Анализ разрыва Вебера
Для того чтобы проанализировать внешнюю среду с помощью разрывов Вебера составим схему.
Анализ разрывов Вебера
Цель: определить, существует ли разрыв между целями фирмы и ее возможностями. Если да, то установить эти разрывы
Определить зоны невыраженного спроса: абсолютный спрос – полный реальный спрос
Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие имеет зоны невыраженного спроса, причинами которых являются: недостаточные производственные мощности, небольшие ассортиментные позиции и отсутствие эффективной системы работы с поставщиками. Чтобы устранить эти недостатки необходимо обновление основных фондов; ликвидация «узких мест»; расширение ассортимента выпускаемой продукции; разработка политики работы с поставщиками.
SWOT-анализ
Таблица 3. Выявление сильных и слабых сторон, возможностей и опасностей на ОАО «ВМК»
Возможности (О)
Угрозы (Т)
Сила ( S )
Слабость ( W )
Результаты использования матрицы SWOT-анализ на ОАО «ВМК» приведены в таблице 3.1 и таблице 3.2 Полученные внутри матрицы поля 2 и 4 заслуживают особого внимания со стороны руководства ООО «Амур-Пиво».
Таблица 3.1 – Матрица возможностей
| Вероятность использования возможностей | Влияние | ||
| Сильное | Умеренное | Малое | |
| Высокая | (0) | (2) Рост количества потенциальных потребителей | (3) |
| Средняя | (4) Поддержка Администрации г. Хабаровска | (5) | (6) |
| Низкая | (7) Увеличение спроса на продукцию высокого спроса | (8) | (9) |
Возможность, попавшая в поле 7, может быть использована только при наличии достаточного объема стратегических ресурсов.
Таблица 3.2 – Матрица угроз
| Вероятность реализации угрозы | Возможные последствия | |||
| Разрушение | Критическое состояние | Тяжелое состояние | «Легкие ушибы» | |
| Высокая | (1) | (2) | (3) Повышение тарифов | (4) |
| Средняя | (5) | (6) Усиление дефицита сырьевых и денежных ресурсов | (7) Усиление требований к качеству продукции | (8) |
| Низкая | (9 | (10) | (11) | (12) |
Далее строится общая матрица влияния сильных и слабых сторон на возможности и опасности (табл. 3.3).
Таблица 3.3 – Воздействие сильных и слабых сторон предприятия
ОАО «ВМК» на рыночные возможности и опасности
|
Сильные стороны | Возможности | Опасности | |||||||||||||||||
| Выход на новые рынки | Разработка новых услуг
| Развитие партнерских отношений
| Рост темпов производства
|
Итого
| Появление сильных конкурентов
| Сокращение платежеспособ ного спроса
| Высокий уровень инфляции | Высокие налоги | Итого | ||||||||||
| 1. Ценовое преимущество | +3 | +3 | +2 | +1 | +9 | +2 | +1 | +2 | -2 | +3 | |||||||||
| 2. Восприимчивость к новым видам продукции | +2 | +1 | +1 | +1 | +5 | +1 | +1 | 0 | 0 | +2 | |||||||||
| 3. Соблюдение сроков заказа | +3 | +2 | +2 | 0 | +7 | +1 | 0 | 0 | 0 | +1 | |||||||||
| 4. Высокий уровень качества | +3 | +3 | +2 | -1 | +7 | +1 | +1 | 0 | 0 | +2 | |||||||||
| Сильные стороны | Возможности | Опасности | |||||||||||||||||
| Выход на новые рынки | Разработка новых услуг
| Развитие партнерских отношений
| Рост темпов производства
|
Итого
| Появление сильных конкурентов
| Сокращение платежеспособ ного спроса
| Высокий уровень инфляции | Высокие налоги | Итого | ||||||||||
| 1. Отсутствие стратегии развития предприятия | -2 | -2 | 0 | -2 | -6 | -2 | 0 | -1 | 0 | -3 | |||||||||
