Команда - это небольшая группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Организация команды строится на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными процедурами взаимодействия.
Команда проходит эволюцию от рабочей группы (Working Group), которая создается для выполнения того или иного вида деятельности, до команды высшего качества (High Performance Team).
Рисунок 1. Кривая развития команды. (Katzenbach&Smith, 1993)
Легче всего объяснить суть каждой из ступеней развития команды на основе простых математических операций, предложенных Folsom.
1. Рабочая группа 1+1=2
Рабочая группа достигает результата, равного сумме стараний каждого из участников. Они используют общую информацию, обмениваются идеями и опытом, но каждый несет ответственность за свою работу независимо от результатов деятельности других членов группы.
В группе синхронного плавания это выражается в том, что спортсменки поодиночке могут выполнять какие-то элементы фигур или сами фигуры и даже сольные программы, но в дуэтах или «группе» они не показывают необходимого уровня синхронности, могут не соблюдать геометрию перестроений и не выдерживать общий темп.
2. Потенциальная команда 1+1=2
Это как бы первая ступень в преобразовании рабочей группы в команду. Основными условиями будут выступать: количество участников (6-12), наличие ясной цели и задач, совместный подход к их достижению.
У нас потенциальной командой будет группа, укомплектованная необходимым количеством участниц (8 человек), совместно отрабатывающая произвольную групповую программу для выступления на каких-то определенных соревнованиях с целью завоевать какое-то определенное место или для показательных выступлений.
Что касается псевдокоманды, то обычно она создается по необходимости или представленной возможности, но в ней не создается условий для командного взаимодействия, не делается упор на разработку общих целей. Такие группы, даже если и называют себя командой, самые слабые с точки зрения влиятельности их деятельности.
К сожалению, псевдокоманда – это то, что чаще всего имеют наши тренеры через несколько лет тренировок. Спортсменки ориентируются на личное первенство и предпочитают отрабатывать техническую и сольную программы, в лучшем случае дуэты. Группа создается из спортсменок, продолжающих к этому времени занятия, при этом часто не учитывается не только психологическая совместимость детей и их взаимоотношения, но и уровень их спортивного мастерства и физические данные, т. к. если принимать во внимание все вышеперечисленные моменты, то в группу будет ставить просто некого. Соответственно, это отражается на уровне исполнения групповой программы, при этом отношение к слабым спортсменкам, которые, по мнению остальных, являются виновницами низких оценок за выступление, еще более ухудшается. Таким образом, для превращения псевдокоманды в команду необходимо применять ряд мер, направленных на улучшение взаимоотношений в коллективе и на оптимизацию взаимодействий между его членами.
3. Реальная команда 1+1=3
В ходе своего развития (естественного или специально фасилитированного) члены команды становятся решительными, открытыми, преобладает взаимопомощь и поддержка друг друга, и растет эффективность деятельности. Положительным эффектом также может быть влияние их примера взаимодействия в группе на другие группы.
Для нас реальная команда (помимо всего выше сказанного) – это та команда, которая способна показать хороший, стабильный результат в условиях соревнований, все участницы которой действуют слаженно, синхронно и способны к самостоятельной деятельности при минимальном контроле со стороны тренера, могут отметить недостатки и достоинства друг друга при выполнении совместной деятельности.
4. Команда высшего качества 1+1+1=9
Не все команды достигают этого уровня - когда они превосходят все ожидания и обладают высоким уровнем влиятельности на окружение. Такая команда характеризуется
- высоким уровнем навыков командной работы
- разделением лидерства, ротацией ролей
- высоким уровнем энергетики
- своими собственными правилами и нормами - заинтересованностью в личностном росте и успехе друг друга.
У нас командой высшего качества будет команда, способная эффективно тренироваться в отсутствии тренера, «собраться» на соревнованиях и показать лучшее, на что она способна.
Boldwell, 1996 выделил такие атрибуты команды высшего качества как:
- общее видение, придающее значение выполняемой деятельности,
- способность действовать в жестких временных рамках,
- высокий уровень коммуникативной компетентности,
- деятельность за границами “зоны комфорта”,
- периодические проверки качества работы,
- общая вовлеченность,
- самостоятельная разработка путей достижения цели и
- совместное празднование успехов на пути к достижению цели.
Существуют и другие модели развития команды. Для простоты изложения они сведены в таблицу.
