Роль стратегического анализа при разработке стратегии компании. Границы стратегического анализа
Поможем в ✍️ написании учебной работы
Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Роль стратегического анализа при разработке стратегии компании. Границы стратегического анализа

Стратегия – это генеральное направление действий организации, следование которому в долгоср. перспективе должно привести ее к цели.

Стратегический анализэто процесс исследования и оценки деятельности и рынка предприятия, в результате которого компания получает необходимую информацию для разработки долгосрочной конкурентоспособной стратегии.

Стратегический анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

· внешней среды;

· непосредственного окружения;

· внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица БКГ, Матрица Маккинзи, SWOT-анализ и др.).

Стратегия выбирается с учетом:

· конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;

· перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;

· в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Существуют как минимум три границы границы стратегического анализа:

1. Отраслевые границы.

2. Территориальные границы.

3. Временные границы.



Цели и задачи стратегического анализа и диагностики внешней среды. Методы анализа макроокружения и динамики его изменения.

Макросреда включает общие факторы, которые не касаются прямо краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения.

Цели анализа внешней среды заключаются в получении ответов на следующие вопросы.

1. Какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию организации?

2. Какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии организации?

3. Какие факторы предоставляют большие возможности для достижения общих целей организации?

Стратегический анализ макроокружения: методы

STEP / PEST

Методсоставленияпрофилясреды

Матрицавозможностей и угроз

EFAS – анализ

1) PEST анализ -инструмент долгосрочного стратегического планирования и составляется на 3-5 лет вперед, с ежегодным обновлением данных.

P (Political)(ввод закона, который будет ограничивать возможность наценок на товар; изменение налогообложения в отрасли или введение новых тарифов)E (Economical)Изменение курсов валют, стоимости капитала, уровня безработицы,уровня инфляции, располагаемого дохода на душу населенияS (Socio — cultural)Изменение демографического состояния: движение населения (убыль или рост), поло-возрастная структура рынка, изменение расовой принадлежности. T (Technological)

Другие вариации и расширенные варианты PEST анализа:

STEEP PEST + Ethical (PEST + факторы этического характера)

2) Метод составления профиля среды состоит в следующем.

• важности для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая;• влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния; • направленности влияния по шкале: +1 — позитивная, -1 — негативная.

Факторы среды Важность для отрасли, А Влияние на организацию, В Направленность влияния, С Степень важности, D=A·В·С

Влияние

Сильное(С) Умеренное (У) Малое (М)

4) EFAS-анализФорма ЕFAS ("Резюме анализа внешних стратегических факторов") используется западными специалистами для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды.

Внешние стратегические факторы Вес Оценка Взвешенная оценка
Возможности
1. Принятие ФЦП 0,2      5        1,0
2. Повышение популярности здорового образа жизни 0,1 4 0,4
5……………..
Угрозы
1. Рост уровня доходов населения 0,1 4 0,4

Анализ сегментации рынка.

Сегментация – процесс декомпозиции отрасли на отдельные рынки. В различных рыночных сегментах – различные ключевые факторы успеха. Целью анализа рыночный сегментации является выявление привлекательных сегментов, выбор стратегий для различных сегментов и определение возможностей их обслуживания. Этапы анализа рыночной сегментации:

1. Определение основных переменных сегментации. Лучшие переменные для сегментации те, которые наиболее отчетливо делят рынок при ограниченной субституции как среди покупателей, так и среди производителей. Необходимо определить самые стратегически значимые переменные, объединить переменные сегментации, тесно коррелирующие друг с другом.

Основание для сегментации: характеристика покупателей и продуктов. Покупателей можно разделить по географическому признаку, по ценовому порогу, полу и тд. Продукты можно разделить по уровню цен, дизайну, технологическим составляющим и тд.

2. Построение матрицы сегментации

3. Анализ привлекательности рыночного сегмента. (модель 5 сил Портера: власть поставщиков, конкурентов, потребителей, товары-субституты, вероятность появления новых игроков)

4. Определение ключевых факторов успеха в рыночном сегменте

5. Выбор широты охвата рыночных сегментов (специализация в одном сегменте или конкурирование в рамках нескольких, при широком охвате должны быть сходны КФУ, наличие общих затрат).

Вертикальная сегментация. Анализ вертикальной структуры прибыльности – карты объединения прибылей. Этапы:

1. Определение границ объединения2. Оценка общего размера объединения

3. Измерение прибыли для каждого вида деятельности в цепочке создания ценности в данном пуле4. Проверка вычислений. (сравнение агрегированной прибыли по каждому виду деятельности (3 этап) с совокупной прибылью всей отрасли (этап 2).



Анализ эффективности использования и направлений развития компетенций и потенциала на основе методических подходов Г.Хамел и К.К. Прахалад. Матрица развития корневых компетенций Г.Хамел и К.К. Прахалад.

