Анализ внутренней среды предприятия

Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

Содержание

Введение

1. Анализ внутренней среды предприятия

1.1 Общая характеристика предприятия

1.2 Производственная мощность предприятия

1.3 Анализ сбыта

1.4 Доход работников

1.5 Организационная структура

1.6 Денежные потоки

2. Анализ внешней среды предприятия

2.1 Анализ разрыва Вебера

2.2 SWOT-анализ

2.3 Сегментация рынка

2.4 Анализ клиентов

2.5 Анализ конкурентов

2.6 Анализ поставщиков

2.7 Карта конкурентных преимуществ

2.8 СТЕП-анализ

2.9 Модель Портера

3. Разработка стратегических направлений развития организации

3.1 Матрица Макинзи

3.2 Модель Ансофа

3.3 Стратегическая позиция организации (SPASE метод)

Заключение

Список литературы

Введение

Вопрос стратегического развития организации на сегодняшней день остается одним из значимых и актуальных тем, так как правильно разработанная стратегия является залогом эффективного развития и процветания предприятия.

Разработка стратегического развития предприятия – процедура разработки желаемого состояния организации: видения, миссии, целей и конкретных мероприятий по использованию сильных (слабых) сторон для достижения возможностей (нивелированных угроз).

Теоретически каждое предприятие имеет цели и стратегии, которые регламентируют его деятельность. Доведенные до каждого работника цели, проработанные и принятые на предприятии стратегии, заставляют персонал приспосабливать личные цели к целям предприятия, личные стратегии – к его стратегиям. Внедрение стратегий высвобождает высшее руководство от рутинной работы и необходимости принимать решения по всем мелким вопросам, создает возможность делегирования тактических решений среднему руководящему звену и работникам на местах.

На практике для многих российских предприятий характерна «размытость» стратегического комплекса. Обычными целями являются получение «хорошей» прибыли и «развитие» предприятия, стратегиями – сложившиеся традиции и методы деятельности. Такие стратегии теряют свой направляющий и стабилизирующий эффект, позволяют любое творчество персонала, оправдывают любые затраты, способствуют распылению сил и средств.

Иногда цели достаточно четко сформулированы руководством, но служат для «внутреннего» пользования. Руководитель имеет в виду цели предприятия и намечает для себя стратегии их достижения. Отдельные аспекты стратегий доводятся от случая к случаю до среднего руководящего звена. Такая политика объясняется соображениями конфиденциальности, а чаще – неумением руководителя делегировать полномочия или недооценкой возможностей «автоматической» координации деятельности всего персонала, которые предоставляет принятая стратегия. Как следствие персонал имеет собственные (и различные) представления о целях и стратегиях предприятия, которыми руководствуется в своей деятельности.

Степень изученности данной темы до недавнего времени была низкой, но, несмотря на это «стратегия развития организации» была изучена и различными специалистами и учёными: Власовой л., Лукашевича В., Балковской Т. и многими другими.

Объектом исследования данной работы является ОАО «ВМК», а предметом – отношение управления, направленный на совершенствование организационного и технического процесса внутри организации.

Целью данной работы является глубокий анализ внешней и внутренней среды предприятия, разработка стратегических направлений развития предприятия ОАО «ВМК».

Анализ внутренней среды предприятия

Анализ сбыта

Для производства молочной продукции ОАО «ВМК» использует современную упаковку «Тетрапак», которая удобна для транспортировки товара и хранения. Упаковка красочная, привлекающая внимание покупателя, с использованием на ней рекламы (дополнительный заработок для фирмы), Продукты этой фирмы можно узнать по упаковке, каждый продукт имеет свое название, оно хорошо читаемо на упаковке. Товары (молоко, сметана, сливки) выпускаются в крупной и мелкой упаковке. На упаковке четко указана дата производства, состав продукта, его калорийность, четно написано как правильно упаковку открыть.

Товар продается в фирменных отделах, ТЦах, лорьках с молочной продукцией. В основном продукция развозится собственными машинами комбината, продукция реализуется в фирменных ларьках. Посреднические услуги предоставляют магазины города, которые берут продукцию комбината на реализацию. Так же комбинат предлагает на реализацию товар дилерам (ЧП, юридическим лицам). Комбинат распространяет свою продукцию через сеть собственных ларьков на рынках города (товары дешевле). Также комбинат использует одноуровневый каналы сбыта – поставляет свою продукцию в магазины города (магазины делают свою наценку, но при этом способе покупателю удобнее, т. к. не надо идти в специализированный ларек, а также это стимулирует импульсивный спрос на товары) и двухуровневый канал – продажа через оптовиков (значительно повышается цена на товар).

