Поняття стратегії її переваги та недоліки

Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

Отже, стратегія:

-дає визначення основних напрямків і шляхів досягнення цілей зміцнення, зростання та забезпечення виживання організації в довгостроковій перспективі на основі концентрації зусиль на певних пріоритетах;

- є способом встановлення взаємодії фірми із зовнішнім середовищем;

- формується на основі дуже узагальненої, неповної та недостатньо точної інформації;

- постійно уточнюється в процесі діяльності, чому має сприяти добре налагоджений зворотний зв'язок;

- через багатоцільовий характер діяльності підприємства має складну внутрішню структуру, тобто можна ставити питання про формування системи стратегій у вигляді «стратегічного набору»;

- є основою для розробки стратегічних планів, проектів і програм, які є системною характеристикою напрямків розвитку підприємства;

- є інструментом міжфункціональної інтеграції діяльності підприємства, способом досягнення синергії;

- є основою для формування та проведення змін в організаційній структурі підприємства, узагальненим стрижнем діяльності всіх рівнів і ланок ОСУ;

- є основним змістовним елементом діяльності вищого управлінського персоналу;

- є фактором стабілізації відносин в організації;

- дає змогу налагодити ефективну мотивацію, контроль, облік та аналіз, виступаючи як стандарт, котрий визначає успішний розвиток і результати.

Кожен процес чи явище можуть давати лише те, що є в їхньому потенціалі. Стратегія — це багатогранне та дуже ефективне для діяльності підприємства творіння, яке, між іншим, не є панацеєю від всіх негараздів підприємства. Тому дуже важливо чітко визначити, чого саме не треба очікувати від стратегії.

Чого не дає стратегія:

- негайного результату;

- 100 % передбачення майбутнього, котре б забезпечувало у поточному періоді прийняття «винятково правильних рішень»;

- продажу товарів у запланованих обсягах;

- забезпечення необхідними за кількісними та якісними характеристиками ресурсами за низькими цінами саме тими постачальниками, що були заздалегідь визначені;

- 100%-виконання всіх стратегічних настанов;

- визначення стандартного переліку дій та етапів розробки стратегії для всіх без винятку суб'єктів господарської діяльності;

- обов'язкового виживання підприємства в довгостроковій перспективі (відсутність стратегії зменшує ймовірність виживання підприємства взагалі).

Чим не повинна бути стратегія:

- «вилитим у бронзі» планом, який треба виконати за будь-яких умов і будь-якою ціною;

- переліком сухих стандартних форм і документів, де втрачається основна ідея існування та розвитку підприємства;

- простою агрегацією продуктових, ресурсних і функціональних планів;

- планом «обсягом 100 сторінок»;

- ідеєю лише вищого управлінського персоналу;

- розробленою та виконаною в умовах конфлікту;

- заміною здорового глузду та інтуїції.

Аналіз діяльності підприємств у ринковій економіці дав змогу виокремити фактори, що найбільш суттєво впливають на зміст стратегії:

- потреби клієнтів;

- наявність можливості та період впровадження необхідних нововведень різних типів;

- наявність необхідних ресурсів;

- можливості використання власних і залучених капіталовкладень;

- рівень діючої технології та можливості її модифікації;

- тип і масштаб використання сучасних інформаційних технологій;

- кадровий потенціал та ін.

Дослідження факторів не завжди дає змогу уникнути помилок. Так, М. Портер зазначає, що «картина змісту корпоративних стратегій досить похмура». Це зумовлено недостатнім обґрунтуванням стратегії підприємства.

Стратегії скорочення

Четвертим типом еталонних стратегій розвитку бізнесу є стратегії скорочення. Вони реалізуються тоді, коли фірма має потребу в перегрупуванні сил після тривалого періоду чи росту в зв'язку з необхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються спади і кардинальні зміни в економіці, такі, як, наприклад, структурна перебудова. У цих випадках фірми прибігають до використання стратегій цілеспрямованого і спланованого скорочення виробництва. Реалізація даних стратегій найчастіше проходить небезболісно для фірми. Однак необхідно чітко усвідомлювати, що це такі ж стратегії розвитку фірми, як і розглянуті стратегії росту, і при визначених обставинах їх неможливо уникнути. Більш того, часом це єдино можливі стратегії відновлення бізнесу, тому що в переважній більшості випадків відновлення і ріст — взаємовиключні процеси розвитку бізнесу.

