По мнению Р.Гранта, Дж.Тиса, Р.Санчеса, Дж.Барни, Г.Хэмела, К.К.Прахалада и других исследователей в области стратегического управления, когда внешняя среда постоянно изменяется, специфические активы и компетенции компании могут являться куда более стабильной основой для ее самоидентификации. Таким образом, определение бизнеса в терминах того, что организация в состоянии делать, может дать более прочную базу для ее стратегии, чем основанное на потребностях, которые бизнес стремится удовлетворить (Грант, 2003; Тис, 2003; Barney, 2006; Winter, 2003). Стратегический анализ в рамках RBV состоит в анализе ресурсов и способностей компании с точки зрения создания ее устойчивого конкурентного преимущества на существующем и будущих рынках.

Однако на практике модели стратегического анализа в рамках ресурсного подхода базируются на ранних идеях этой школы и чрезмерно сосредоточены на внутренней среде компании. В то время как в современном представлении организации - это открытые системы. Именно недостаточно исследованные авторами ресурсной концепции взаимосвязи фирмы с внешними системами и ее окружением относятся к ключевым направлениям критики данного концептуального подхода в стратегическом менеджменте. Критика слабой связи моделей стратегического анализа в рамках RBV с внешней средой приобретает еще большую значимость в условиях повышающегося динамизма рыночных условий, которые приводят к изменению ценности ресурсов компании.

Анализ и оценка существующих у компании ресурсов и способностей с учетом выявленных сценариев развития будущего проводятся с позиции создания устойчивых конкурентных преимуществ на будущих рынках. Основным инструментом данного анализа может быть метод VRIO, разработанный Джеем Барни, который базируется на основных постулатах RBV в стратегическом менеджменте (о гетерогенности и немобильности ресурсов). Цель VRIO-анализа – определение, в первую очередь того, являются ли отдельные ресурсы и способности исследуемой компании ее слабостью или силой в условиях существующих внешних угроз и возможностей. VRIO-анализ позволяет оценить ресурсы и способности компании по четырем критериям: ценность, редкость, имитируемость/воспроизводимость и организованность. Оценка ресурсов и способностей по этим критериям дает возможность выявить наиболее важные для формирования конкурентного преимущества компании ресурсы и способности, а также определить стратегические последствия их использования.

Этот метод позволяет также выявлять корневые компетенции компании. Рассматривая отличия корневых компетенций от обычных способностей, Хэмел и Прахалад фактически указывают на ценность, редкость, неидеальную имитируемость и организованность, как на свойства, присущие корневым компетенциям.

Так, Дж.Тис выделяет три основные группы организационных способностей, которые входят в динамические способности компании: понимать, определять и формулировать возможности и угрозы внешней среды; воспользоваться возможностями внешней среды; поддерживать конкурентоспособность путем улучшения, комбинирования, защиты и, если необходимо, реконфигурации материальных и нематериальных ресурсов компании.

Анализ эффективности использования и направлений развития компетенций и потенциала на основе методических подходов Г.Хамел и К.К. Прахалад. Матрица развития корневых компетенций Г.Хамел и К.К. Прахалад.

Стратегический потенциал - мера способности и готовности организации выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленных стратегических целей, то есть внутренний потенциал реализации стратегии. Основными источниками стратегического потенциала выступают: ресурсы;

компетенции (способности); бизнес-процессы; конкурентные преимущества.

Ключевые направления применения анализа стратегического потенциала: обоснование стратегии развития организации; мониторинг стратегической ситуации и корректировку стратегии;  оценку эффективности операций слияния и поглощения, включающую детальную оценку эффекта синергии и процедуру оценки благонадежности компании;  оценку инвестиций в целях получения максимально высокой цены при продаже части активов или всей компании.

Ключевые компетенции - Набор взаимосвязанных навыков и технологий, а не отдельно взятый навык или технология, который создает исключительную потребительскую стоимость

Концепция ключевой компетенции предполагает, что стратегический успех компании, по сравнению с конкурентами той же отрасли, основывается не только на доступности ресурсов, но и на том, как эти ресурсы используются.

Признаки ключевых компетенций по Хамелу и Прахаладу: 1) ценность для потребителя - обеспечивают наивысший вклад в воспринимаемую потребителем ценность, повышать значимость продукта в восприятии потребителя 2) дифференциация - навыки и умения должны определять весомые преимущества для потребителя, быть трудно имитируемы 3) кругозор - ключевые компетенции позволяют увеличить рыночный потенциал и обеспечивают будущие рыночные позиции.

Сегодня конкуренция основывается на выгодном соотношении цена/качество продукта. В перспективе: конкуренция будет основываться на способности производить с более низкими издержками и быстрее, чем конкуренты. Следовательно, ключевая компетенция становится все более важна.

Факторы, оказывающие влияние на этапы процесса формирования конкурентной стратегии компании на основе ключевых компетенций:

1. Предвидение будущего развития рынка. (Знания, совершенствование компетенций персонала и технологических решений. Уникальность и сложность имитации основных характеристик продукта, особенностей системы управления)

2. Проектирование будущих функциональных возможностей (Организационные способности. Динамические способности, характеризирующие компанию, ее непрерывное совершенствование и постоянное обновление)

3.Определение положения на рынке и рыночной доли (Кооперационные связи, сотрудничество и партнерство с потребителем, конкурентами, партнерами. Уровень отношения потребителя, понимание и обоснованность ценовой политики, убежденность в качестве продукта)

Матрица ключевых компетенций. По вертикали ключевая компетенция: Существующая, новая. По горизонтали рынок: Существующий, новый.

Квадранты:1)сущ-сущ = Заполнение пробелов. Как улучшить имеющуюся позицию на нынешних рынках с помощью оптимального применения рычагов к сегодняшним ключевым компетенциям

2)новая комп-сущ.рынок = Лидировать через 10 лет. Какие новые ключевые компетенции необходимо создать для защиты, сохранения и расширения преимуществ на нынешних рынках?

3) сущ.комп-новый рынок = Белые пространства. Какие новые продукты или услуги можно создать при творческом развертывании или новом сочетании нынешних ключевых компетенций?

4) новая комп – новый рынок = Мегавозможности. Какие новые компетенции потребуется создать для участия в самых перспективных рынках будущего?