| 2. Высокий уровень износа предприятия | -1 | 0 | 0 | -2 | -3 | -3 | 0 | 0 | -1 | -4 | |||||||||
| 3. Слабый НИОКР | -1 | -1 | 0 | -1 | -3 | -3 | -1 | 0 | +1 | -3 | |||||||||
| 4. Снижение количества заказа | -3 | -2 | -1 | -2 | -8 | -2 | -2 | -1 | -1 | -6 | |||||||||
| 5. Нехватка Оборотных средств | -1 | -1 | 0 | -1 | -3 | -1 | 0 | 0 | -2 | -3 | |||||||||
| Итого: | 6 | 4 | 7 | -7 | 11 | -5 | 0 | 0 | -5 | -10 | |||||||||
Матрица влияния строится на основе экспертного метода. Используется следующая шкала оценок:
-3 сильное негативное влияние +1 слабое позитивное. влияние
-2 среднее негативное влияние +2 среднее позитивное влияние
-1 слабое негативное влияние +3 сильное позитивное влияние
0 отсутствие влияния
В соответствии с данными таблице 3.3 можно сделать вывод, что у ОАО «ВМК» существуют реальные возможности для выхода на новые рынки, а также для предложения новых видов продукции.
Сегментация рынка
Сформируем сегменты рынка и определим:
1. Темпы роста спроса в каждом сегменте
2. Уровень проникновения в каждый сегмент
3. Специфические качества каждого сегмента
Определим основные группы покупателей ОАО «ВМК».
Сегмент А – физические лица от 7 до 90 лет для личного потребления.
Сегмент Б – малые предприятия с низким уровнем дохода.
Сегмент В-средние предприятия со среднем уровнем дохода.
Сегмент Г – крупные предприятия с высоким уровнем дохода.
Удельный вес сегментов на рынке представим на диаграмме.
Рис. 3 – Удельный вес сегментов
Основные потребители продукции – это сектор В и Г. Составим таблицу основных предпочтений сегментов.
Таблица 4 – Основных предпочтения сегментов рынка
| Показатели | Сегмент А | Сегмент Б | Сегмент В | Сегмент Г |
| Качество | ++ | + – | + | ++ |
| Цена | ++ | ++ | + | +- |
| Разнообразие ассортимента | + | - | +- | ++ |
| Имидж компании | +- | - | + | ++ |
| Возможность покупки уникальной продукции | - | - | + | ++ |
+ важно; – неважно; + – не очень важно; ++ очень важно.
Проанализируем каждый сегмент.
1 сегмент: спрос в данном сегменте достаточно высок и увеличивается высокими темпами. Это объясняется большой потребностью в молоке и молочной продукции всех слоев населения. Благодаря невысокой цене молоко пользуется высоким спросом. Уровень предложения предприятия данному сегменту невысок, так как организация имеет лишь одну розничную точку в городе. Все поставки идут через посредников, так как предъявляются высокие специфические требования к розничной реализации молочных изделий (срок хранения, условия продажи, высокое качество).
2 сегмент: спрос и предложение в данном секторе невысоки. Такие предприятия покупают небольшие объемы продукции, ограниченного ассортимента. Главное требование – это невысокая цена.
3 сегмент: спрос и предложение в данном секторе высоки. Это возможно благодаря большому количеству предприятий в данном секторе. Такие организации не предъявляют большого количество требований, основываются при заключении договора в основном на цене и качестве.
4 сегмент: спрос и предложения в данном сегменте высоки, так как такие компании стремятся заключить договор на покупку больших объемов продукции. Темпы роста спроса постоянно растут. Для данного сегмента очень важны такие параметры как: имидж компании, возможность покупки уникальной продукции, большой ассортимент.
Необходимо определить, какую позицию следует занять предприятию в каждом сегменте.