Стратегический потенциал - мера способности и готовности организации выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленных стратегических целей, то есть внутренний потенциал реализации стратегии. Основными источниками стратегического потенциала выступают: ресурсы;

компетенции (способности); бизнес-процессы; конкурентные преимущества.

Ключевые направления применения анализа стратегического потенциала: обоснование стратегии развития организации; мониторинг стратегической ситуации и корректировку стратегии;  оценку эффективности операций слияния и поглощения, включающую детальную оценку эффекта синергии и процедуру оценки благонадежности компании;  оценку инвестиций в целях получения максимально высокой цены при продаже части активов или всей компании.

Ключевые компетенции - Набор взаимосвязанных навыков и технологий, а не отдельно взятый навык или технология, который создает исключительную потребительскую стоимость

Концепция ключевой компетенции предполагает, что стратегический успех компании, по сравнению с конкурентами той же отрасли, основывается не только на доступности ресурсов, но и на том, как эти ресурсы используются.

Признаки ключевых компетенций по Хамелу и Прахаладу: 1) ценность для потребителя - обеспечивают наивысший вклад в воспринимаемую потребителем ценность, повышать значимость продукта в восприятии потребителя 2) дифференциация - навыки и умения должны определять весомые преимущества для потребителя, быть трудно имитируемы 3) кругозор - ключевые компетенции позволяют увеличить рыночный потенциал и обеспечивают будущие рыночные позиции.

Сегодня конкуренция основывается на выгодном соотношении цена/качество продукта. В перспективе: конкуренция будет основываться на способности производить с более низкими издержками и быстрее, чем конкуренты. Следовательно, ключевая компетенция становится все более важна.

Факторы, оказывающие влияние на этапы процесса формирования конкурентной стратегии компании на основе ключевых компетенций:

1. Предвидение будущего развития рынка. (Знания, совершенствование компетенций персонала и технологических решений. Уникальность и сложность имитации основных характеристик продукта, особенностей системы управления)

2. Проектирование будущих функциональных возможностей (Организационные способности. Динамические способности, характеризирующие компанию, ее непрерывное совершенствование и постоянное обновление)

3.Определение положения на рынке и рыночной доли (Кооперационные связи, сотрудничество и партнерство с потребителем, конкурентами, партнерами. Уровень отношения потребителя, понимание и обоснованность ценовой политики, убежденность в качестве продукта)

Матрица ключевых компетенций. По вертикали ключевая компетенция: Существующая, новая. По горизонтали рынок: Существующий, новый.

Квадранты:1)сущ-сущ = Заполнение пробелов. Как улучшить имеющуюся позицию на нынешних рынках с помощью оптимального применения рычагов к сегодняшним ключевым компетенциям

2)новая комп-сущ.рынок = Лидировать через 10 лет. Какие новые ключевые компетенции необходимо создать для защиты, сохранения и расширения преимуществ на нынешних рынках?

3) сущ.комп-новый рынок = Белые пространства. Какие новые продукты или услуги можно создать при творческом развертывании или новом сочетании нынешних ключевых компетенций?

4) новая комп – новый рынок = Мегавозможности. Какие новые компетенции потребуется создать для участия в самых перспективных рынках будущего?



Стадия становления отрасли

Характеризуется высокими темпами роста рынка, низким количеством игроков, использованием новых технологий, высоким уровнем инвестиций в отрасль и высоким уровнем цен. На стадии становления отрасли пенетрация (% потребления) товара или услуги среди населения мала. Потенциал роста рынка высок.

Стадия роста отрасли

Характеризуется укреплением рынка, который продолжает расти, показывая высокие темпы увеличения продаж и прибыли. Конкуренция на стадии роста еще невелика, поэтому компании, оперирующие в отрасли, «пожинают плоды» своих инвестиций. Уровень цен стабилен. Но новые игроки, постепенно заимствуя технологию, начинают входить на рынок. К концу стадии роста пенетрация товара или услуги достигает своего максимума. Потенциал роста рынка высок.

Стадия зрелости отрасли

На данном этапе жизненного цикла отрасли рынок стабилизируется, темпы роста замедляются. Конкуренция растет за счет увеличения количества игроков. Начинается период развития дифференциации между многочисленными товарами. Уровень цен снижается. Пенетрация товара или услуги среди населения максимальна, растет частота использования.

Стадия старения

Динамика продаж и спрос на рынке снижается. Компании начинают уходить с рынка или начинаются процессы консолидации. За рыночную долю сохраняют борьбу только сильные игроки.

Интерпретация показателей: конкурентная позиция компании в отрасли

В матрице ADL выделено 5 возможных ситуаций конкурентоспособности товара компании на рынке. Рассмотрим каждую из них более подробно.

Доминирующая

Существует редко и, как правило, такая позиция ограничена во времени. Означает преобладание компании в отрасли. Компания «задает тон» категории, определяет уровень цен и ключевые свойства товара, имеет масштабное покрытие по всему рынку. Является topofmind среди потребителей рынка. Обладает высоким уровнем знания и высокой репутацией и доверием со стороны потребителя. Очень часто владеет уникальной технологией, которая позволяет ее сохранять монополистическую позицию. Доля рынка доминирующей компании более 50% рынка.