Доход работников

В настоящее время (2009 год) общее денежное вознаграждение сотрудников ОАО «ВМК» состоит из суммы заработной платы, ежеквартальных премий и вознаграждения по итогам года («13 зарплата»).

Заработная плата устанавливается на основе представлений руководителей отделов о рыночной стоимости соответствующей должности (рабочего места) сотрудника, через сопоставление относительной (внутри подразделения) ценности каждого рабочего места и уровня квалификации и заслуг сотрудника на конкретной должности.

Таблица 1. Кадровое состояние компании.

№	Персонал	Возраст	Уровень образования	Дополнительные навыки	Стаж работы	Уровень заработной платы
№	Персонал	Возраст	Уровень образования	Дополнительные навыки	Стаж работы	Желаемая	Реальная
1	Зам.ген. директор по коммерческим вопросам	35	Высшее – экономическое	знание ПК,	11	45000	35000
2	Зам.ген. директора – по финансам и экономики	36	Высшее – экономическое	знание ПК, английский язык	9	54000	35000
3	1 зам. ген. директора-Главн. инжинер	31	Высшее – техническое	знание ПК	8	50000	32000
4	Директор по производству	42	Высшее – экономическое	знание ПК.	10	50000	29000
5	Зам.ген. директор по капитальному строительству и транспорту	45	Высшее – техническое	знание ПК	12	40000	28500
6	Зам.ген. директор по АПК	39	Высшее – техническое	знание ПК, знание языков	8	60000	30000
7	Главный технолог	32	Высшее – техническое	знание ПК	9	40000	27685
8	Инженер по охране труда	34	Высшее – техническое	знание ПК	10	30000	24500
9	Юрист	26	Высшее – юридическое	знание ПК	4	30000	25600
10	Гл.бухгалтер	45	Высшее – экономическое	знание ПК, 1С	13	40000	33000
11	Менеджер по персоналу	37	Высшее – экономическое	знание ПК	6	30000	25200
12	Специалисты	35	Высшее	знание ПК	10	25000	18000
13	Технические исполнители	38	Ср.профессиональное	знание ПК	10	20000	15000
14	МОП	30	Общее средние		7	15000	12000
Итого: среднее значение		30			10	529000		370485

В ОАО «ВМК» имеется тенденция роста числа сотрудников. Квалификационный уровень работников довольно высок, растет число сотрудников с высшим образованием. Наблюдается тенденция к омоложению кадрового состава. Основной кадровый состав представлен работниками в возрасте до 40 лет, имеющих высшее образование, с общим стажем работы до 10 лет.

Вся эта «картина» положительно отражается на работоспособности сотрудников, не зависимо от этого необходимо мотивировать сотрудников на приобретение дополнительных навыков, что позволит персоналу расширить свои интересы и возможности. Проводить различные мероприятия для сплоченности коллектива. Руководству не помешает подумать и над материальном стимулировании своих работников, что так же приведет еще к большей мотивации.

Организационная структура

Организационная структура ОАО «ВМК» представлена на рисунке – 1. Анализируя организационную структуру можно сказать, что четко обозначены все подразделения комбината, которые в свою очередь строго выполняют свои должностные инструкции и обязанности. Каждый отдел имеет связь со своим руководством.

Основными достоинствами данной структуры являются:

– точное распределение задач и обязанностей внутри компании;

– сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

– обеспечивает гибкость и быстроту реагирования на изменения внешней среды;

Недостатки организационной структуры ОАО «ВМК»:

– отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;

– тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

– малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

– критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные;

– перегрузка управленцев верхнего уровня;

– повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Можно сделать вывод, что в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

Денежные потоки

Для того чтобы нам определить как ведут себя денежные потоки необходимо использовать сведения отчета о прибыли и убытках при расчете ликвидности организации, при определении дивидендов, для оценки воздействий на общее состояние организации решений о финансировании каких-либо программ и т.д. Другими словами, руководству организации отчет о движении денежных средств необходим для того, чтобы определить будет ли у нее достаточно денежных средств для погашения краткосрочной кредиторской задолженности, для решения вопроса об увеличении поощрений работникам. Кроме того, отчет поможет руководству планировать инвестиционную и финансовую политику организации.

