Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2025
Прогноз – это результат процесса прогнозирования, выраженный в словесной, математической, графической или иной форме суждения о возможном состоянии организации (фирмы) в будущий период времени.
Финансовое прогнозирование представляет собой основу для финансового планирования на предприятии (т.е. составления стратегических, текущих и оперативных планов) и для финансового бюджетирования (т.е. составления общего, финансового и оперативного бюджетов).
Основных показателей финансовых прогнозов четыре:
а) прогноз объема продаж;
б) прогноз переменных затрат;
в) прогноз необходимых инвестиций в основной и оборотный капитал;
г) расчет потребности в заёмном капитале.
Первый показатель определяют маркетологи, остальные – финансисты.
1-й метод прогнозирования – это составление бизнес-планов по каждому виду деятельности и в целом по развитию предприятия.
2-й метод – упрощенный, имеет две модификации (разновидности):
метод процента от продаж;
метод формулы.
Все вычисления по второму методу делаются на основе трех предположений (допущений):
а) переменные затраты, текущие активы и текущие обстоятельства (пассивы) при увеличении объема продаж на определенное количество процентов увеличиваются в среднем на столько же процентов (т.е. ТА и ТП в плановом периоде будут составлять прежний процент от выручки);
б) процент увеличения стоимости основных средств, необходимых для увеличения производства, учитывает наличие недогруженных ОС на начало периода прогнозирования, а также их износ;
в) соотношение долгосрочного заёмного капитала (ДЗК) и акционерного капитала (АК) считается в прогнозе неизменными, а распределение чистой прибыли на потребление и накопление считается в прогнозе постоянным.
Спрогнозировав объем продаж по годам расчетного периода, а затем чистую выручку от продаж, можно определить ожидаемые по прогнозу собственные активы и величину необходимого заёмного капитала.
Прогнозирование по методу процента от продаж заключается в составлении прогностического баланса на базе реального текущего баланса и показателей предполагаемого развития.
Схема баланса следующая:
| Отчетный (текущий) баланс | Прогностический баланс | |
| Актив | (С прогнозом изменений) | |
| Текущие активы (ТА) | … | … |
| Основные активы (собственный капитал) | … | … |
| Итого А: | Сумма = 6,0 | Сумма = 7,2 |
| Пассив | (С прогнозом изменений) | |
| Текущие обязательства (ТП) | … | |
| Долгосрочные обязательства (ДЗК) | … | |
| Уставный капитал (УК) | … | |
| Нераспределенная прибыль | … | |
| Итого П: | Сумма = 6,0 | Сумма = 7,12 |
Таким образом, потребность в дополнительном внешнем финансировании = 7,2 - 7,12 = 0,08 млн. руб.
Прогнозирование методом формулы выполняется по следующей формуле:
ПДВФ = ∆СК + Аотч * ИПВР – Потч * ИПВР + ЧП – Д, где:
ПДВФ - потребность в дополнительном внешнем финансировании (млн. руб);
∆СК - прогнозируемый прирост собственного капитала;
ИПВР - индекс (темп) прироста выручки от реализации;
Аотч и Потч - соотвественно величины Активов и пассивов по текущему (отчетному, исходному) балансу;
ЧП - прогнозируемая чистая прибыль;
Д - сумма прогнозируемых выплат дивидендов по акциям.
Примеры двух модификаций прогнозных расчетов см. в учебнике по курсу финансового менеджмента под редакцией Стояновой.
Существует несколько типов процедуры прогнозирования.
1. Прогнозирование, основанное на "творческом видении будущего" специалистом-прогнозистом, который в этом случае использует свои субъективные знания и интуицию.
Несмотря на подчас высокую степень утопичности таких прогнозов, они могут быть полезным дополнением к сухому количественному прогнозу.
2. Поисковое прогнозирование. Это способ прогнозирования от настоящего к будущему. Прогнозирование в этом случае начинается от состояния на сегодняшний день и, опираясь на имеющуюся информацию, постепенное формирование прогноза будущего положения системы.