Сильная

Означает стабильное положение компании в отрасли. Компания растет с рынком или быстрее него. Компания обладает высокой долей лояльных потребителей (не переключающихся на конкурентов даже в условиях снижения цен). Обычно компания имеет устойчивое конкурентное преимущество и постепенно захватывает рыночную позицию. Положение компании остается стабильным, независимо от того, какие действия предпринимают конкуренты.

Благоприятная

Компания с такой позицией имеет конкурентные преимущества в определенных сегментах рынка. Тем не менее, у компании существует много конкурентов, на которых могут переключиться потребители или к которым могут уйти клиенты в случае, например, снижения цен. Компания вынуждена постоянна поддерживать свою актуальность и много усилий прилагать к сохранению конкурентных позиций, чтобы поддерживать и растить свою рыночную долю.

Неустойчивая

Компания имеет небольшую долю рынка, которая основана на присутствии в определенной рыночной нише и удовлетворении узкого числа потребителей. Компания может обладать конкурентными преимуществами, обеспечивающими ей стабильное положение в рыночной нише – преимущество географического положения или дифференциации товара. Крупные игроки способны легко нарушить стабильное положение компании, если войдут в сегмент со своим товаром.

Слабая

Компания постоянно теряет долю рынка. Объем продаж слишком мал, чтобы сохранять прибыльность в долгосрочной перспективе.

Сильная

Означает стабильное положение компании в отрасли. Компания растет с рынком или быстрее него. Компания обладает высокой долей лояльных потребителей

Благоприятная

Компания имеет конкурентные преимущества в определенных сегментах рынка. Есть много конкурентов, на которых могут переключиться потребители.Компания вынуждена постоянна поддерживать свою актуальность и много усилий прилагать к сохранению конкурентных позиций, чтобы поддерживать и растить свою рыночную долю.

Неустойчивая

Компания имеет небольшую долю рынка, которая основана на присутствии в определенной рыночной нише и удовлетворении узкого числа потребителей. Крупные игроки способны легко нарушить стабильное положение компании, если войдут в сегмент со своим товаром.

Слабая

Компания постоянно теряет долю рынка. Объем продаж слишком мал, чтобы сохранять прибыльность в долгосрочной перспективе.



Модель Адизеса

1) Зарождение. Этот этап характеризуется тем, что основатель окружает себя людьми, которые поддерживают его идею, соглашаются помочь и воплотить ее в жизнь.2) Младенчество. На этом этапе предприятие еще не имеет структуры организации и не распределяет полномочия и ответственность между персоналом. 3) Детство. Компания все еще находится без распределения между структурными единицами их обязанностей и ответственности. 4) Юность. Этап является значимым, поскольку организатор понимает, что не может справится с управлением компании самостоятельно, поэтому необходимо изменить структуру и делегировать полномочия. Компания растет за счет новых работников и профессиональных менеджеров. 5) Расцвет. Организация уже представлена структурно, обозначены функции, а также системы поощрения и наказания. Успех деятельности представлен удовлетворением потребностей потребителей и достижение стратегических целей. 6) Стабилизация. С этой стадии начинается старение предприятия. Компания не хочет стремиться к изменениям и поэтому уделяет внимание межличностным отношениям в коллективе, чем рискам, возникающих в бизнесе.7) Аристократизм. Компания уже имеет наработанный капитал, который направляется на укрепление системы контроля и обустройство деятельности. Разрабатываются правила, связанные с традициями общества, и существуют лишь потому что они есть у других. 8) Ранняя бюрократия. В компании начинают появляться конфликты в структуре, которые решаются увольнением персонала, но никак не изменением самой структуры 9) Поздняя бюрократия. Организация старается решать свои проблемы, соблюдает все необходимые принципы и процедуры 10) Смерть. Как только клиенты перестают пользоваться услугами компании, происходит смерть. Это длинный процесс, который сопровождается выводом инвестиций.

 

Роль стратегического анализа при разработке стратегии компании. Границы стратегического анализа

Стратегия – это генеральное направление действий организации, следование которому в долгоср. перспективе должно привести ее к цели.

Стратегический анализэто процесс исследования и оценки деятельности и рынка предприятия, в результате которого компания получает необходимую информацию для разработки долгосрочной конкурентоспособной стратегии.

Стратегический анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

· внешней среды;

· непосредственного окружения;

· внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица БКГ, Матрица Маккинзи, SWOT-анализ и др.).

Стратегия выбирается с учетом:

· конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;

· перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;

· в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Существуют как минимум три границы границы стратегического анализа:

1. Отраслевые границы.

2. Территориальные границы.

3. Временные границы.



Дата: 2019-07-30, просмотров: 2292.