Таблица 1. Фазы развития команды
| Фазы | 1 | 2 | 3 | 4 |
| (Scholtes) | Forming | Storming | Norming | Performing |
| (Blanchard) | Ориента-ция | Неудо-вольство | Разреше-ние | Продук-тивность |
| Внутренний вопрос каждого члена группы | Могу ли Я/можем ли мы это сделать? | Мы не мо-жем этого сделать, потому что | Мы сможем это сделать, если | Мы делаем это! |
| Оптимальный стиль лидерства | Направля-ющий и информи-рующий | Поддержи-вающий и способст-вующий | Поддержи-вающий и делегиру-ющий | Разделение лидерства (или не-формаль-ное) |
Движение от фазы к фазе непосредственно связано с повышением эффективности работы команды.
Стоит рассмотреть более подробно, что же есть эффективная команда вообще. Это может быть сделано с точки зрения целей деятельности, характеристик команды и ее продуктивности (по Bodner, 1996).
1. Цели эффективной команды
Поскольку цели являются основной составляющей любой организации, вопрос в том, какие цели ставит перед собой эффективная команда.
Howell (1990) выявил пять целей, достижение которых обеспечивает создание эффективной команды. Он говорит, что команда должна
1. Прояснить и согласовать обязанности каждого
2. Развивать кооперацию, координацию и коммуникацию как на внутрикомандном, так и на межкомандном уровнях.
3. Выявить и разрешить потенциальные проблемы, которые могут помешать их деятельности
4. Быть открытыми по отношению к новым творческим способам решения задач
5. Задавать стандарты качества
2. Качества эффективной команды.
Несмотря на разнообразие видов команд и выполняемой ими деятельности, все же можно выделить несколько основных качеств, которые кажутся присущими большинству эффективных команд.
Koehler (1989) выявил три такие характеристики:
Эффективные команды не только понимают свои собственные цели, но и осознают, каким образом их достижение повлияет на эффективность деятельности всей организации
Они знают, что хотя для каких-то целей и достаточно индивидуального подхода, большинство из них требует совместных усилий по их достижению
Члены такой команды способны не только понять, но и оценить и использовать личностные и профессиональные особенности каждого из них.
May и Schwoerer (1994) также разработали список черт, присущих эффективной команде. Он включает в себя
- успешность выполняемой деятельности,
- формирование позитивного социального окружения,
- вербальное подкрепление и поощрение,
- интерпретацию и разрешение проблем, связанный со стрессом в ходе выполнения работы.
3. Продуктивность эффективных команд.
Gustafson и Kleiner (1994) предлагают список качеств, необходимых для повышения продуктивности деятельности команд. Причем качества эти выделяются непосредственно во время работы.
1. Разделяющий стиль лидерства
2. Пересечение обязанностей
3. Определенность цели
4. Отлаженность коммуникации
5. Сфокусированность на будущем
6. Сфокусированность на задачах
7. Наличие творческих талантов
8. Быстрая реакция
Таким образом, наполнение трех составляющих эффективной команды частично пересекающимися качествами дает развернутую картину критериев для образования команды и путей ее развития, на которую мы и будем опираться при обсуждении особенностей формирования команды в синхронном плавании.
Говоря о команде в целом, не стоит забывать о том, что любая команда состоит из отдельных индивидов. Поэтому, говоря об эффективности команды, стоит упомянуть о таких вещах, как уполномочивание (empowerment), необходимые навыки и личное участие каждого.
1. Уполномочивание
Уполномочивание - это мощный фактор мотивирования людей и повышения эффективности работы. Чаще всего в этой связи упоминают 4 категории базовых мотиваторов: принадлежность, признание, личная самоценность и контроль. Уполномочивание подразумевает перераспределение власти и обязанностей таким образом, чтобы человек мог принимать решения и контролировать свою собственную работу. Таким образом, можно говорить о неком воодушевлении - каждый человек чувствует личную самоценность, что помогает ему признавать и поддерживать других.