Поисковое прогнозирование может быть в двух вариантах:
а) традиционное, или экстраполятивное;
б) новаторское – альтернативное.
Экстраполятивный подход предполагает, что экономическое и прочее развитие происходит гладко и непрерывно, поэтому прогноз может быть простой проекцией (экстраполяцией) прошлого в будущее на основе оценки прошлых (фактических) показателей деятельности организации и тенденций их развития (трендов).
Этот тип прогнозирования применяется очень часто.
Альтернативный подход исходит из того, что внешняя и внутренняя среда бизнеса подвержена постоянным изменением, и вследствие этого:
- развитие фирмы происходит не только гладко и непрерывно, но и скачкообразно и прерывисто;
- существует несколько вариантов будущего состояния фирмы с разной степенью финансового равновесия.
Этот тип прогнозирования реализуется в форме сценариев развития фирмы.
3. Нормативное (нормативно-целевое) прогнозирование. В этом случае сначала определяются общие цели и стратегические ориентиры на будущий период времени, а затем, исходя из этих целей, рассматриваются и оцениваются разные варианты развития фирмы.
Такой метод прогнозирования применяется обычно тогда, когда нет необходимых фактических данных по прошедшему периоду функционирования организации (фирмы).
30. Стратегическое, долгосрочное и краткосрочное финансовое планирование
В теории финансового менеджмента укрепился принцип интерференции (взаимопроникновение) методов долгосрочного, среднесрочного и краткосрочного планирования и управления в финансовой среде. Это связано с тем, что:
во-первых, реализация любой долгосрочной программы развития неизбежно связана с процессом инвестирования капитала, что вызывает нарастание риска не оправдать вложения (по разным причинам);
во-вторых, возрастает и риск потери ликвидности баланса предприятия, поскольку из-за отвлечения капитала в инвестиции возникают проблемы с текущим финансированием деятельности, в том числе в части управления запасами и дебиторской задолженностью.
В связи с этим приходится менять структуру источников финансирования, регулировать общую кредитную политику в части краткосрочных кредитов и займов для пополнения оборотных средств и других нужд.
Общая процедура стратегического, долгосрочного и краткосрочного планирования может быть представлена следующим образом:
Стратегическая часть планирования:
прогнозирование основных рубежей на пути выполнения предприятием своей экономической миссии;
обоснование наиболее приемлемой организационно-правовой формы предприятия;
определение основных направлений маркетинговых исследований в своём сегменте рынка;
определение приоритетов в товарной и производственной стратегии;
разработка основных принципов гибкой ценовой политики предприятия;
формирование финансово-инвестиционной стратегии;
разработка принципов стратегии риск-менеджмента в своей сфере;
Долгосрочное планирование;
планирование создания, последовательного расширения и совершенствования материально-технической базы предприятия и технологических процессов;
планирование мер по обеспечению высокого качества и укреплению конкурентоспособности выпускаемой продукции;
планирование организационно-финансового обеспечения эффективных показателей себестоимости и рентабельности всех видов диверсифицированной деятельности предприятия;
планирование развития инфраструктуры предприятия.
Среднесрочное планирование:
разработка принципов и порядка среднесрочного мониторинга состояния товарного рынка и цен;
разработка принципов и порядка стандартизации деятельности предприятия и сертификации его продукции;
определение эффективных методов реализации кредитно-финансовой политики предприятия;
планирование деятельности предприятия на рынке ценных бумаг.
Краткосрочное планирование:
разработка эффективной учётной политики предприятия и системы экономических нормативов для составления бюджетов и оценки результатов деятельности предприятия в целом и его подразделений;
разработка краткосрочных прогнозов конъюнктуры своего товарного рынка;
планирование эффективного содержания и обновления действующих основных производственных и непроизводственных фондов предприятия;
Текущее и оперативное финансовое планирование:
вариантная проработка и выбор наиболее приемлемого бюджета предприятия на следующий год в соответствии со стратегическими целями и краткосрочными задачами;
формирование квартальных и месячных планов, а также недельно-суточных графиков работы подразделений предприятия;
составление ресурсных бюджетов и заданий для подразделений предприятия;
текущее и оперативное планирование работы с дебиторами, кредиторами и акционерами (если предприятие является акционерным обществом);
планирование оперативной работы по управлению запасами и портфелем ценных бумаг, в том числе валютными ресурсами;
планирование текущей и оперативной организационно-аналитической работы в подразделениях предприятия.