Таблица 2. Финансовые показатели работы предприятия за 2008–2009 гг.

№	Наименование показателя	2008	2009	горизонтальный анализ, %
1	Выручка от реализации, тыс. руб.	56895	65895	115,82%
2	Себестоимость, тыс. руб.	38542	39865	103,43%
3	Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.	36525	42358	115,97%
4	Внереализационаая прибыль, тыс. руб.	52,3	64,2	122,75%
5	Балансовая прибыль, млн. руб.	3986	4234	106,22%
6	Рентабильность производства%	6,59	7,3	110,77%
7	Налоги, тыс. руб.	15896	18658	117,38%
8	Прибыль остающая в распоряжении п/п, тыс. руб. ииз нее:	1768	2168	122,62%
9	В фонд накопления	821	1004	122,29%
10	В фонд потребления	891	1059	118,86%
11	Создание резервного фонда	56	67	119,64%

Даная таблица свидетельствует о незначительном увеличении финансовых показателей заботы комбината, в первую очередь это связанно с влиянием инфляционного фактора. На 115,97% увеличились в 2009 году по сравнению с 2008 годом прибыль от реализации продукции. На 119,64% увеличилась прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия. Рентабельность производства увеличилась на 10,7%. В целом предприятие имеет благоприятную ситуацию.

Анализ разрыва Вебера

Для того чтобы проанализировать внешнюю среду с помощью разрывов Вебера составим схему.

Анализ разрывов Вебера

Цель: определить, существует ли разрыв между целями фирмы и ее возможностями. Если да, то установить эти разрывы

Определить зоны невыраженного спроса: абсолютный спрос – полный реальный спрос

Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие имеет зоны невыраженного спроса, причинами которых являются: недостаточные производственные мощности, небольшие ассортиментные позиции и отсутствие эффективной системы работы с поставщиками. Чтобы устранить эти недостатки необходимо обновление основных фондов; ликвидация «узких мест»; расширение ассортимента выпускаемой продукции; разработка политики работы с поставщиками.

SWOT-анализ

Таблица 3. Выявление сильных и слабых сторон, возможностей и опасностей на ОАО «ВМК»

Возможности (О)

Угрозы (Т)

1. Постоянное увеличение доли рынка 2. Повышение спроса на продукцию 3. Поддержка администрации город 1. Повышение транспортных тарифов 2. Усиление требований к качеству продукции со стороны потребите-ля 3. Усиление дефицита ресурсов

Сила ( S )

1. Производство продукции высокого качества Увеличение объемов производства высококачественной продукции Внедрение автоматизации в производство Обеспечение высокого уровня в бюджет Усиление позиций на рынке Использование новых технологий для повышения качества Поиск новых источников сырья 2. Большой рынок сбыта и возможность выхода на новые рынки Налаживание связей с магазинами, дистрибьюторами и оптовиками Создание высоко конкурентной продукции Увеличе-ние государственной поддержки Использование альтернативного транспорта Информирование нового рынка о качестве продукции Использование вторичного сырья 3. Большой запас незадействованных мощностей Увеличение загрузки оборудования Использование высокопроизводительного оборудования Загрузка мощностей за счет спроса на продукцию Снижение себестоимости за счет увеличения объемов производства Стабилизация работы организации Производство продукции, не требую-щей дефицитного сырья

Слабость ( W )

1. Плохо развитая сбытовая сеть Кооперация с совместны-ми предприятиями или создание своих Создание сети официальных дистрибьюторов Участие в качестве спонсора на официаль-ных мероприя-тиях Развитие сбытовой сети Приобретение, кооперация с совместными предприятиями или создание своих Привлечение сбытовой сети к сбору вторсырья 2. Отсутствие рекламной деятельности Организация рекламной компании Реклама новых видов продукции Использование государственного доверия в рекламных целях Реклама в регионах Реклама гарантийного обслуживания Реклама о приеме вторичного сырья 3. Удален-ность от сырьевых источников Создание цеха по переработке отходов Использование альтернативного сырья Выход на новые источники посредст-вом контакт- ов с администрацией Поиск сырья в регионе Производство продукции, не требую-щей высоко затратного сырья

Результаты использования матрицы SWOT-анализ на ОАО «ВМК» приведены в таблице 3.1 и таблице 3.2 Полученные внутри матрицы поля 2 и 4 заслуживают особого внимания со стороны руководства ООО «Амур-Пиво».

