Орієнтація керівництва фірми на досягнення кінцевих цілей одержала у фінських компаніях назва "керування за результатами". Мета формується в кількісних показниках (обсяг реалізації, прибуток, рентабельність).

Поняття "керування за результатами" можна визначити як спільну систему керування і розвитку, за допомогою якої досягаються результати, що визначені і погоджені всіма членами організації; при цьому ефективно використовуються особливості господарської ситуації, творчі здібності людей, різні стилі і техніка керування. Керування за результатами в кожній окремій організації є унікальним і властивим тільки їй. У керуванні за результатами головним є те, що вище керівництво разом з виконавцями і робітниками визначають результати, що вони мають намір досягти. Після визначення результатів розглядаються способи їхнього досягнення, і підлеглі самі вибирають для цього шляху і методи.

У керуванні за результатами застосовуються різні рівні оцінки ключових результатів:

- оцінка ефективності діяльності фірми і рівня витрат виробництва. Ключовими результатами тут можуть бути цілеспрямованість, функціональна організація, продуктивність праці;

- оцінка продукції і послуг. Ключовими результатами можуть бути рівень обслуговування, якість продукції, кількість реалізованих товарів;

- оцінка рівня задоволення запитів споживачів. Задача вищого управління складається з керівництва роботи по досягненню намічених результатів, що передбачає здійснення планування, виконання, контролю і розвитку.

В основі планування лежить аналіз положення фірми на даний момент. Підсумки аналізу можуть виступати як у формі статистичних і інших кількісних показників, так і у формі прогнозів. Планування включає три види: стратегічне, річне, планування графіків роботи. Стратегічне планування починається з визнання результативного підходу до діяльності фірми, аналізу сильних і слабких сторін у внутрішній організації і зовнішніх умовах. Потім розробляється прогноз на 10-15 років і визначаються цілі на 3-5 років, які відповідають можливостям. Підсумком являється вибір стратегії, тобто методів підвищення конкурентоспроможності і основних шляхів досягнення цілей. Кожного року на основі ситуаційного аналізу складається план, в якому визначаються ключові результати і цілі, а також спосіб оцінки досягнутих результатів на основі розроблених цілей складається тимчасовий бюджет, в якому визначається потреби в машинах і обладнанні, трудових ресурсах, інвестиціях, розробляються графікит роботи, в яких передбачається використання приблизно 50-60% робочого часу.

Контроль за досягненням намічених результатів передбачає оцінку проміжуточних результатів, впливаючих на кінечний результат, рівень виконання передбачених планом мироприємств (гафіків). Досягнення кожного ключового результату оцінюється окремо і проводиться 2-чі на рік як в робочих виробничих групах, так і на вищому рівні управління, при цьому широко використовується досвід залучених консультантів, як внутрішніх, так і зовнішніх. Система управління по результатам використовується сотнях фінських підприємствах, на яких зайнято від 5 до 14 тисяч чоловік. Успіх прийнятя цієї системи фінскі дослідники А/Т “Фіннідея” пояснюють активніфстю вищого керівництва і залученням в процес прийнятя і виконання рішень всього персоналу фірми.

Досвід України

В умовах ринкових перетворень настав цілком природний, закономірний етап роз­витку пивоварної промисловості України, який потребує проведення нової господар­ської політики по відношенню до подаль­шої еволюції галузі з метою створення сприятливих умов щодо підвищення діло­вої активності саме у її межах.

Для цього, по-перше, слід вирішити проблеми формування економічного меха­нізму підвищення ефективності виробниц­тва. Так, на початку весни 2000 р. вироб­никам пивоварної продукції вдалося у чер­говий раз не допустити різкого підвищен­ня акцизу на пиво.

По-друге, слід зменшити сумарний рівень податків на пиво із 70-80 відсотків до рівня світових ставок - 40 відсотків, а також визнати право пільгового оподатку­вання, як на одну з переробних галузей сільськогосподарської сировини.

