.
Таблица 2.4.
Структура основных фондов.
| Вид основных фондов | Стоимость, тыс.руб | Структура, % | В % 2001 к 2000г | ||
| 2000 | 2001 | 2000 | 2001 | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| 1.Здания | 9547 | 9547 | 43,4 | 42,8 | 100,0 |
| 2.Сооружения | 2768 | 3016 | 12,6 | 13,5 | 109,0 |
| 3.Машины, занятые в обслуживании | 6756 | 6756 | 30,7 | 30.2 | 100,0 |
| 4.Транспортные средства | 2059 | 2099 | 9,4 | 9,4 | 101,9 |
| 5. Хозяйственный инвентарь | 179 | 195 | 0,8 | 0,9 | 111,4 |
| Прочие основные средства | 693 | 720 | 3,1 | 3,2 | 103,9 |
| ВСЕГО | 22002 | 22333 | 100,0 | 100,0 | 101,5 |
За период с 2000 по 2001 год темп роста основных фондов составил 101,5%, и на конец отчетного периода первоначальная стоимость фондов равна 22333 тыс.руб. Здесь следует отметить, что данный рост основных средств обеспечен, в основном, за счет увеличения пассивной части фондов, причем, темп роста сооружений составил 109,0%, хозяйственного инвентаря - 11,4%.
Стоимость активной части фондов увеличилась незначительно - на 0,5% за счет увеличения стоимости транспортных средств на 1,9%.
Стоимость машин(т.е стиральные машины, бытовая техника,средства связи и.д)занятых в обслуживании осталась без изменений.
Положительной тенденцией в работе ЗАО является увеличение удельного веса активных фондов с 36,4 до 39,6% и снижение удельного веса зданий на 0,6%.
В таблице 2.5. представлен анализ уровня и динамики по использованию основных фондов за 2000-2001 годов.
Таблица 2.5.
ЗАО «Кировский».
| Наименование показателей | Год | Изменения | ||
| 2000 | 2001 | +, - | Тр | |
| 1.Объем реализации, тыс.руб | 45234,0 | 40375,0 | -4859,0 | -18 |
| 2.Среднегодовая стоимость основных средств, тыс.руб. | 12566,5 | 14314,0 | +1747,5 | +13,3 |
| 3.Среднесписочная численность работников,ед | 311,0 | 313,0 | +2,0 | +0,6 |
| 4.Фондоотдача,руб | 3,6 | 2,8 | -0,8 | -22,2 |
| 5.Фондоемкость,тыс.руб | 27,8 | 35,5 | +7,7 | +24,7 |
| 6.Фондовооруженность, тыс.руб./чел | 40,4 | 45,7 | +5,3 | +13,1 |
За отчетный период произошло увеличение среднегодовой стоимости основных фондов на 13,3%. При снижении доходов от основной деятельности на 10,7% рост основных средств привел к снижению уровня фондоотдачи на 22,2%.
Соответственно, увеличилась фондоемкость на 24,7%.
Индекс роста фондовооруженности намного превышает индекс роста фондоотдачи, что свидетельствует об отсутствии должной работы на ЗАО "Кировский" по улучшению использования основных фондов.
Важным показателем, характеризующим работу комплекса, является себестоимость услуг. От ее уровня зависят финансовые результаты деятельности.
Анализ затрат с наибольшей полнотой дает возможность раскрыть эффективность использования трудовых и материальных ресурсов, выяснить тенденцию изменения данного показателя, определить влияние факторов на прирост себестоимости.
Элементы затрат, по которым производится планирование и учет себестоимости, представлены в таблице 2.6
Таблица 2.6.
Структура затрат по элементам ЗАО «Кировский» за 2000-2001 годы
| 1.Материальные затраты | Затраты, тыс.руб | Структура, % | Изменения | |||
| 2000 | 2001 | 2000 | 2001 | +, - | Тр | |
| 1.Материальные затраты | 35598 | 32292 | 82 | 82,5 | -3306,0 | 90,7 |
| 2. Затраты на оплату труда | 3548 | 2925 | 8,2 | 7,5 | -623,0 | 82,0 |
| 3.Отчисления на социальные нужды | 1362 | 1123 | 3,1 | 2,9 | -239,0 | 82,5 |
| 4.Амортизационные отчисления | 719 | 747 | 1,7 | 1,9 | 2,8 | 103,9 |
| 5.Прочие затраты | 2230 | 2064 | 5,1 | 5,3 | -16,6 | 92,6 |
| ИТОГО | 43437 | 39151 | 100,0 | 100,0 | -4286 | 90,1 |
В связи со снижением объема реализации услуг в отчетном периоде 2001 года на 10,7% снизились затраты на реализацию услуг по сравнению с базисным годом 2000 годом.