Таблица 3.1 – Матрица возможностей

Вероятность использования возможностей	Влияние
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	(0)	(2) Рост количества потенциальных потребителей	(3)
Средняя	(4) Поддержка Администрации г. Хабаровска	(5)	(6)
Низкая	(7) Увеличение спроса на продукцию высокого спроса	(8)	(9)

Возможность, попавшая в поле 7, может быть использована только при наличии достаточного объема стратегических ресурсов.

Таблица 3.2 – Матрица угроз

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая	(1)	(2)	(3) Повышение тарифов	(4)
Средняя	(5)	(6) Усиление дефицита сырьевых и денежных ресурсов	(7) Усиление требований к качеству продукции	(8)
Низкая	(9	(10)	(11)	(12)

Далее строится общая матрица влияния сильных и слабых сторон на возможности и опасности (табл. 3.3).

Таблица 3.3 – Воздействие сильных и слабых сторон предприятия

ОАО «ВМК» на рыночные возможности и опасности

Сильные стороны		Возможности										Опасности
		Выход на новые рынки		Разработка новых услуг		Развитие партнерских отношений		Рост темпов производства		Итого		Появление сильных конкурентов		Сокращение платежеспособ ного спроса		Высокий уровень инфляции		Высокие налоги	Итого
1. Ценовое преимущество		+3		+3		+2		+1		+9		+2		+1		+2		-2	+3
2. Восприимчивость к новым видам продукции		+2		+1		+1		+1		+5		+1		+1		0		0	+2
3. Соблюдение сроков заказа		+3		+2		+2		0		+7		+1		0		0		0	+1
4. Высокий уровень качества		+3		+3		+2		-1		+7		+1		+1		0		0	+2
Сильные стороны	Возможности										Опасности
	Выход на новые рынки		Разработка новых услуг		Развитие партнерских отношений		Рост темпов производства		Итого		Появление сильных конкурентов		Сокращение платежеспособ ного спроса		Высокий уровень инфляции		Высокие налоги		Итого
1. Отсутствие стратегии развития предприятия	-2		-2		0		-2		-6		-2		0		-1		0		-3
2. Высокий уровень износа предприятия	-1		0		0		-2		-3		-3		0		0		-1		-4
3. Слабый НИОКР	-1		-1		0		-1		-3		-3		-1		0		+1		-3
4. Снижение количества заказа	-3		-2		-1		-2		-8		-2		-2		-1		-1		-6
5. Нехватка Оборотных средств	-1		-1		0		-1		-3		-1		0		0		-2		-3
Итого:	6		4		7		-7		11		-5		0		0		-5		-10

Матрица влияния строится на основе экспертного метода. Используется следующая шкала оценок:

-3 сильное негативное влияние +1 слабое позитивное. влияние

-2 среднее негативное влияние +2 среднее позитивное влияние

-1 слабое негативное влияние +3 сильное позитивное влияние

0 отсутствие влияния

В соответствии с данными таблице 3.3 можно сделать вывод, что у ОАО «ВМК» существуют реальные возможности для выхода на новые рынки, а также для предложения новых видов продукции.

Сегментация рынка

Сформируем сегменты рынка и определим:

1. Темпы роста спроса в каждом сегменте

2. Уровень проникновения в каждый сегмент

3. Специфические качества каждого сегмента

Определим основные группы покупателей ОАО «ВМК».

Сегмент А – физические лица от 7 до 90 лет для личного потребления.

Сегмент Б – малые предприятия с низким уровнем дохода.

Сегмент В-средние предприятия со среднем уровнем дохода.

Сегмент Г – крупные предприятия с высоким уровнем дохода.

Удельный вес сегментов на рынке представим на диаграмме.

Рис. 3 – Удельный вес сегментов

Основные потребители продукции – это сектор В и Г. Составим таблицу основных предпочтений сегментов.

Таблица 4 – Основных предпочтения сегментов рынка

Показатели	Сегмент А	Сегмент Б	Сегмент В	Сегмент Г
Качество	++	+ –	+	++
Цена	++	++	+	+-
Разнообразие ассортимента	+	-	+-	++
Имидж компании	+-	-	+	++
Возможность покупки уникальной продукции	-	-	+	++

+ важно; – неважно; + – не очень важно; ++ очень важно.