По-третє, надзвичайно важливо зві­льнити від митних платежів лабораторне та технологічне обладнання і запасні час­тини для нього, які закуповуються за кор­доном; знизити податок на прибуток на 30-50 відсотків або повернути частину ак­цизу заводам, які проводять реконструк­цію, технічне переозброєння.

Натомість, по-четверте, заборонити падання податкових та інших пільг іно­земним юридичним особам та юридичним особам з часткою Іноземного капіталу до 100 мли дол. США в уставному фонді за видами діяльності «виробництво та опто­вий продаж алкогольної продукції, пива».

По-п'яте, необхідно здійснювати пе­рерахування податків за фактом надхо­дження грошових коштів, а податок на до­дану вартість стягувати тільки після завер­шення обороту, тобто після надходження на рахунок виробника виручки. Доцільно та­кож передбачити різні види відстрочок щодо сплати ПДВ на технологічне обладнання, яке ввозиться на територію України. Взага­лі, слід ввести положення, відповідно до якого підприємства, які здійснюють експорт продукції понад поставки за договорами, мали б змогу повністю використовувати за­роблені валютні кошти для закупівлі техно­логічного обладнання та сировинних ком­понентів, в тому числі і того обладнання та сировини, які виробляються в Україні.

Для прискорення розвитку виробничо­го апарату пивоварної промисловості доцільно залучати спеціалізовані підприємства машинобудівного та оборонного комплексів до будівельно-монтажних робіт та налагодження обладнання на пивоварних підприємствах.

Надзвичайно важливою стороною формування економічного механізму підвищення ефективності виробництва у вітчизняній пивоварній промисловості є розробка дієвих заходів щодо ліквідації збиткових підприємств, адже ринок і збитковість несумісні явища. В цьому зв’язку необхідна програма відповідних заходів економічного та адміністрітивного характеру, включаючи навіть тимчасове взяття під контроль управління підприємством, заміну керівництва, реорганізацію, продаж тощо. Забезпечення високорентабельного функціонування всіх без винатку підприємств пивоварної промисловості України- ось головне завдання управлінських структур в ринкових умовах господарюваня. До вирішення цього завдання можливе залучення коштів, досвіду господарювання інших держав, закордоних фірм, приватних осіб.

Для того щоб стимулювати підвищена ефективності виробництва та зростання обсягів виробництва пивоварної продукції доцільно було б навіть встановити пільги щодо сплати податку на прибуток, який утворюється за рахунок підвищення фізичних обсягів виробництва пива порівняй із відповідним періодом попереднього року.

Усі ці заходи, звісно, не вичерпують проблем розвитку українського пивоваріання на сучасному етапі, проте їх реалізації дасть змогу збільшити випуск продукції прискорити технічну та технологічну трансформацію галузі, адаптувати її в пілоні до ринкових умов господарювання.

Слід підкреслити, що розраховувати й існування в умовах конкуренції зможуть лише ті підприємства, які кваліфіковано вирішуватимуть комплекс проблем щодо забезпечення конкурентоспроможпості своє продукції як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринках. Так, підприємства Української галузевої компанії з виробництві пива («Укрпиво») через недостатньо висо кий рівень якості продукції навіть в умовах монопольного ринку мали труднощі з реалізацією своєї продукції. Це стало однієї з причин значного зниження обсягів виробництва, яке мало місце у галузі. В умовах вільного формування цін таке зниження може якийсь час тривати без погіршення фінансового стану підприємств. Крім того окремі підприємства намагалися виправити його переходом на продукцію зовсім нових видів, наприклад, на алкогольні напої. Така тактика створює видимість благопо­луччя та добробуту. Проте гаятися з поча­тком підготовки до конкурентного ринку надзвичайно загрозливо (що й підтвердила практика господарювання), адже через не­відповідність попиту та пропозиції (зни­ження попиту через неплатоспроможність населення) обсяги виробництва падають, що може призвести до банкрутства підпри­ємства.