Затраты на оплату труда упали на 18,0%, и к концу периода составили 2925 тыс.руб. Соответственно, снизились и отчисления во внебюджетные фонды на 17,5%.
Материальные затраты, удельный вес которых имеет наибольшее значение 82,5%, уменьшились на 9,3%.
Размер амортизационных отчислений, незначительно увеличились на 3,9%. В результате, увеличился и их удельный вес в структуре затрат с 1,7% до 1,9%.
Прочие затраты снизились на 7,4%, их удельный вес повысился до 5,3%.
В результате обобщения данных по затратам была получена следующая аналитическая таблица:
Таблица 2.7.
Динамика затрат на 1 рубль реализованной продукции и услуг ЗАО «Кировский»
| Наименование показателей | Год | Изменения | ||
| 2000 | 2001 | +, - | % | |
| 1. Объем реализации услуг, тыс.руб | 45234 | 40375 | -4859 | -10,7 |
| 2. Затраты на производство и реализацию продукции и услуг, тыс.руб. | 43437 | 39151 | -4286 | -9,9 |
| 3. затраты на 1 рубль реализованной продукции и услуг тыс. руб. | 96 | 97 | +1,0 | +1,0 |
Данные таблицы свидетельствуют о снижении выручки от реализации в 2001 году по сравнению с выручкой в 2000 году на 10,7%.
Затраты на реализацию услуг уменьшилось на 9,9%.
Затраты, приходящиеся на 100 руб. объема реализации увеличилась на 1,0%, что оценивается отрицательно.
Рост себестоимости объясняется тем, что темп снижения объема выручки больше темпа снижения затрат.
Анализ себестоимости по каждому элементу затрат в динамике представлены в таблице 2.8.
Таблица 2.8
Динамика затрат по элементам на 1 рубль себестоимости за 2000-2001 год ЗАО «Кировский»
| Элементы затрат | Затраты, тыс.руб | Себестоимость 100 рублей дохода | Структура затрат | Изменения уровня затрат | |||||
| 2000 | 2001 | 2000 | 2001 | 2000 | 2001 | +, - | % | ||
| 1. Материальные затраты | 35598 | 32292 | 78,7 | 80,0 | 82,0 | 82,5 | 1,3 | 1,7 | |
| 2. Затраты на оплату труда | 3548 | 2925 | 7,8 | 7,3 | 8,1 | 7,5 | -0,5 | -6,4 | |
| 3. Отчисления на социальные нужды | 1362 | 1123 | 3,0 | 2,8 | 3,1 | 2,9 | -0,2 | -6,7 | |
| 4. Амортизационные отчисления | 719 | 747 | 1,6 | 1,8 | 1,7 | 1,9 | +0,2 | +12,5 | |
| 5. Прочие затраты | 2230 | 2064 | 4,9 | 5,1 | 5,1 | 5,2 | 0,2 | 4,1 | |
| ИТОГО | 43437 | 39151 | 96,0 | 97,0 | 100,0 | 100,0 | 1,0 | 1,0 | |
| Объем реализации | 43234 | 40375 | - | - | - | - | -4859 | -10.7 | |
Данные таблицы позволяют сделать следующие выводы:
Себестоимость в 2001 году выросла, по сравнению с 2000 годом на 1,0%, за счет роста материальных затрат на 1,3 руб. Причиной этого послужило увеличение закупочной цены на продукты, а также рост цен на топливо и электроэнергию.
Затраты на оплату труда снизились на 6,4% в связи с уменьшением среднемесячной заработной платы работников. Соответственно, снизились и отчисления на социальные нужды.
Вследствие увеличения материальных затрат, вырос и их удельный вес на 0,5% в структуре себестоимости.