Некоторые рекомендации по возможному содержанию планируемых мероприятий.
Выбирая миссию предприятия, необходимо стремиться к новизне намечаемого бизнеса, чтобы иметь ощутимые отличия данного предприятия от других в регионе. Только после этого следует определять стратегию и тактику становления и развития своего дела. Тут же следует укрупнённо определить масштабы вероятных финансовых потребностей.
Следует помнить, что наиболее эффективной организационно-правовой формой предприятия в настоящее время считается акционерное общество.
При разработке маркетинговой стратегии следует планировать исследование таких показателей, как:
а) ожидаемое развитие своего региона и отраслей экономики в нём;
б) существующий уровень производства товаров, аналогичных намечаемым к выпуску данным предприятием;
в) категории потребителей намечаемой продукции;
г) наличие и особенности работы предприятий-конкурентов на данном товарном рынке.
Ценовую политику рекомендуется формировать для достижения следующих целей:
1) максимизация рентабельности продаж (то есть отношения прибыли от реализации к полной себестоимости продукции);
2) максимизация рентабельности использования всех активов предприятия (Прибыль, делённая на Активы);
3) обеспечение постоянного роста объёмов выпуска и продажи товарной продукции.
Необходимо всегда помнить, что цены продаж зависят от спроса на продукцию, и это во многом зависит от её качества.
Финансовая стратегия должна быть разработана по следующим основным направлениям:
а) предварительный финансовый анализ ожидаемой по прогнозу финансовой эффективности всех намечаемых видов деятельности;
б) разработка рациональной (оптимальной) налоговой политики;
в) формирование принципов эффективного управления собственным, привлечённым и заёмным капиталом.
При разработке инвестиционной стратегии в целях постоянного развития и совершенствования материально-технической и технологической базы предприятия целесообразно предусмотреть:
1) планомерное использование достижений научно-технического прогресса;
2) отбор и реализацию наиболее эффективных и долгосрочных по своей полезной жизни инвестиционных проектов;
3) умелое построение взаимоотношений предприятия с органами власти и управления с целью получения необходимой государственной поддержки планов и проектов предприятия;
4) ориентир на передовые, эффективные методы формирования и использования инвестиционного капитала, в первую очередь акционерного капитала и лизинга.
В части риск-менеджмента финансовая стратегия должна предусматривать:
а) постоянный мониторинг изменений рыночной ситуации и своевременную (при необходимости) корректировку стратегии развития предприятия;
б) разностороннюю оценку факторов, негативно влияющих на реализацию стратегического развития предприятия;
в) умелое применение известных методов управления предпринимательскими и чисто финансовыми рисками.
Разработку среднесрочных и краткосрочных финансовых планов целесообразно начинать с анализа и оценки фактических тенденций (трендов) реализации стратегических и долгосрочных планов. На этой основе следует прогнозировать возможное развитие предприятия в ближайшие годы с учётом ожидаемых изменений внешнего окружения бизнеса предприятия. Из этого будут вытекать планы объёмов продаж продукции и затрат на её производство и реализацию.
Зная статьи общих затрат по предприятию, можно планировать движение денежных потоков, в том числе наличных средств.
Можно формировать баланс активов и пассивов, учитывая при этом:
приобретение или выбытие основных средств;
изменение стоимости материальных запасов;
объёмы и движение заёмных средств;
возможный выпуск акций и других ценных бумаг.
При краткосрочном планировании следует заранее просчитывать будущую платёжеспособность и кредитоспособность предприятия с целью поддержания его имиджа и привлекательности для инвесторов.