Набутий досвід в українському пивова­рінні, а також досвід закордонних фірм -лідерів з виробництва пивоварної продукції, з якими вітчизняна галузь співробітничає, доводить, що для випуску конкурентосп­роможної продукції, підвищення ефектив­ності виробництва в цілому необхідний час. Фактор часу у вирішенні проблем підви­щення ефективності виробництва стає на сучасному етапі вирішальним - час пра­цює,проти неефективної економіки будь-якої господарської системи, ще більше по­глиблюючи її нездатність до прогресивного розвитку та удосконалення, посилюючи її відставання та занурення у трясовину де­пресії і занепаду. Тому завдання полягає і в переконанні, що на підвищенні ефектив­ності виробництва можна реально заробля­ти. В цьому плані необхідно організовува­ти навчання спеціалістів і керівників усіх рівнів з метою доведення та демонстрації того, що дає підприємству належний рі­вень ефективності виробничого процесу і що воно втрачає за умов, коли його нема. Формування економічного механізму підвищення ефективності виробництва у вітчизняній пивоварній промисловості по­винно грунтуватися також і на врахуванні необхідності коригування розвитку галузі за умов існування та поглиблення процесів монополізації пивоварної галузі України, адже сьогодні в українському пивоварінні явно простежується тенденція до концент­рації виробництва. Холдинги та великі пи­воварні заводи за рахунок розмірів, масш­табів виробництва та посилення контролю над усіма ланками виробництва (від вирощування сировини до реалізації пива) ско­рочують витрати, знижують собівартість, тісняють дрібних та невеликих виробниккккків. Виживання дрібних пивоварень стає можливим лише за наявності розвинутої мережі невеликих ресторанів та барів, де кожнии дрібний виробник зміг би обслуговувати та постачати свою продукцію ви­значеному постійному колу клієнтів, тим самим гарантуючи збут своєї продукції.

 Фінансові умови (які були докладно глянуті раніше) полегшили українським виробникам конкуренцію із західними фі­рмами, оскільки привели до суттєвого по­дорожчання, а отже, і до зменшення ввозу імпортних товарів. Ввезення дешевого пи­ва з-за кордону стало менш рентабельним, і на ринку залишилися в основному нечи­сленні постачальники дорогих сортів пива Українські виробники в цій ситуації не стали відразу підвищувати ціни на свою продукцію. Вони збільшили темпи зроста­ння виробництва і практично задовольни­ли попит.

Скорочення можливостей збуту своєї готової продукції в Україні примусило ве­ликі закордонні пивоварні компанії шука­ти інші можливості розміщення в Україні свого капіталу з метою посилення конку­рентних переваг. Таке посилення інозем­них пивоварних компаній стало здійснюва­тися збільшенням частки іноземного капі­талу у структурі акціонерного капіталу ук­раїнських пивоварних заводів, а також за­вдяки залученню інвестицій у формі капі­тальних вкладень у підприємства пивовар­ної промисловості України.

Про те, наскільки далеко зайшов про­цес заміщення в пивоварній промисловості українського капіталу іноземним, свідчать такі дані: 8 найбільших підприємств галузі займають 86,6 відсотка ринку. (Для порі­вняння: в Росії 7-9 найбільших підпри­ємств галузі займають близько 45 відсотків ринку). При цьому утворення монополій відбувається в основному двома шляхами. По-перше, жорстка, дедалі загострююча конкуренція витісняє з ринку слабкі, менш ефективно працюючі вітчизняні пивоварні заводи. Такі заводи скуповуються велики­ми компанії за бросовими цінами. Інший шлях - послідовне злиття та поглинання кількох великих компаній у пивоварній галузі. Так були утворені два найбільших концерни із переважним впливом інозем­ного капіталу - ВВН (Baltic a Beverages Holding) та група Sun Interbrew. Частка цих двох концернів на українському ринку пивоваріння у 2000 р. становила 48,3 від­сотка та продовжує швидко зростати.