Проанализируем каждый сегмент.

1 сегмент: спрос в данном сегменте достаточно высок и увеличивается высокими темпами. Это объясняется большой потребностью в молоке и молочной продукции всех слоев населения. Благодаря невысокой цене молоко пользуется высоким спросом. Уровень предложения предприятия данному сегменту невысок, так как организация имеет лишь одну розничную точку в городе. Все поставки идут через посредников, так как предъявляются высокие специфические требования к розничной реализации молочных изделий (срок хранения, условия продажи, высокое качество).

2 сегмент: спрос и предложение в данном секторе невысоки. Такие предприятия покупают небольшие объемы продукции, ограниченного ассортимента. Главное требование – это невысокая цена.

3 сегмент: спрос и предложение в данном секторе высоки. Это возможно благодаря большому количеству предприятий в данном секторе. Такие организации не предъявляют большого количество требований, основываются при заключении договора в основном на цене и качестве.

4 сегмент: спрос и предложения в данном сегменте высоки, так как такие компании стремятся заключить договор на покупку больших объемов продукции. Темпы роста спроса постоянно растут. Для данного сегмента очень важны такие параметры как: имидж компании, возможность покупки уникальной продукции, большой ассортимент.

Необходимо определить, какую позицию следует занять предприятию в каждом сегменте.

Для сегмента А и Б необходимо позиционирование на приемлемой цене продукции. Для сегментов В и Г необходимо позиционирование, основанное на высоком качестве и имидже компании.

Анализ клиентов

Оценка заказчиков (потребителей) может быть организована различными методами. На предприятии ОАО «ВМК» был использован экспертный метод оценки заказчиков (потребителей). Для оценки заказчиков (потребителей) были использованы такие критерии как степень регулярности обращения и степень платежеспособности (табл. 5). 1 балл – низкая степень регулярности обращения и платежеспособности, 10 баллов – высокая.

Таблица 5 – Оценка наиболее крупных оптовых заказчиков предприятия ОАО «ВМК»

Корпоративный клиент		Степень регулярности обращения	Степень платежеспособности
А	ЗАО «Аленушка»	10	8
Б	ОАО «Глория»	5	5
В	ЗАО «Солнечный»	2	4
Г	ОАО «НК»	9	6
Д	ООО «Минимаркет»	7	9
Е	ООО «Серая лошадь»	5	8
Ж	ООО «Рудуга»	7	5

Таким образом, можно сделать вывод, что наиболее успешными оптовыми покупателями являются ЗАО «Аленушка», ООО «Минимаркет» и ОАО «НК». С ними необходимо расширять и укреплять сотрудничество. Невыгодные клиенты – ЗАО «Глория» и ОАО «Солнечный».

Анализ конкурентов

Анализ конкурентов является неотъемлемой частью устойчивых позиций предприятия на рынке. Чтобы выбрать желаемую конкурентную позицию в бизнесе, прежде всего, нужно начать с оценки отрасли, к которой он принадлежит. Для выполнения этой задачи, мы должны понять фундаментальные факторы, определяющие прибыльность отрасли в долгосрочной перспективе, потому что именно прибыльность является наиболее важным показателям привлекательности отрасли.

Выявим привлекательность отрасли для ООО «ВМК». В таблице приведена оценка привлекательности отрасли.

Таблица 6 – Оценка привлекательности отрасли

Параметры отрасли	Относительный вес	Оценка привлекательности	Результат
Рост	0,2	5	0,2*5=1,0
Технологическая стабильность	0,5	2	0,5*2=1,0
Прибыльность	0,2	3	0,2*3=0,6
Размер	0,1	5	0,1*5=0,5
Оценка привлекательности отрасли			1,0+1,0+0,6+0,5=3,1

Затем приведем расчет конкурентной позиции ООО «ВМК» в отрасли.

Таблица 7 – Оценка конкурентной позиции ООО «ВМК» в отрасли

Ключевые факторы успеха	Относительный вес	Оценка конкурентной силы	Результат
Издержки производства	0,2	3	0,2*3=0,6
Качество продукции	0,3	5	0,3*5=1,5
Доля рынка	0,1	2	0,1*2=0,2
«Ноу-хау»	0,4	4	0,4*4=1,6
Оценка привлекательности отрасли			0,6+1,5+0,2+1,6=3,8

После того, как мы получили оценку привлекательности отрасли и конкурентной позиции строим матрицу «Привлекательности отрасли». (рис. 1). Внутри матрицы 9 квадратов, они показывают на то, какое место в стратегии фирмы должно им отводиться в будущем.