В меньшей степени увеличилась доля затрат амортизационных отчислений на 0,2%.
Удельный вес расходов на оплату труда и отчислений на социальные нужды на конец отчетного периода составили 7,5% и 2,9% соответственно.
Проведем подробный анализ влияния каждой статьи затрат на общее изменение расходов.
Оценка влияния затрат на общее изменение себестоимости может быть рассчитана по формуле:
D IЭ j = ( ij - 1) × doj
где ij - индекс изменения j-той статьи затрат;
doj - удельный вес j-той статьи затрат в себестоимости продукции базисного периода.
Выполняются некоторые преобразования в формуле - заменяется индекс отношением соответствующих абсолютных величин:
D IЭ j = ( Э j1 /Дод1 : Э j0 / Дод0 - 1) × doj = ( Э j1 / Э j0 : Дод1/ Дод0 - 1) × doj
= ( IЭ j / IДод - 1) × doj
где Дод0 , Дод1 - доходы основной деятельности в базовом и отчетном году соответственно;
Э j0 , Э j1 - затраты на реализацию продукции в базовом и отчетном году соответственно;
IДод - индекс доходов основной деятельности;
IЭ j - индекс затрат j-той статьи.
На основании данного выражения получаются характеристики изменения себестоимости по каждой статье затрат:
- по оплате труда ( D IЭот);
D IЭот = ( IЭот / IДод - 1) × doЭот
- по амортизационным отчислениям ( D IЭам);
D IЭам = ( IЭам / IДод - 1) × doЭам
и так далее.
Эти формулы строятся на индексах-факторах и, таким образом, позволяют видеть причины изменения себестоимости продукции.
Проведем анализ , изменения себестоимости по каждой статье затрат.
D IЭот = (0,82 / 0,893 - 1) × 8,20 » -2,2%
D IЭон = (0,825 / 0,893 - 1) × 3,1 » -0,24%
D IЭмз = (0,907 / 0,893 - 1) × 82,0 » 1,29% (14)
D IЭам = (1,103 / 0,893 - 1) × 1,7 » 0,4%
D IЭпрз = (0,926 / 0,893 - 1) × 5,1 » 0,19%
расчеты показывают, что на увеличение себестоимости услуг комплекса оказали наибольшее влияние такие статьи затрат, как материальные затраты, амортизационные отчисления, прочие затраты, а уменьшению себестоимости услуг способствовали снижение расходов на оплату труда и отчисления на социальные нужды.
Таким образом за 2001 год ЗАО "Кировский" получило прибыль на 31,8% меньше, чем за аналогичный период 2000 года.
Уровень затрат увеличился на 1%. Данное увеличение вызвано ростом материальных затрат , амортизационных отчислений и прочих затрат.
Расходы на оплату труда и отчисления на социальные нужды снизились на 18% и 17,5% соответственно, что объясняется уменьшением среднемесячной заработной платы работников.
На рост себестоимости большое влияние оказало повышение закупочной цены на продукты, бензина, электроэнергии, коммунальных платежей)
Численность работников увеличилась на 0,6%, падение объема реализации услуг снизился на 10,7%, что привело к уменьшению производительности труда на 11,3%, которая на конец отчетного периода составила 129,0 тыс.руб./чел.
Уровень фондоотдачи уменьшился с 3,6 до 2,8 руб. Данное снижение вызвано ростом среднегодовой стоимости фондов (113,3%)при падении уровня доходов на 10,7%.
Темп роста фондовооруженности составил 113,1%.
Анализ структуры основных средств показал, что рост стоимости фондов произошел, в основном, за счет увеличения пассивной части средств.
Первоначальная стоимость активных фондов выросла незначительно - на 1,5%, тем не менее, их удельный вес увеличился с 36,4 до 39,6%, что оценивается положительно.
Из проведенного анализа можно сделать вывод об ухудшении основных экономических показателей работы ЗАО "Кировский" за анализируемый период.
На основании проведенного исследования можно сказать следующее, в данной организации строго централизованная власть, работы с персоналом не ведется в принципе, поэтому в организации очень высокий уровень текучести кадров.
Во вторых, нет работы с персоналом, нет мотивационной программы. Администрация организации не понимает, что создание уюта в гостинице напрямую связано с персоналом работающем в нем, теплая и душевная обстановка в организации, зависит не от уютной обстановки, а от персонала работающего в организации.