ВВН - один з найбільших Інвесторів в ук­раїнському пивоварінні - утворений фін­ською компанією Brewery, шведською Pripps та норвезькою Ringness. До групи ВВН в Україні входять ВАТ «Пивобезалкогольний комбінат «Славутич» (м. Запо­ріжжя), Славутський солодовий завод (м. Славута, Хмельницька область), ВАТ «Львівська пивоварня”, (м. Львів). Основ­ний акціонер компанії Sun Brewing - ін­дійська фірма Sun Trade of India. У квітні 1999 p. Sun Brewing підписала договір про стратегічне партнерство у країнах колиш­нього Союзу з бельгійською компанією Іnterbrew, яка входить до п'ятірки найбіль­ших світових виробників пива. Відповідно до договору Sun Brewing та Interbrew об'єдналися в єдину компанію виробничі потужності в Україні (а також в Росії) і утворили нову компанію - Sun Interbrew, в якій 34 відсотки акцій належатимуть Sun Brewing, стільки ж - бельгійському парт­неру, а 32 відсотки акцій - стороннім інве­сторам. Нова компанія за виробничими по­тужностями є надзвичайно сильним еконо­мічним агентом на українському ринку пи­ва, де частка підприємств, що належать Sun Interbrew (BAT «Пивзавод «Рогань» (м, Харків), AT «Чернігівський гшвкомбінат «Десна», ВАТ «Миколаївський пивзавод «Янтар»-, AT «Пивобезалкогольнип комбінат «Крим), у 2000 р. становила 34 відсотки. (Для порівняння: в Росії компанія Sun Inter­brew контролює всього 14 відсотків ринку пива.) Інвестиції, зроблені компанією в ук­раїнські підприємства, становили 43,103 мли дол. США. Вони втілилися в те, що на пи­взаводах «Десна» та «Янтар» впроваджені нові технології процесу бродіння в ЦКТ, що скоротило виробничий цикл, стабілізу­вало якість вироблюваної продукції. На “Десні” була проведена реконструкція со­лодового заводу, який працюватиме на віт­чизняному ячмені. Проведене повне пере­озброєння заводських лабораторій контро­лю якості, введене в експлуатацію програ­мне забезпечення системи контролю якості. Всі чотири підприємства Sun Interbrew пе­реведені на централізовану систему про­даж, яка здійснюється через головний офіс, який розташований у Києві. Дистрнб'юторська мережа компанії нараховує близько 300 фірм. Підприємства Sun Interbrew сьогодні виробляють в Україні 6 торгових марок пи­ва: «Чернігівське», «Крим», «Рогань», «Ян­тар», «Таллер» та «Стелла Артуа», яку по­чали виробляти в Україні з 3 квітня 2001 р. («Стелла Артуа» - це головний світовий бренд компанії Sun Interbrew).

У 1999 р. на українському пивному ринку з'явився новий «гравець» - турецька компанія Efes, яка на базі одеського AT «Чорномор» створила дочірнє підприємство «Пивоварня Ефес Україна».

Збереження переваги вітчизняного капіталу в структурі іноземного капіталу пивоварних компаній на сьогодні є стратегічно найбільш важливою проблемою існування галузі. Її вирішення повинно бути підтримано та забезпечено заходами державного регулювання. При цьому залучення іноземних інвесторів не повинно супроводжуватися втратою контрольного пакету акцій пивоварних підприємств. З метою підтримки вітчизняних виробників та запобігання скуповуванню за бросовими цінами вітчизняних пивоварних заводів держава повинна законодавчо продаж більше 50%звичайних акцій іноземним інвесторам. Залучення іноземних інвесторів економічно виправданим буде тільки у тих випадках, коли заборгованість вітчизняних пивоварних заводів погашатиметься із прибутку шляхом випуску та продажу облігацій під конкретний інвестиційний проект підприємства або за умов поділу продукції, коли частина високоякісних пианих напоїв імпортується в інші країни. Крім того доцільно законодавчо підтримати українське пивоваріння щодо створення в галузі вітчизняного холдингу з метою забезпечення рівних фінансових можливостей у конкурентній бортьбі з іноземним капіталом.