Наша оценка попадает в квадрат «Успех», комбинат должен применять стратегию развития. Такой бизнес имеет хорошую конкурентную позицию в данной отрасли, поэтому явно им принадлежит будущее.

Реальным конкурентом для комбината является ООО «Буренка», а потенциальными: ОАО «Молочный рай», ОАО «Му-Му». Сопоставим конкурентные преимущества в таблице 8.

Таблица 8 – Определение конкурентных преимуществ ООО «ВМК»

показатели	Удельный вес, %	ООО «ВМК»		Конкуренту
		ООО «ВМК»		ООО «Буренка»		ОАО «Молочный рай»,		ОАО «Му-Му».
		балл	оценка	балл	оценка	балл	оценка	балл	оценка
Цена	20	90	18	80	16	70	14	65	13
Качество	15	90	13,5	80	12	65	9,75	60	9
Известность	5	100	5	90	4,5	75	3,75	70	3,5
Представленность в магазинах региона	5	100	5	80	4	60	3	55	2,75
Упаковка	10	90	9	70	7	70	7	65	6,5
Гибкость производства	10	80	8	70	7	60	6	60	6
Ассортимент	10	100	10	95	9,5	75	7,5	55	5,5
Использование каналов распределения	10	90	9	75	7,5	60	6	60	6
Имидж	15	100	15	80	12	65	9,75	60	9
Итого:	100		82,5		79,5		66,75		61,25

Как следует из таблицы ООО «ВМК» занимает сильную конкурентную позицию, а его серьёзным соперником является ООО «Буренка»

Анализ поставщиков

Факторы влияющие на развитие с ОАО «ВМК» с поставщиками, приведены в таблице 9

Таблицы 9 – Модель изучения поставщиков

Факторы

Поставщики

Вес фактора,

балл оценка балл оценка балл оценка балл оценка 1. Уровень специализации поставщика 10 0,5 1 0,05 8 0,4 7 0,35 5 2. Уровень предоставления информации 8 0,8 3 0,3 8 0,8 7 0,7 10 3. Важность для поставщика объема продаж 10 0,5 5 0,25 10 0,5 7 0,35 5 4. Стоимость поставляемых материалов 3 0,3 8 0,8 8 0,8 9 0,9 10 5. Качество товаров / услуг 9 1,8 10 2 10 2 10 2 20 6. Соблюдение условий поставки 8 1,6 8 1,6 9 1,8 9 1,8 20 7. Ассортимент предлагаемых товаров 10 1,0 2 0,2 5 0,5 5 0,5 10 8. Использование взаимозачетов 3 0,6 10 2 9 1,8 8 1,6 20 Итого

7,1

7,2

8,6

8,2

100

Факторный анализ взаимоотношений с поставщиками свидетельствует о необходимости развития долговременных связей с поставщиком №3.

Результаты изучения факторов, влияющих на развитие отношений ОАО «ВМК» с поставщиками, приведены в таблице 9.1.

Таблица 9.1 – Модель изучения поставщиков ОАО «ВМК»

Факторы	ООО «СлаваМол-Агро»		КГУСП «Отрадное»		КГУСП «Котиково»		ООО «СП «Сила»		Вес фактора, %
Факторы	балл	оценка	балл	оценка	балл	оценка	балл	оценка	Вес фактора, %
1. Уровень специализации поставщика	7	0,35	8	0,4	1	0,05	10	0,5	5
2. Концентрированность поставщика на работе с конкретным клиентом	7	0,7	8	0,8	3	0,3	8	0,8	10
3. Стоимость	7	1,4	10	2	5	1	10	2	20
4. Качество	9	2,25	8	2	8	2	3	0,75	25
5. Соблюдение условий поставки	10	2,5	10	2,5	10	2,5	9	2,25	25
6. Важность для поставщика объема продаж	9	0,45	9	0,45	8	0,4	8	0,4	5
7. Ассортимент предлагаемых товаров	5	0,5	5	0,5	2	0,2	10	1	10
Итого	8,2		8,7		6,5		7,7		100

Анализируя полученные данные, можно сделать вывод о необходимости развития долговременных связей ОАО «ВМК» с КГУСП «Отрадное» и ООО «СлаваМол-Агро».