Поэтому были предложены определенные рекомендации по улучшению сложившейся ситуации.
Глава 3. Рекомендации по изменению сложившейся ситуации.
Становится все более ясным, что производительность, мотивация и творческий потенциал персонала организации ГТК являются важнейшими конкурентными преимуществами, во многом определяющими эффективность деятельности всей организации на рынке туриндустрии. Особое значение приобретает вопрос использования возможностей персонала организации ГТК в условиях возрастающей динамики изменений внешнего окружения с целью построения эффективной системы управления на принципах организационной культуры деятельности.
Организационная культура, которую часто называют корпоративной, представляет собой согласованное гармоничное взаимоотношение отдельных ее элементов друг с другом (рис. 4), основным из которых считается культура управления во многом определяемая присущим ей типом организационного климата и мотивированностью персонала организации ГТК к эффективному труду. Анализ основных элементов организационной культуры управления, используемых в организациях ГТК России показал, что совокупность элементов в каждом отдельном случае может быть уникальным, но все они выделяются в две основные группы - материальная культура как базисная и духовная.
Согласно теории управления, функция мотивации включает два аспекта -инструментальный, заключающийся в принуждении персонала выполнять предписанные им обязанности, и социально-психологический, относящийся к устранению напряжений и конфликтов, мешающих трудовому процессу в организациях ГТК и его активизации. Соотношение между этими аспектами в разных организациях различно и характеризует тип присущего ей организационного климата.
Более подробный анализ и характеристики основных черт организационного климата, распространенного в организациях ГТК представлен в табл. 4. Для эффективного функционирования организации ГТК наиболее предпочтительным является активно-личностный климат, сочетающий заботу о развитии и самореализации личности с высокой требовательностью и подчинением деятельности каждого сотрудника интересам организации ГТК. Противоположностью является пассивно-безличностный климат, характеризующийся низкой требовательностью и безразличием к личности сотрудника. Промежуточное положение занимают пассивно-личностный и активно-безличностный климаты.
Рис. 4. Основные элементы организационной культуры управления организацией ГТК.
Таблица 5
| Анализ и характеристики организационного климата в организациях ГТК
| |||
| Тип организацион- ного климата | Распространенность в организациях ГТК | Методы мотивации персонала | Трудности , использовании и недостатки |
| I. Активно- личностный | Существует - в ряде крупных организаций ГТК (мировых гостиничных цепочках); в организациях ГТК, относящихся к малым предприятиям (турфирмам) | 1 . Высокий уровень заработной платы 2. Система стимулов (премии, вознаграждения) творческой активности персонала организации ГТК 3. Создание и поддержание корпоративного духа в организации ГТК 4. Создание атмосферы доверия и развития (неформальные встречи, праздники) 5. Политика повышения образованности и информированности персонала организации ГТК | 1 . Сложность в поддержании баланса интересов различных заинтересованных групп (собственники- наемный персонал) 2. Необходима постоянная работа по поддержанию и развитию факторов мотивированности персонала, как материального, так и духовного характера. |
| II. Активно- безличностный | Большинство новых современных организаций ГТК | 1. Высокий начальный уровень предлагаемой заработной платы 2. Стабильно высокие базовые оклады персонала организации ГТК 3. Строгий контроль, штрафные санкции | 1 . Безразличие администрации к личности отдельного сотрудника 2. Отсутствует социоэмоциональ- ный аспект мотивации. |
| III. Пассивно- личностный | Характерен для значительной части организаций ГТК, образованных на базе бывших государственных . | 1 . Поддержание корпоративного духа в организации ГТК 2. Политика сохранения традиций, учитываются заслуги ветеранов и т.д. 3. Средние базовые оклады персонала организации ГТК 4. Премиальные выплаты и штрафные санкции обычно не превышают 10% базового оклада персонала организации ГТК | 1 . Отсутствует четкая система требований к персоналу организации ГТК 2. Предпосылки к самоуспокоенности инертности |
| IV. Пассивно- безличностный | Может встречаться во всех организациях ГТК. Мало распространен. | Отсутствие каких-либо мотивационных программ | Организация ГТК не заинтересована в дальнейшем развитии. |
Для обоснования эффективного организационного климата в управлении персоналом организации ГТК было выделено пять основных групп, объединяющих принципы эффективного управления на основе рассмотренных элементов организационной культуры:
I. Принципы научности, комплексности и системности в управлении персоналом, включают принцип научности в управлении персоналом организации ГТК на основе использования достижений научных дисциплин, имеющих своим объектом человека, социальные общности, организации, труд; принцип системности в восприятии организации ГТК и управлении факторами, влияющими на каждого сотрудника через согласование его поведения и элементов организационной культуры; принцип представления организации ГТК как части всего общества, а не только участника бизнеса на рынке туриндустрии.