В умовах стрімкого зростання монополізму у пивоварній промисловості між найбільшими пивоварними концернами можливі картельні угоди, тому необхідно боротися з негативними проявами монополій на пивоварному українському ринку. В державах з розвиненою системою ринкового господарювання найбільш ефективним методом обмеження негативних наслідків діяльності монополій стали податки на надприбуток. Надприбуток найбільш часто в умовах монопольного виробництва і реалізації продукції концерни отримують від завищення цін.

Введення такого податку в Україні доцільно було б запровадити насамперед до веливих пивоварних компаній з перевагою іноземного капіталу, частка яуих на ринку перевищує 20%.

Висновок

Складні процеси становлення ринкових відносин в Україні мають свої особливості на рівні підприємств, становище якого у ринковій економіці докорінно змінюється. Будучи економічно самостійним і повністю відповідаючи за результати своєї діяльності, підприємство повинно сформувати таку систему менеджменту, яка забезпечила б йому високу ефективність роботи, конкурентоздатність і стійке становище на ринку.

Останніми роками вже досить багато написано про стратегії, стратегічне планування та управління. У західній та східній теорії управління стратегічна діяльність визнана, як окремий, перспективний предмет дослідження. В умовах України теорія і практика стратегічної діяльності та управління нею ще не зайняли належного місця. Потреби освоєння та застосування стратегічного управління в умовах діяльності вітчизняних підприємств коливаються від ствердження про неможливість використання досвіду зарубіжних корпорацій на українських підприємствах, до дуже обередного погодження з тим, що окремі елементи стратегічного управління, певно, будуть корисними в недалекому майбутньому. Усе це відбиває крайній песимізм щодо цього питання.

Ідеї стратегічного управління поступово поширюються через різні джерела інформації та опановуються деякими організаціями. Однак знання щодо стратегічного управління ще не набули практичного застосування в повному обсязі. І головне тут – відсутність здібностей думати та керувати стратегічно. Натомість безліч часу витрачається на пошуки панацеї від скрутного становища підприємства.

На мій погляд, треба проаналізувати умови виникнення та поширеня стратегічного планування, а згодом і стратегічного управління в різних країнах і порівняти ці процеси з поточною ситуацією, що склалася в Україні і знайти цільові орієнтири, що є вирішальними для успіху підприємства, ідентифікувати їх, виробити критерії та вжити заходів щодо їхнього досягнення – саме в цьому й полягає стратегічне управління.

Література

1. Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання: навч. посібник.-К.: КНЕУ,2000.- 360с.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент : Учебник.- 2-е изд., перераб.и доп.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.-480 с.

3. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций.- М.: ИНФРА – М, Новосибирск: сибирское соглашение, 1999.-288с.

4. Круглов М.И. Стратегическое управленые компанией: Учебник. - М.: Руская деловая литература, 1998.-768с.

5. Мескон М.Х. Альберг М., Хедаури Ф. Основы менеджмента: Пер. с. англ.- М.: “Дело ЛТД”, 1994.-704с.

6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебн. Пособие.- 2-е изд., испр. И доп.-М.: Остожье, 1999.-336с.

7. Шершньова З.Є., Оборська С. В. Стратегічне управління: навч. посібник:- К.: КНЕУ, 1999-384с.

8. Шимановська Л.М., Жигалов В.Т. Основи менеджменту і управлінської діяльності: Підручник. –К.: Вища школа., 1994.-223с.

9. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие.- М.: ЮНИТИ, 2000.-375с.

10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Практикум (под ред. А.И. Наумова. - М.: Гардарика, 1998.-288с.

11. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник.- 2-е изд., перероб. И доп. – М.: Гардарика, 1998.-296с.

12. Минцберг, Генри и др. Школы стратегий / Г. Минцберг, Б. Альстренд, Д. Лэмпел. – СПб: Питер, 2000.- 336с.: ил.- ( Теория и практика менеджмента).