2. Необходимые навыки
Возможность группы индивидов перерасти в эффективную команду во многом определяется не столько личностными особенностями каждого, сколько обладанием определенными навыками. McCullough (1995) выделяет пять таких навыков:
1. Навыки участия (в совместной деятельности)
2. Навыки управления (планирование, организация)
3. Навыки продумывания процесса
4. Навыки разрешения проблем
5. Навыки представления результатов
Simmons (1993) предлагает более широкий спектр навыков, необходимых индивиду для продуктивной работы в команде. Он подразделяет их на базовые действия и базовые установки (подразделение не совсем понятно, по-видимому, из-за несогласованности в терминах). Он говорит, что существуют некоторые базовые действия, которые должен уметь выполнять каждый член команды: такие как ориентированность на будущее, рассмотрение и осуществление инициатив, выполнение планов и оценка успехов с целью выводов на будущее. Помимо действий существуют также базовые установки: понимание ситуации в целом, повышение самооценки (как личностной, так и групповой), инициативность вместо жалоб и перекладывания ответственности на других людей.
3. Личное участие
Без личного участия не будет команды, несмотря ни на какие тренинги, уполномочивание и поддержку руководства. Причем необходимо участие, граничащее с полной самоотдачей. Wright и Brauchle (1994) предлагают стратегию усиления такого участия, состоящую из трех компонентов: подготовки, инициации и поддержания. Она основана на факте, что чаще всего люди боятся всего неизвестного, и это означает, что они, попав в команду, не сразу начнут действовать эффективно. Члены группы должны принимать участие в подготовке создания команды, они должны иметь представление, что происходит и зачем. Будучи членами команды, они непосредственно примут участие в инициации, но участие это должно быть активное. И, наконец, без поддержания уровня развития команды любая команда легко сделает шаг назад как в продуктивности, так и во взаимодействии.
Таким образом, можно представить движение команды от полюсов неэффективности к полюсам эффективности с помощью следующей таблицы.
| Неэффективность | Эффективность | |
| Неопределенность, несогласие | Цели | ясность, разделяемость всеми |
| Безразличие, безучастность | Участие | активное участие в решении задач |
| Недоверие, закрытость, боязнь критики | Доверие | доверие, свободное выражение эмоций |
| Игнорирование или утаивание | Конфликты | признание и открытое обсуждение |
| Преследование личных целей, несогласных игнорируют | Принятие решений | понимание точек зрения других, совместное принятие решений |
| Зависимость группы от одного человека | Лидерство | разделяющее, совместное |
| Строгое распределение ролей | Ролевая структура | гибкая, ротация ролей |
| Ригидность, стереотипность | Творчество | пластичность, спонтанность, воображение, инновации |
| Через лидера, игнорирование друг друга | Коммуникация | открытая, на понимание, поощряется |
Спортивная команда.
В условиях соревновательной деятельности успешность выступления команды синхронного плавания определяется тем, насколько ее члены оказались способными в условиях противоборства воспроизвести отработанные системы индивидуальных и групповых действий. Ю. Я. Рыжонкин считает, что уровень технико-тактического мастерства, необходимый для успешного воспроизведения заданной групповой модели определяется степенью организационного единства команды [15;151].
По его мнению, достижение организационного единства команды необходимо начинать с решения вопроса, связанного с системой сложившихся отношений между тренером команды и ее членами. Для управления любой группой совместно действующих людей и для достижения успеха в выполняемой ими деятельности необходимо достигнуть согласия между руководителем и исполнителями. «Под согласием понимают совпадение или сходство ориентаций по отношению к значимым аспектам групповой деятельности… Ориентационное единство является наиболее благоприятным условием для достижения организационного эффекта группы и залогом успешного проведения различного рода воздействий» [15;151-152].
Рыжонкин рассматривает организацию групповой деятельности на двух уровнях, которые являются ее основанием. «Первый уровень, задаваемый извне руководством, отражает официально закрепленную систему прав и обязанностей и образует институциональный или формальный аспект структуры (формальная структура). Второй уровень, являясь результатом восприятия и оценки характеристик первого, образует внутригрупповой, неформальный аспект (неформальная структура)» [15;152]. Формальная структура отражает точку зрения и установки тренера и представляет собой административную модель (модель тренера), неформальная – модель самих участников (групповая модель). Внутригрупповая структура по своей природе и характеру иная, чем та, которая задана руководством. Поэтому организация спортивной команды требует получения информации об особенностях сложившейся внутригрупповой структуры и установления степени ее соответствия с показателями формальной структуры. Реально сложившаяся система отношений (групповая модель) не всегда совпадает с формально заданной со стороны руководства схемой (моделью тренера). Поэтому, «для достижения организационного единства команды тренеру необходимо привести в определенное соответствие формальный и неформальный аспекты структуры, достигнув тем самым единства двух моделей» [15;153].