II. Принципы информированности персонала, в числе которых принцип информирования о существе проблемы каждого сотрудника организации ГТК; принцип превентивной оценки; принцип перманентного информирования; принцип инициативы снизу.
III. Принципы постоянного повышения профессионального и карьерного уровня персонала ГТК, в основе которых принцип индивидуальной компенсации (переобучение, психологический тренинг и т.п.) и принцип использования гибких систем мотивированности высших потребностей персонала в саморазвитии и уважении.
IV. Принципы зависимости материального стимулирования персонала организации ГТК от участия в реализации целей развития организации, в основе которых принцип добросовестности в оплате работы персонала организации ГТК и принцип зависимости дополнительного материального стимулирования персонала организации ГТК от его личного вклада в реализацию целей развития организации.
V. Принципы адаптивности и преемственности включают в себя принцип учета типологических особенностей восприятия персоналом организации ГТК возможных изменений и целей стратегического развития; принцип специально разработанной программы поддержания адаптивности новых сотрудников организации ГТК к ее традициям и элементам организационной культуры; принцип преемственности управления.
Все разнообразие используемых методов развития отечественных организаций ГТК обусловлено происходящими изменениями как во внутренней, так и во внешней среде. В зависимости от приоритетности целей развития их можно классифицировать по четырем крупным блокам: 1) технологическое развитие; 2) структурные преобразования; 3) управленческие изменения; 4) управление человеческими ресурсами. Данное разделение характеризует направленность изменений и преобразований для достижения поставленных целей эффективного развития организации ГТК. Их взаимосвязь, взаимозависимость и взаимовлияние предопределяются приоритетностью целей в управлении организацией ГТК, но каждый из выделенных в блоки методов (в силу специфики и роли персонала в сфере гостинично-туристского бизнеса) несет в себе группу методов, направленных на развитие самого персонала организации ГТК. Совокупность этих методов направлена не только на ориентацию персонала на цели организации ГТК, но и на отношение организации к целям развития самого персонала.
На основе изучения четырех основных типов организационного климата в организациях ГТК и методов управления развитием персонала в этих условиях, было выявлено, что методы активно-личностного климата напрямую согласуются с методами управления стратегическим развитием организаций ГТК, другие же типы организационного климата имеют существенные недостатки.
Анализ функционирования хозяйственных субъектов ГТК показывает, что важным фактором их успешного развития является мотивация персонала к труду и профессиональному росту. Удовлетворение как индивидуальных, так и социальных потребностей персонала организации ГТК может осуществляться с помощью реструктуризации и реорганизации труда с применением двух взаимосвязанных подходов, основанных на управлении изменениями в организации работы как отдельно взятого работника, так и коллектива (группы) в целом (табл.5).
Таблица 5
Программа изменений в работе персонала в организациях ГТК с целью повышения ее привлекательности и разнообразия
| Изменения в организации работы отдельно взятого работника | Изменения в организации работы коллектива (группы) работников |
| 1. Ротация 2. Изменение задач 3. Расширение обязанностей 4. Обогащение труда | 1 . Интеграция деятельности групп 2. Обособление деятельности группы 3. Качественные сдвиги |
Комплексное применение различных мотивационных методов и моделей персонала в организации ГТК может оказаться эффективным и полезным, если их применять систематично через специально созданный механизм. Эффективное управление персоналом организации ГТК (определенного нами как основополагающего компонента организационной культуры), как с точки зрения его взаимодействия с внешней средой и процессами внутри организации, так и для самого осуществления деятельности, направленной на создание и поддержание организационной культуры - немыслимо без построения в организации ГТК интеграционной мотивационной программы.