Рекомендуется периодически делать расчёт коэффициента покрытия финансовых потребностей предприятия собственным и заёмным капиталом. При этом определяется необходимая сумма долгосрочного заёмного капитала по следующей формуле:
ДЗК = ∑Инв + ∑ДФП – СК, где:
ДЗК – необходимый долгосрочный заёмный капитал, который, как известно, приравнивается к собственному;
∑Инв - сумма необходимых предприятию инвестиций для развития;
∑ДФП – сумма дополнительных финансовых потребностей предприятия для поддержания нормального функционирования;
СК – имеющийся в распоряжении предприятия собственный капитал.
Коэффициент текущего (краткосрочного) покрытия финансовых потребностей предприятия определяется как ДЗК + СК / ∑Инв + ∑ДФП. Норматив: К = 1.
Для текущего и оперативного финансового планирования в финансовом отделе предприятия рекомендуется иметь:
1) план предстоящих маркетинговых исследований по новым видам товаров, работ и услуг (то есть по продукции, приоритетной в будущей деятельности); планы инновационных процессов;
2) текущие и краткосрочные прогнозные сведения о состоянии основных производственных фондов и технологий (технологических процессов);
3) текущие и оперативные планы финансово-стоимостного анализа и мероприятий по повышению качества своей продукции (особенно по продукции массового спроса);
4) показатели конкурентной среды и конкурентоспособности продукции данного предприятия – в настоящий момент и в прогнозе на перспективу; показатели краткосрочного прогноза состояния и развития рынков сбыта и рыночных цен;
5) формы аналитических таблиц для оперативного контроля текущей себестоимости и рентабельности всех видов деятельности предприятия в сравнении с запланированными показателями;
6) данные краткосрочного прогноза состояния финансовых рынков;
7) финансовые документы, связанные с формированием и выполнением планов продаж в соответствии с прогнозом денежных потоков в целом;
8) документы о состоянии и движении дебиторской и кредиторской задолженности предприятия;
9) документы, связанные с анализом возможных финансовых рисков;
10) материалы, обосновывающие утверждаемые функциональные бюджеты подразделений предприятия;
О функциональном бюджетировании.
Бюджетирование предприятия в целом и его подразделений - это, по существу, планирование (а точнее, лимитирование) расходов, связанных с самим производством и его организацией. Эта форма финансового управления имеет целый ряд достоинств:
а) помесячное планирование бюджетов структурных подразделений с регулярным недельным или декадным контролем даёт более точные показатели размеров и структуры затрат, чем система обычного бухгалтерского учёта по итогам деятельности;
б) бюджетирование позволяет точнее производить налоговое планирование (включая платежи во внебюджетные фонды);
в) в рамках утверждённых месячных бюджетов структурным подразделениям предприятия может быть предоставлена бОльшая самостоятельность в расходовании полученной ими экономии по бюджету фонда оплаты труда (ФОТ), и это позволяет повысить материальную заинтересованность работников в выполнении плановых нормативов по труду;
г) минимизация количества контролируемых параметров бюджетов позволяет сократить непроизводительное расходование рабочего времени специалистов экономических служб предприятия;
д) бюджетное планирование на предприятии с неблагополучным балансом позволяет осуществить режим строгой экономии финансовых ресурсов и ускорить выход предприятия из финансового кризиса.
Основные виды и характеристика бюджетов (локальных по каждому подразделению и сводных по предприятию в целом):
бюджет ФОТ: с ним связаны платежи во внебюджетные фонды, а также часть налоговых отчислений;
бюджет материальных затрат и потребляемой энергии: отражает основную часть сторонних (внешних) платежей предприятия;
бюджет амортизации ОПФ: в значительной степени определяет инвестиционную политику предприятия, и кроме того, амортизационные отчисления могут быть использованы в качестве оборотных средств предприятия;
бюджет прочих расходов: позволяет экономить наименее важные финансовые расходы;
бюджет погашения кредитов и займов: позволяет упорядочить операции по погашению этих заёмных средств и производить их в строгом соответствии с утверждённым планом-графиком;
налоговый бюджет: планируется только в целом по предприятию, так как он включает в себя все составляющие части общей прибыли, в том числе по непроизводственным операциям.
Дата: 2019-07-30, просмотров: 287.