Для сегмента А и Б необходимо позиционирование на приемлемой цене продукции. Для сегментов В и Г необходимо позиционирование, основанное на высоком качестве и имидже компании.
Анализ клиентов
Оценка заказчиков (потребителей) может быть организована различными методами. На предприятии ОАО «ВМК» был использован экспертный метод оценки заказчиков (потребителей). Для оценки заказчиков (потребителей) были использованы такие критерии как степень регулярности обращения и степень платежеспособности (табл. 5). 1 балл – низкая степень регулярности обращения и платежеспособности, 10 баллов – высокая.
Таблица 5 – Оценка наиболее крупных оптовых заказчиков предприятия ОАО «ВМК»
| Корпоративный клиент | Степень регулярности обращения | Степень платежеспособности | |
| А | ЗАО «Аленушка» | 10 | 8 |
| Б | ОАО «Глория» | 5 | 5 |
| В | ЗАО «Солнечный» | 2 | 4 |
| Г | ОАО «НК» | 9 | 6 |
| Д | ООО «Минимаркет» | 7 | 9 |
| Е | ООО «Серая лошадь» | 5 | 8 |
| Ж | ООО «Рудуга» | 7 | 5 |
Таким образом, можно сделать вывод, что наиболее успешными оптовыми покупателями являются ЗАО «Аленушка», ООО «Минимаркет» и ОАО «НК». С ними необходимо расширять и укреплять сотрудничество. Невыгодные клиенты – ЗАО «Глория» и ОАО «Солнечный».
Анализ конкурентов
Анализ конкурентов является неотъемлемой частью устойчивых позиций предприятия на рынке. Чтобы выбрать желаемую конкурентную позицию в бизнесе, прежде всего, нужно начать с оценки отрасли, к которой он принадлежит. Для выполнения этой задачи, мы должны понять фундаментальные факторы, определяющие прибыльность отрасли в долгосрочной перспективе, потому что именно прибыльность является наиболее важным показателям привлекательности отрасли.
Выявим привлекательность отрасли для ООО «ВМК». В таблице приведена оценка привлекательности отрасли.
Таблица 6 – Оценка привлекательности отрасли
| Параметры отрасли | Относительный вес | Оценка привлекательности | Результат |
| Рост | 0,2 | 5 | 0,2*5=1,0 |
| Технологическая стабильность | 0,5 | 2 | 0,5*2=1,0 |
| Прибыльность | 0,2 | 3 | 0,2*3=0,6 |
| Размер | 0,1 | 5 | 0,1*5=0,5 |
| Оценка привлекательности отрасли | 1,0+1,0+0,6+0,5=3,1 | ||
Затем приведем расчет конкурентной позиции ООО «ВМК» в отрасли.
Таблица 7 – Оценка конкурентной позиции ООО «ВМК» в отрасли
| Ключевые факторы успеха | Относительный вес | Оценка конкурентной силы | Результат |
| Издержки производства | 0,2 | 3 | 0,2*3=0,6 |
| Качество продукции | 0,3 | 5 | 0,3*5=1,5 |
| Доля рынка | 0,1 | 2 | 0,1*2=0,2 |
| «Ноу-хау» | 0,4 | 4 | 0,4*4=1,6 |
| Оценка привлекательности отрасли | 0,6+1,5+0,2+1,6=3,8 | ||
После того, как мы получили оценку привлекательности отрасли и конкурентной позиции строим матрицу «Привлекательности отрасли». (рис. 1). Внутри матрицы 9 квадратов, они показывают на то, какое место в стратегии фирмы должно им отводиться в будущем.
Наша оценка попадает в квадрат «Успех», комбинат должен применять стратегию развития. Такой бизнес имеет хорошую конкурентную позицию в данной отрасли, поэтому явно им принадлежит будущее.
Реальным конкурентом для комбината является ООО «Буренка», а потенциальными: ОАО «Молочный рай», ОАО «Му-Му». Сопоставим конкурентные преимущества в таблице 8.