При обосновании и разработке интеграционной мотивационной программы в организации ГТК решаются 4 группы взаимосвязанных вопросов: 1) о перспективных потребностях общества в турпродукции и услугах данной организации ГТК (во многом определяется фазой жизненного цикла организации ГТК); 2) о методах и средствах, с помощью которых можно и нужно наиболее эффективно удовлетворять потребности, персонала организации ГТК; 3) о совершенствовании самой системы (подсистемы) управления персоналом, с помощью которой выработанная интеграционная мотивационная программа будет претворяться в жизнь; 4) о маневре кадрами.
Цель этой программы заключается в объединении всех стимулирующих воздействий и использовании их для эффективного управления всей деятельностью организации ГТК. На ее основе совершенствуются методы и формы стимулирования работников организации ГТК, выполняются мероприятия, направленные на устранение, минимизацию и компенсацию дестимулирующих факторов. При этом задачи стимулирования работников организации ГТК рассматриваются в широком плане, включая: совершенствование оплаты труда; целевое управление и применение форм и методов, обеспечивающих активизацию трудового участия работников. На основе цели и характеристик основных элементов интеграционной мотивационной программы, в основе которой лежит выбор наиболее эффективных методов и форм стимулирования работников организации ГТК предложена система взаимоувязанных этапов создания программы для организаций гостинично-туристского комплекса (рис.5).
Рис.5. Этапы создания мотивационной программы организации ГТК
Исследования различных мотивационных программ персонала организаций ГТК показали, что наиболее эффективные методы стимулирования основаны на комплексном подходе к развитию человеческих ресурсов как к непрерывному процессу всестороннего развития личности работников организации ГТК.
Рассмотрев составные части интеграционной мотивационной программы организации ГТК, как механизма управления организационной культурой в части воздействия на персонал, можно сделать вывод, что в целом управление интеграционной мотивационной программой организации ГТК производится с помощью постоянной обратной связи, которая является основой приспособления системы к меняющимся условиям существования. С помощью механизма обратной связи производится сравнение (контроль) фактически достигнутого уровня организационной культуры как показателя эффективности организации ГТК с плановым эталоном. Сигнал о расхождении фактических параметров с эталонными подается на вход системы, которая реагирует на него путем выработки и реализации управляющего воздействия, направленного на повышение эффективности управления.
При разработке системы мотивирования персонала необходимо учитывать фазу экономического цикла, в которой находится организация ГТК. В фазе экономического роста наиболее адекватны стимулы, связанные с денежным премированием, должностным продвижением, повышением самостоятельности и ответственности, поощрение увеличения продуктивности и расширения производства. В период экономической стабильности следует сосредоточиться на совершенствовании управления, увеличении объема продаж, распознавании творческих находок, повышающих конкурентоспособность продукции. Фаза экономического спада требует стимулирования повышения качества продукции, снижения себестоимости, повышения эффективности рекламы.
Таким образом, разработка механизма мотивации сотрудников к труду и повышению профессионализма не должна осуществляться «по шаблону», это не разовый акт разработки и принятия долгосрочного плана или решения, а постоянный, творческий процесс планомерного воздействия на весь комплекс факторов экономического и социального роста организации ГТК с тем, чтобы персонал последовательно мог двигаться от решения одних крупномасштабных задач к другим. Основные цели и направления организационной культуры воздействуют на интеграционную мотивационную программу, которая в свою очередь влияет на структуру, систему управления и саму деятельность организации ГТК.
Для решения проблемы создания положительного имиджа организации ГТК и эффективного воздействия ее на повышение привлекательности своей работы в глазах клиента путем повышения степени его удовлетворенности в работе предложен комплексный подход к эффективности деятельности организации ГТК через реализуемую ею организационную культуру, с использованием многокритериальной оценки эффективности гостинично-туристского комплекса.
Эффективность услуг (в т.ч. и ГТК) рассматривают как отношение объема удовлетворения потребностей населения к социально-экономическому потенциалу (возможностям) сферы услуг (турорганизации). Поэтому целесообразно при определении показателей успешности работы ГТК учитывать, с одной стороны: удовлетворенность потребителей (туристов), с другой - создание механизма, стимулирующего предприятия ГТК не только снижать затраты, экономить ресурсы и предлагать новый спектр услуг, но и учитывать современные требования и особенности формирования имиджа организации.
