В рамках системы контроллинга информация аккумулируется и анализируется не по предприятию в целом, а по центрам ответственности.
Центр ответственности — это сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решения (рис.2).
Рис.2. Классификация центров ответственности
Центр затрат — это подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты. На анализируемом предприятии это:
- ремонтно-механический цех.
- ремонтно-строительный цех.
- цех по нейтрализации и очистке промышленных сточных вод и т. д.
Можно считать, что центр затрат — самое мелкое подразделение, а остальные центры ответственности состоят из центров затрат.
Центр регулируемых затрат – производства основной продукции:
- производство 1 по выпуску серной кислоты;
- производство 2 по выпуску эмульсионных взрывчатых веществ;
- производство 3 по выпуску пентаэритрита, кальциевой селитры, формалина.
Следует отметить, что помимо достижения оптимального соотношения между затратами и выпуском у центров регулируемых затрат есть и другие важные цели, например, обеспечение необходимого уровня качества продукции. Среди затрат указанных центров преобладают полностью регулируемые затраты, но есть и затраты других типов (например, в цехе основного производства — амортизация оборудования).
Центр произвольных (слабо регулируемых) затрат - конструкторское бюро, администрация предприятия, отдел информации.
Центр выручки — это подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, но не за затраты (строго говоря, он же отвечает за затраты, но в ограниченном объеме), например, отдел сбыта, который отвечает не за всю себестоимость реализуемой продукции, а лишь за затраты на ее реализацию.
Определим принципы выделения центров ответственности на предприятии.
По функциональному принципу выделяют следующие центры ответственности:
• обслуживающие;
• материальные;
• производственные;
• управленческие;
• сбытовые.
Обслуживающие центры ответственности оказывают услуги другим центрам внутри предприятия (на нашем предприятии примерами могут служить электроподстанция, рабочая столовая и др.) — это вспомогательные центры.
Материальные центры ответственности служат для заготовления и хранения материалов (например, отдел снабжения, склады).
Производственные центры ответственности — это подразделения основного и вспомогательного производств.
Управленческие центры ответственности — заводоуправление, бухгалтерия, юридический отдел и т. п. Затраты этих центров непосредственно не связаны с конкретными видами продукции.
Сбытовые центры ответственности занимаются реализацией продукции (отдел маркетинга, отдел сбыта) — это основные центры ответственности, их работу, как правило, можно соотнести с конкретными видами продукции.
Выбор способа деления предприятия на центры ответственности определяется спецификой конкретной ситуации, при этом необходимо учитывать следующие т р е б о в а н и я :
• в каждом центре затрат должны быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;
• в каждом центре должен быть ответственный;
• степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким;
• желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой центр, для которого данные затраты являются прямыми;
• на центры затрат желательно относить только прямые затраты (непосредственно связанные с его работой), а распределение общехозяйственных затрат не учитывать;
• поскольку деление предприятия на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, необходимо учитывать социально-психологические факторы.
Деление предприятия на центры ответственности и классификация затрат являются фундаментом для создания на предприятии системы управленческого учета, представляющей собой важнейший элемент всей системы контроллинга.
Целесообразность планирования затрат по центрам ответственности
Относительно РКХЗ «Заря»
Цель планирования затрат по центрам ответственности
Обеспечить руководство предприятия информацией о структуре затрат и общем состоянии расходов как в целом по заводу, так и по структурным подразделениям (центрам ответственности). Это окажет благоприятное воздействие на результативность деятельности предприятия.
Преимущества планирования затрат по центрам ответственности
Позволяет учесть особенности и возможности каждого структурного подразделения, при формировании бюджетов и оптимизировать общий бюджет предприятия, т.е. обеспечить плавный переход возможностей отдельных центров ответственности в общие возможности предприятия.