STEP-анализ

Для изучения факторов макроокружения разработана модель «СТЕП-анализ». Рассмотрим проявление основных факторов макроокружения на ОАО «ВМК» (таблица 10).

Таблица 10 – Факторы макроокружения ОАО «ВМК»

Группа факторов

Фактор

Проявление Возможные ответные меры организации

1. Экономические

1.1. Угроза высоких темпов инфляции

· Обесценивание денежных средств предприятия · Трудности с получением долгосрочных кредитов · Получение выручки от курсовых разниц · Ведение финансовых операций, сохраняющих покупательную способность средств · Сокращение вложения в основные средства · Покупка и продажа валюты

1.2. Угроза последствий финансового кризиса

· Сокращение спроса · Вынужденное сокращение объёмов производства · Проведение маркетинговых исследований · Расширение рынков сбыта

1.3. Рост безработицы

· Удешевление рабочей силы · Высвобождение работников · Формирование рациональной кадровой структуры. · Интенсивная работа профсоюза

1.4. Ужесточение налогового режима

· Сокращение чистой прибыли · Снижение себестоимости · Изыскание путей минимизации налогов

2. Политические

2.1. Внесение изменений в законодательство

2.2. Ориентация на рыночное регулирование экономики

3.2. Снижение стабильности в обществе

3.3. Усиление международного сотрудничества

· Постоянный мониторинг законодательства · Возможность выбора сферы хозяйственной деятельности · Увеличение вероятности социальных потрясений · Возможность выхода на внешний рынок · Приток зарубежных товаров-конкурентов · Расширение штата юристов · Поиск новых, прибыльных сфер деятельности · Страхование поставок, поиск надежных поставщиков сырья и материалов, стимулирование поставщиков · Получение международного сертификата на продукцию · Использование ценового преимущества, снижение издержек

3. Социальные

3.1. Рост мобильности населения

Высокая текучесть кадров

· Совершенствование системы стимулирования · Улучшение условий труда и быта работников организации

3.2. Снижение уровня

образования

· Снижение трудовой

дисциплины и возникновение

конфликтов

Проблемы освоения новых технологий

Поддержание уровня вложений на профессиональную подготовку кадров 4. Технологические

4.1. Появление новых материалов, технологий, оборудования

· Моральное старение действующих технологийСнижение конкурентоспособности продукции из-за применения устаревших материалов и оборудования

· Поиск новых источников инвестирования и покупка передовых технологий · Приобретение нового оборудования и современных материалов

Анализируя полученные результаты, можно сделать вывод, что к числу факторов, оказывающих наибольшее влияние на ОАО «ВМК», относятся экономические, политические и технологические. Угрозами для них являются такие факторы макроокружения, как ожидание высоких темпов инфляции, спад производства, сложности привлечения денежных ресурсов, высокие налоговые ставки, неплатежи, отсутствие стабильности в обществе, возможность появления новых материалов, технологий и оборудования. К возможностям можно отнести развитие свободного выбора сферы и направлений хозяйственной деятельности организации, возможность выхода на внешний рынок.

Модель Портера

Структурный анализ конкурентного окружения проводится по методике, предложенной известным американским экономистом М. Портером. Он выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли. Определим влияние пяти сил конкуренции на ОАО «ВМК».

Таким образом, предприятию при появлении новых конкурентов.

Таким образом, предприятию при появлении новых конкурентов необходимо сокращать издержки и совершенствовать качество продукции. Необходимо постоянное улучшение технологии производства, чтобы удержать свою долю на рынке и не быть вытесненным товарами – заменителями. Постоянно следить за предпочтениями покупателей и поставщиков.

Модель Ансофа

Матрица И. Ансоффа использует 4 альтернативных стратегии для увеличения и (или) сохранения сбыта товара: проникновение на рынок; развитие рынка; развитие товара; диверсификация (рисунок 9).

РЫНОК

Старый Проникновение (расширение присутствия на освоенных рынках) Развитие товара Новый Развитие рынка Диверсификация

Старый Новый

ТОВАР

Рисунок – 9 Матрица И. Ансофа.