Таблица 8 – Определение конкурентных преимуществ ООО «ВМК»
|
показатели | Удельный вес, % |
ООО «ВМК» | Конкуренту | ||||||
| ООО «Буренка» | ОАО «Молочный рай», | ОАО «Му-Му». | |||||||
| балл | оценка | балл | оценка | балл | оценка | балл | оценка | ||
| Цена | 20 | 90 | 18 | 80 | 16 | 70 | 14 | 65 | 13 |
| Качество | 15 | 90 | 13,5 | 80 | 12 | 65 | 9,75 | 60 | 9 |
| Известность | 5 | 100 | 5 | 90 | 4,5 | 75 | 3,75 | 70 | 3,5 |
| Представленность в магазинах региона | 5 | 100 | 5 | 80 | 4 | 60 | 3 | 55 | 2,75 |
| Упаковка | 10 | 90 | 9 | 70 | 7 | 70 | 7 | 65 | 6,5 |
| Гибкость производства | 10 | 80 | 8 | 70 | 7 | 60 | 6 | 60 | 6 |
| Ассортимент | 10 | 100 | 10 | 95 | 9,5 | 75 | 7,5 | 55 | 5,5 |
| Использование каналов распределения | 10 | 90 | 9 | 75 | 7,5 | 60 | 6 | 60 | 6 |
| Имидж | 15 | 100 | 15 | 80 | 12 | 65 | 9,75 | 60 | 9 |
| Итого: | 100 | 82,5 | 79,5 | 66,75 | 61,25 | ||||
Как следует из таблицы ООО «ВМК» занимает сильную конкурентную позицию, а его серьёзным соперником является ООО «Буренка»
Анализ поставщиков
Факторы влияющие на развитие с ОАО «ВМК» с поставщиками, приведены в таблице 9
Таблицы 9 – Модель изучения поставщиков
Факторы
Поставщики
Вес фактора,
%
1
2
3
4
7,1
7,2
8,6
8,2
Факторный анализ взаимоотношений с поставщиками свидетельствует о необходимости развития долговременных связей с поставщиком №3.
Результаты изучения факторов, влияющих на развитие отношений ОАО «ВМК» с поставщиками, приведены в таблице 9.1.
Таблица 9.1 – Модель изучения поставщиков ОАО «ВМК»
| Факторы | ООО «СлаваМол-Агро» | КГУСП «Отрадное» | КГУСП «Котиково» | ООО «СП «Сила» | Вес фактора, % | ||||
| балл | оценка | балл | оценка | балл | оценка | балл | оценка | ||
| 1. Уровень специализации поставщика | 7 | 0,35 | 8 | 0,4 | 1 | 0,05 | 10 | 0,5 | 5 |
| 2. Концентрированность поставщика на работе с конкретным клиентом | 7 | 0,7 | 8 | 0,8 | 3 | 0,3 | 8 | 0,8 | 10 |
| 3. Стоимость | 7 | 1,4 | 10 | 2 | 5 | 1 | 10 | 2 | 20 |
| 4. Качество | 9 | 2,25 | 8 | 2 | 8 | 2 | 3 | 0,75 | 25 |
| 5. Соблюдение условий поставки | 10 | 2,5 | 10 | 2,5 | 10 | 2,5 | 9 | 2,25 | 25 |
| 6. Важность для поставщика объема продаж | 9 | 0,45 | 9 | 0,45 | 8 | 0,4 | 8 | 0,4 | 5 |
| 7. Ассортимент предлагаемых товаров | 5 | 0,5 | 5 | 0,5 | 2 | 0,2 | 10 | 1 | 10 |
| Итого | 8,2 | 8,7 | 6,5 | 7,7 | 100 | ||||
Анализируя полученные данные, можно сделать вывод о необходимости развития долговременных связей ОАО «ВМК» с КГУСП «Отрадное» и ООО «СлаваМол-Агро».
Дата: 2019-07-30, просмотров: 179.