Вышеизложенная информация позволяет сделать выводы, что планирование затрат по методу калькулирования переменных расходов усиливает управленческий фактор на предприятии и дает общее представление о сложившейся структуре себестоимости и о реальном состоянии дел в производстве.
«Модель системы внутренней отчетности для исчисления конечного результата по центру ответственности завода «Заря»».
| № | Наименование | Плановая стоимость затрат | Фактическая стоимость затрат | Отклонения |
| 1 | объём производства. грн | 180000 | 170000 | -10000 |
| 2 | расход сырья и материалов | 12000 | 11000 | -1000 |
| 3 | расходы на оплату труда производственных рабочих | 10000 | 9500 | -500 |
| 4 | энергозатраты | 17000 | 15000 | -2000 |
| 5 | общие производственные расходы | 39000 | 35500 | -3500 |
| е | маржа 1 (стр 1-5) | 141000 | 134500 | -6500 |
| 7 | расходы на содержание цеха | 11000 | 12000 | 1000 |
| 8 | амортизация | 14000 | 12000 | •2000 |
| 9 | услуги других цехов | 24300 | 24000 | -300 |
| 10 | текущий ремонт | 5300 | 6000 | 700 |
| 11 | ИТОГО прямых постоянных затрат цеха | 54600 | 54000 | -600 |
| 12 | маржа 2 (стр 6-11) | 86400 | 80500 | -5900 |
| 13 | расходы на рекламу и командировки | 2200 | 2000 | -200 |
| 14 | заработная плата администрации | 9500 | 9000 | -500 |
| 15 | прочие расходы цеха | 800 | 1000 | 200 |
| 18 | ИТОГО косвенных постоянных расходов цеха | 12500 | 12000 | •500 |
| 17 | маржа 3 (12-16) | 73900 | 68500 | -5400 |
| 18 | результаты ("+ "прибыль"-" убыток) | 73900 | 70500 | -3400 |
По полученным результатам можно сделать вывод, что план по объему производства не выполнен, что повлекло за собой уменьшение оплаты труда производственных рабочих и администрации цеха (депремия).
Недовыполнение плана могло быть вызвано причинами простоя оборудования, задержками поставок сырья и рядом других причин, а также вследствие повышения таких затрат как текущий ремонт оборудования, расходы на содержание цеха.
Данная модель рассчитывается для ориентации прибыли по цеху, а не по предприятию в общем.
Цель моделирования – оптимизация прибили путем расчета возможных изменений затрат, что позволит не только найти оптимальное сочетание объема производства, затрат и прибили, но и осуществлять контроль их реализации [29, с. 298]
Вывод.
Контроллинг представляет собой синтез элементов учета, анализа, контроля, планирования, реализация которых обеспечивает выработку альтернативных подходов при осуществлении оперативного и стратегического управления процессом достижения конечных целей и результатов деятельности предприятия.
Сущность определяется целью, задачами и основными функциями контроллинга. Цель контроллинга в глобальном (стратегическом) масштабе заключается в обеспечении выживаемости предприятия, проведении антикризисной политики, поддержании потенциала успеха. Цели оперативного характера заключаются в обеспечении прибыльности и ликвидности предприятия путем выявления причинно-следственных связей при сопоставлении выручки от реализации и затрат.
Исходя из разработанных предложений очевидным является то, что органически встроенная в систему экономических служб предприятия служба контроллинга будет являться функционально обособленным направлением в его работе, позволяющим оптимизировать деятельность других экономических служб, а также наиболее полно реализовать возможность выработки альтернативных подходов для принятия оперативных и стратегических управленческих решений.
Так, как функционирование завода «Заря» требует гибкости в принятии управленческих решений, то внедрение контроллинга на предприятии целесообразно.
Список литературы
1. Закон Украины "О бухгалтерском учете и финансовой отчетности в Украине" от 16.07.99. - № 996. - XIV.
2. Государственная программа перехода на международную систему учета и отчетности, утвержденная Постановлением КМУ от 4.05.93. - № 326.