Расхождения, встречающиеся на практике между формальным и неформальным аспектами структуры, могут свести на нет всю методическую и воспитательную работу тренера. Рост и развитие команды обычно сопровождаются стабилизацией ее внутренней структуры. Стабилизация внутренней структуры команды имеет как свою положительную сторону – рост взаимопонимания, товарищеской поддержки и т. д., так и отрицательную, т. к. сопровождается некоторым отчуждением и отгораживанием от окружающих. Проблемы появляются тогда, когда появляющееся отчуждение касается не только посторонних, но и некоторых членов команды, которые вследствие этого оказываются в своего рода психологической изоляции. Анализ особенностей формирования внутригрупповой структуры, проведенный Рыжонкиным в спортивно-игровых командах показал, что выбор партнера, во-первых, строится на ожидании взаимного выбора и, во-вторых, срабатывает принцип подобия, когда игроки высокого статуса предпочитают выбирать игроков, обладающих не менее высоким статусом, а игроки низкого статуса – себе равных. Все это приводит к образованию сверхстабильных закрытых группировок, препятствующих всякого рода изменениям. Устранение излишнего конформизма, сверхстабильных группировок является необходимым в работе тренера, т. к. связано с установлением правильных взаимоотношений между игроками основного и запасного составов, между ветеранами и молодежью, «старичками» и теми, кто впервые призван защищать честь команды.
В команде синхронного плавания эти аспекты так же необходимо учитывать, хотя здесь оценить необходимость и значимость члена команды для всей команды значительно проще, чем в игровых видах спорта, т. к. критериев оценки успешности или неуспешности выступления члена команды здесь значительно меньше, чем в игровых видах спорта.
Ханин рассматривает отношения внутри команды сходным образом: «члены любой группы, команды, выполняющий задачи совместной деятельности связаны между собой двумя видами отношений: статусно-ролевыми (деловыми, официальными, отношениями ответственной зависимости) и межличностными (эмоциональными, неофициальными, внедеятельностными).
Первый вид отношений основан на необходимом распределении функций в команде и связан с вкладом каждого члена группы в решение групповой задачи, его подготовленностью и возможностями успешного выполнения совместной деятельности. Каждый спортсмен имеет в своей команде тот или иной статус» [18;71]. Обычно самый высокий статус в команде синхронного плавания имеют солистки, наиболее сильные спортсменки, а самый низкий – молодые или новые члены команды, запасные в группе, пока ничем не проявившие себя.
«Второй вид отношений отражает непосредственные эмоциональные связи в команде (симпатии, безразличие или неприязнь), которые неизбежно возникают в любой группе как результат взаимных оценок и сооценок человеческих качеств, поведения и поступков партнеров чаще всего вне их деятельности.
Следует подчеркнуть, что разделение отношений на деловые и эмоциональные носит условный характер. На самом деле – и в спорте это проявляется особенно отчетливо – дружеские и неприязненные отношения формируются именно в ходе совместной деятельности в зависимости от того, насколько успешно или неуспешно решается общегрупповая задача» [18;71].
«Из исследований, выполненных главным образом в рамках социометрического направления социальной психологии (Дж. Морено, Х. Дженнингс и др.), следует, что межличностные симпатии (или антипатии) однозначно (линейно) определяют характер взаимовлияний участников: в дружеских парах будет интенсивное, продуктивное общение, в нейтральных его меньше или оно вообще отсутствует, а в неприязненных парах (диадах, триадах) можно ожидать как отсутствия общения, так и межличностных конфликтов. Иными словами, положительные эмоциональные связи и сооценки определяют и реальные контакты той же направленности и содержания» [18;77].
ЧАСТЬ 2. ПРАКТИЧЕСКАЯ.
Цель и задачи исследования.
Цель нашего исследования – определение характера взаимоотношений в группе детей, занимающихся синхронным плаванием, определение степени сплоченности команды, рассмотрение образа команды, каждой из спортсменок и определение социометрического статуса членов команды.
Гипотеза: исследуемая команда имеет невысокую степень сплоченности.
Т. о. перед нами встают следующие задачи: 1. провести исследование отношений, сложившихся в команде и картины собственной команды и своего места в ней каждого из членов команды; 2. проанализировать и обсудить результаты исследования; 3. рассмотреть возможность применения результатов в практических целях и дать определенные рекомендации тренеру команды.
Дата: 2019-07-30, просмотров: 214.