Из таблицы и рисунка видно, что максимальной выручки достигает стратегическое направление «Новый рынок – Новый товар», она составляет 6 216 720 рублей. Поэтому для развития нашего комбината целесообразно применить стратегию диверсификации, т.е. нам необходимо поставлять новую продукцию на новые рынки. Однако не нужно забывать, что эта стратегия требует не малых инвестиционных вложений и при реализации стратегии могут возникнуть трудности по достижению эффективного управления. Поэтому ОАО «ВМК» должен перед собой поставить цели, которые помогут удержаться на новом рынке и чтоб покупатели нуждались в новом товаре:

· Изучить спрос покупателей;

· Привлечь инвестиции;

· Следить за постоянным повышением уровня конкурентных преимуществ;

· Больше проводить акции и участвовать в различных ярмарках;

· Изучить новые рынки;

· Повысить уровень управления и контроля комбината.

Рисунок 10 – Выручка от реализации ООО «ВМК» 2009–2010 гг.

Заключение

Разработка стратегии предприятия на основе комплексного изучения и анализа показателей деятельности организации с помощью различных методов оценки конкурентных преимуществ, стратегических факторов внешней и внутренней среды – важное условие эффективного функционирования и развития любого предприятия в долгосрочной перспективе.

В данной курсовой работе были рассмотрены вопросы, касающиеся таких аспектов как анализ внутренней и внешней среды ОАО «ВМК», и в итоге была предложена стратегии развития организации.

В первой главе представлен анализ внутренней среды ОАО «ВМК», а именно характеристика, рассчитана производственная мощность с целью выявления сдерживающих факторов предприятия, анализ сбыта, отражение организационной структуры и оценка денежного потока.

Вторая глава посвящена глубокому анализу внешней среды организации. Здесь были использованы различные методы для определения конкурентных преимуществ компании, произведен анализ клиентов и поставщиков, а также представлен макроанализ анализ, в результате которого выявлены сильные и слабые стороны организации.

Третья глава непосредственно направлена на разработку конкретных стратегических направлений на основе информации полученной впервой и во второй главах. Исходя, из этого последняя глава говорит о том, что компании есть огромный потенциал, который необходимо направить на борьбу с конкурентами, а также на развитие рынка, путем создание новых торговых точек или филиалов, поиск новых клиентов, поставка продукции в новые районы, производство новой продукции и.т.д. Все перечисленные мероприятия помогут ОАО «ВМК» повысить свое финансовое состояние, а также расширить долю на рынке.

Список литературы

1. Барнетт Д., Уилстед У. Формулирование стратегии/ Д. Барнетт // Проблемы теории и практики управления. – 2005. – №1 – С. 118–127.

2. Большаков А.С. Моделирование в менеджменте. Учебное пособие./ А.С. Большаков – М.: – Информационно-издательский дом «Филинъ», Рилант, 2006. – 464 с.

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента./В.Р. Веснин – М.: Институт международного права и экономики. Изд-во Триада, Лтд, 2006. – 384 с.

4. Виханский О.С., Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс./О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Фирма Гардарика, 1996. – 416 с.

5. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры./Е.П. Голубков. – М.: Дело, 2007. –192 с.

6. Друкер П. Рынок: как выйти в лидеры./П. Друкер. – М.: Дело, 2007. – 321 с.

7. Дэниэлс Д. Международный бизнес./ Д. Дэниелс. – М.: Дело, 2005.-211 с.

8. Забелин П.В., Анискин Ю.П. Стратегический маркетинг как основа программы преодоления кризисной ситуации на фирме/П.В. Забелин, Ю.П. Анискин // Маркетинг. – 2007. – №6 – С. 56–63.

9. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент./А.Т. Зуб. – М.: Аспект пресс, 2002.-152 с.

10. Карлоф Б. Деловая стратегия./Б. Карлоф. – М.: Прогресс, 2006. – 124 с.

11. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник/ Под ред. проф. М.П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 288 с.

12. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 5-е издание, переработанное и дополненное./Р.А. Фатхудинов. – М.: ИНФРА – М. – 2005. – 314 с.

13. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент./Р.А. Фатхудинов. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007. – 416 с.

14. Харченко В.Л., Стратегический менеджмент./В.Л. Харченко, В.А. Баринов. – М.:ИНФА – М, 2006. – 117 с.

15. Эванс Дж.Р., Маркетинг. Пер. с англ./Р. Эванс, Б. Берман. – М.: Сирин, 2006. – 308 с.