3. Положения (стандарты) бухгалтерского учета № 1, 2, 3, 4, 5, 6, 8, 10, 15, 16, утвержденные Приказом МФУ от 31.03.99. - № 87, от 28.05.99. - № 137, от 18.10.99. - № 242, от 20.10.99. - № 246, от 8.10.99. - № 237, от 29.11.99. - № 290.
4. Анташов В., Уварова Г. Экономический советник менеджера. — Минск: Финансы, учет, аудит, 1996. - 320 с.
5. Бланк И. А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. — К.: Ника-Центр, 1999. - 528 с.
6. Валуев Б. Проблемы развития учета в промышленности. - М.: Финансы и статистика, 1984. - 215 с.
7. Ван Хорн Дж. Основы управления финансами. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 799 с.
8. Гилъде Э. К., Соколов Я. В. Информационные связи подсистемы АСУ "Бухгалтерский учет". - М.: Статистика, 1974. - 111 с.
9. Голов С. Ф. Управленческий бухгалтерский учет. — К.: Скарби, 1998. - 384 с.
10. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. - 774 с.
11. Друри К. Управленческий и производственный учет. - М.: Аудит, ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 1071 с.
12. Друри К. Учет затрат методом "Стандарт-костинг". — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. - 215 с.
13. Информационное обеспечение внутреннего контроля стратегии бизнеса: научно-производственное издание / Л. А. Сухарева, П. Н. Сухарев, И. Н. Дмитренко, С. Н. Кравченко / Под ред. Л. А. Сухаревой. - Донецк: ДГКИ, 1998. - 55 с.
14. Карпова Т.П. Основы управленческого учета: Учеб. пособие. -М.: ИНФРА-М, 1997 -492 с
15. Костырко Л.А. Стратегия финансово-экономической деятельности хозяйствующего субъекта: методология и организация. Монография. - Луганск: изд-во ВНУ им. В.Даля, 2002. - 560 с.
16. Контроллинг - как инструмент управления предприятием / Е. А. Ананькина, С. В. Данилочкин, Н. Г. Данилочкина / Под ред. Н.Г. Данилочкиной. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. - 279 с.
17. Контроль в системе внутрипроизводственного хозрасчета / Б.И. Валуев, Л. П. Горлова, В. В. Муравская и др. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 239 с.
18. Любанова Т. П., Мясоедова Л. В., Олейникова Ю. А. Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие. - М.: ПРИОР, 2001. - 272 с.
19. Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления: Пер. с нем. / Под ред. С. А. Николаевой. - М.: Финансы и статистика, 1993. - 76 с.
20. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих: Пер. с нем. -М.: Финансы и статистика, 1992. — 208 с.
21. Мескон М. X ., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1992. - 702 с.
22. Миддлтон Д. Бухгалтерский учет и принятие управленческих решений / Пер. с англ. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. - 408 с.
23. Мюллер Г., Гернон X ., Минк Г. Учет: международная перспектива. — М.: Финансы и статистика, 1993. — 385 с.
24. Нидлз Б., Андерсон X ., Колдуэлл Д. Принципы бухгалтерского учета / Пер. с англ. - М.: Финансы и статистика, 1993. - 496 с.
25. Николаева С. А. Особенности учета затрат в условиях рынка: система "директ-костинг". - М.: Финансы и статистика, 1993. - 128 с.
26. Палий В. Ф. Бухгалтерский учет в системе экономической информации. - М.: Финансы, 1975. - 160 с.
27. Панков Д. А. Бухгалтерский учет и анализ в зарубежных странах: Учеб. пособие. — Минск: Экоперспектива, 1998. — 238 с.
28. Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. - М.: Прогресс, 1986. - 418 с.
29. Петренко С.Н. Контроллинг: Учебное пособие. - Киев: Кика-Центр, Эльга, 2003.
Дата: 2019-07-24, просмотров: 184.