В самом общем виде ГТК рассматривается как объект управления со свойственной ему спецификой сложного и разнообразного конгломерата отраслей, в жесткой увязке их функционирования в единую систему сферы услуг. Предлагаемый подход к оценке эффективности, включает три составляющие: удовлетворение потребностей населения в услугах ГТК; эффективность организаций, оказывающих гостинично-туристские услуги, и эффективность управления ГТК как целостным объектом, осуществляемого государственными и общественными (неправительственными) органами власти и самим населением (самостоятельно). Данная оценка эффективности функционирования ГТК построена на совокупности трех составляющих - социальной, экономической и эффективностью самого процесса управления. Необходимо отметить, что оценка эффективности системы управления в определенной степени зависит от эффективности функционирования управляющей подсистемы (в том числе и организационной культуры) и тем самым является характеризующим показателем эффективности последнего.
Экономическая эффективность обслуживания туристов в соответствии со спецификой данной отрасли хозяйства предполагает не только экономию, но и оптимальные пропорции между тремя направлениями использования средств: на материальное обеспечение турпакета, на оплату труда работников, оказывающих туристские услуги и на управление процессом туристского обслуживания.
Для оценки эффективности туристского хозяйства, предоставляющего услуги населению, и ориентированного на новый тип потребителя этих услуг недостаточно ограничиться только экономическими показателями. Экономическая эффективность должна быть дополнена показателями социальной эффективности, в виде системы потребительских оценок набора туристских услуг, предоставляемых в соответствии с нормативными стандартами обслуживания и фактическим объемом выделенных средств. Причем в систему потребительских оценок должны быть введены такие новые показатели как, фактор оценки организационной культуры, что в конечном итоге определяет имидж туристской организации, ориентированной на долгосрочную перспективу обслуживания и учет особенностей современного потребителя услуг.
Социальная эффективность функционирования ГТК оценивается на базе показателей, характеризующих степень удовлетворенности обслуживаемого населения (например, количество выполненных заявок в минимальные сроки), качество обслуживания (например, показатели роста или снижения жалоб), степень удовлетворенности самих работников (условиями и оплатой труда, системами премирования, профессионального роста и т. д.).
Система измерения эффективности функционирования ГТК достаточно сложна, так как она отражает, с одной стороны, уровень достижения ее интересов и целей, а с другой - ее вклад в достижение целей социальной системы более высокого уровня (района, города, страны), которая определяет для ГТК цели, вытекающие из своих потребностей.
Рассматривая предложенную методику оценки эффективности услуг ГТК можно сделать выводы о том, что между показателями существует теснейшая взаимосвязь, так как они обуславливают интересы всех участников, которые в итоге выражаются в достижении одних и тех же параметров системы - качестве, цене, ассортименте услуг и т.д.
Заключение
1. Сравнительный анализ различных определений, связанных с туризмом, показал, что сложился достаточно полный понятийный аппарат сферы туризма, где выделены такие важные критерии как местожительство путешествующего, срок и мотивация поездки, добровольность, спрос на туристские объекты. Рассматривая гостинично-туристский комплекс как отдельную социально-экономическую структуру, были выделены три составных ее части:
1) сферу посредников, формирующих и реализующих турпродукт;
2) транспортные предприятия;
3) комплекс средств размещения, предприятий общественного питания, зрелищных услуг. Выявлено, что основные проблемы организации ГТК лежат в отсутствии культуры корпоративных отношений, недобросовестной конкуренции, низком профессионализме персонала и отсутствии проработанной государственной политики поддержки индустрии туризма.
2. Анализ развития туризма в РФ показал разнообразие в целях и кардинальные изменения в организациях ГТК, что и определило современный подход к эффективному управлению ими через управление изменениями, направленному на экономическое преобразование и социальные трансформации, в основе которых изменения в управлении человеческим фактором. Эта задача реализуется через использование в управлении организацией ГТК основ организационной культуры как средства эффективного управления в современных условиях развития и неопределенности.
3. На основе исследований основных составляющих организационной культуры как основы эффективной деятельности и конкурентоспособности организации ГТК - выявлена их направленность на человеческую индивидуальность, уважение к отдельной личности и органичному соединению собственных интересов с системой коллективных отношений, обусловленностью их поведения ценностной шкалой организации, разделяемой всеми ее работниками. На основание этого установлено, что мотивация персонала — основной фактор в эффективном управлении организациями ГТК на рынке туриндустрии
4. На основание изучения четырех типов организационного климата в организациях ГТК выявлено, что наиболее эффективно влияет на деятельность организации активно-личностный климат. На основании этого сформулированы принципы и методы управления, ориентирующие руководство организаций ГТК на управление персоналом с позиций достижения взаимосвязанной системы отношений к целям развития самой организации и к персоналу в ней
5 Методические рекомендации по построению интеграционной мотивационной программы для развития персонала организации ГТК дают возможность объединения всех стимулирующих воздействий и использования их для эффективного управления всей деятельностью организации с учетом этапов развития человеческих ресурсов и фазы жизненного цикла организации
6 Предложен методический подход к измерению и оценке эффективности управления организацией ГТК на основе современных требований к организационной культуре, в основе которого представлена модель анализа эффективности ( как отношение затрат к результатам, результатов к цели, цели к ценностной норме), разветвленная по уровням и видам и с определенным набором показателей. На этой основе рассмотрен многокритериальный подход к системе оценок эффективности гостинично-туристского комплекса в целом и показана зависимость формирования организационной культуры организаций ГТК, ориентированных на новый тип потребителя, от влияния выделенных факторов
Список литературы.
1. Браймер Р. А. Основы управления в индустрии гостеприимства / Пер. с англ. - М.: Аспект Пресс, 1995.
2. Власова И.Б., Зорин И.В., Ильина Е.Н. Основы туристской деятельности. Российский международный институт туризма. М.: 1992.
3. Гостиницы, рестораны, туризм. ГАО "Москва", N 1, 1999г.
4. Гуляев В.Г. и др. Сборник нормативных и методических материалов по охране труда. ЦСТЭ, И ПК работников туристско-экскурсионных организаций. М.: 1990.
5. Гуляев В.Г. Организация туристической деятельности.-М.:Нолидж,-1996
6. Жолобов А.А., Синицин Е.Д. Методические рекомендации по технической эксплуатации инженерного оборудования и систем туристских предприятий. Российский совет по туризму и экскурсиям. М.: 1991.
7. Ильина Е. Н. Туризм - путешествия. Создание туристской фирмы. Агентский бизнес: Учеб. для туристских колледжей и вузов. - М.: РМАТ, 1998.
8. Исмаев Д.К. Основы стратегии и планирования маркетинга в иностранном туризме. "Луч", М.: 1994.
9. Менеджмент гостиничного и ресторанного обслуживания / Сост. Ю. Н. Борисова, Н. И. Гаранин, Ю. В. Забаев, А. И. Сеселкин. - М.: РМАТ, 1997.
10. Мамедов А.А. Технологические системы обеспечения производства туристских услуг. ЦРИБ ЦСТЭ. М.: 1988.
11. Справочник предпринимателя: розничная торговля, оптовая торговля, грузовой транспорт, общественное питание и гостиничное хозяйство. "Наука", М.: 1994.
12. Требования к индустрии гостиниц, ресторанов и кафе. (По материалам Белой Книги "Хотрек"). Институт туризма. М.: 1991.
13. Ходорков Л.Ф. Мировое гостиничное хозяйство. ВКШ по иностранному туризму. М.: 1991.
14. Семенов B.C., Каминский И.С., Попова Н.А. Гостиничное хозяйство. "Стойиздат", М.: 1995.
15. Условия труда в гостиницах, ресторанах и аналогичных заведениях. Материалы Международной конференции труда. М.,Посткриптум.,2001.
16. Финансовый менеджмент./под редакцией Поляка Г.Б-М.:ЮНИТИ,1997
17. Holloway J. Christopher. The Business of Tourism. - London: Longman, 1994.
18. Rutherford Denney G. Hotel Management & Operations. -Edinburgh: Van Nostrand Reinhold An intern. Thomson Publ., 1995.
Введение
Глава 1. Организация гостиничной деятельности в России
Дата: 2019-07-30, просмотров: 253.