Виділяється чотири типи стратегій цілеспрямованого скорочення бізнесу:

- стратегія ліквідації являє собою граничний випадок стратегії скорочення і здійснюється тоді, коли фірма не може вести подальший бізнес;

- стратегія «збору врожаю» припускає відмовлення від довгострокового погляду на бізнес на користь максимального одержання доходів у короткостроковій перспективі. Ця стратегія застосовується стосовно безперспективного бізнесу, що не може бути прибутково проданий, але може принести доходи під час «збору врожаю». Дана стратегія припускає скорочення витрат на закупівлю, на робочу силу і максимальне одержання доходу від розпродажу наявного продукту і продовжуючого скорочуватися виробництва. Стратегія «збору врожаю» розрахована на те, щоб при поступовому скороченні даного бізнесу до нуля домогтися за період скорочення одержання максимального сукупного доходу;

- стратегія скорочення полягає в тім, що фірма закриває чи продає один зі своїх підрозділів чи бізнесів, щоб здійснити довгострокову зміну границь ведення бізнесу. Часто ця стратегія реалізується диверсифікованими фірмами тоді, коли одне з виробництв погано сполучається з іншими. Реалізується дана стратегія і тоді, коли потрібно дістати кошти для розвитку більш перспективних або ж початку нових, більш відповідних довгостроковим цілям фірми. Існують і інші ситуації, що вимагають реалізації стратегії скорочення;

- стратегія скорочення витрат досить близька до стратегії скорочення, тому що її основною ідеєю є пошук можливостей зменшення витрат і проведення відповідних заходів щодо скорочення витрат.Однак дана стратегія володіє визначеними відмінними рисами, що полягають у тому, що вона більше орієнтована на усунення досить невеликих джерел витрат, а також у тім, що її реалізація носить характер тимчасових чи короткострокових мір. Реалізація даної стратегії зв'язана зі зниженням виробничих витрат, підвищенням продуктивності, скороченням наймання і навіть звільненням персоналу, припиненням виробництва неприбуткових товарів і закриттям неприбуткових потужностей. Можна вважати, що стратегія скорочення витрат переходить у стратегію скорочення тоді, коли починають продаватися чи підрозділу ж у досить великому обсязі основні фонди.

У реальній практиці фірма може одночасно реалізовувати кілька стратегій.

Розділ 2. Аналіз стратегічного набору діяльності підприємства

I . Базові цілі,

1. Обсяг продажу.

2. Темп росту (обсягу продажу чи прибутку)

3. Прибуток:

- розмір прибутку,

- норма прибутку на весь капітал (чи всі активи),

- відношення прибутку до акціонерного капіталу,

- відношення прибутку до обсягу продажів,

- доход на одну акцію.

4. Частка на ринку.

5. Структура капіталу.

6. Дивіденди.

7. Ціна акцій.

8. Компенсація працівникам (заробітна плата).

9. Рівень якості продукції.

10. Базова політика росту.

11. Базова політика стійкості.

12. Базова політика витягу прибутку.

13. Базова політика у відношенні соціальної відповідальності,

II . Оперативні питання (мети в області продуктивності) .

1. Завдання по доданій вартості.

2. Завдання по продуктивності праці.

3. Інвестиції на один працюючого.

4. Коефіцієнт оборотності капіталу.

5. Політика в області зниження витрат.

Важливу роль у стратегічному керуванні в японських компаніях відіграють взаємини материнської компанії з її філіями і дочірніми компаніями. Особливо це стосується визначення цілей розвитку, що диференціюються в залежності від характеру діяльності підконтрольних компанії. Так, у філіях і дочірніх компаніях, орієнтованих на внутрішній ринок, мета встановлюються з погляду материнської компанії за наступними показниками: обсяг продажів, прибуток, стійкість, зміцнення престижу торгової марки. Для філій і дочірніх компаній, орієнтованих на ефективність виробництва, мета встановлюються з погляду філій за такими показниками, як обсяг продажів, прибуток, стійкість, внесок у розвиток приймаючої країни. Для філій, орієнтованих на ресурси, мета встановлюються з погляду ТНК у цілому по обсягу продажу, прибутку, стійкості, частки на світовому ринку. Нове в плануванні і стратегії в японських компаніях характеризує перехід від кількісних показників плану до стратегічному якісному "плану"; від порядку "знизу нагору" до системи "зверху вниз" чи системі взаємозв'язків рівнів керування.

У японських компаніях широко застосовуються наступні види стратегій: "продукт-ринок"; маркетингу; конкуренції; інновації; закордонного виробництва; експорту; ліцензійного обміну.

Велика диверсифікаційна компанія звичайно використовує одночасно різні стратегії в залежності від характеру продукції. Наприклад, японська фірма "Хітаті" для виробництва електропобутових приладів використовує закордонні філії: важке електроустаткування експортує чи продає ліцензії на його виробництво; технологічно складне устаткування цілих підприємств продає на основі замовлень на проектування і будівництво.

Крім характеру продукції, вибір стратегії визначається також обсягом необхідних інвестицій, величиною витрат на товарообороту. Так, у японських компаніях при виборі стратегії дотримують наступних принципів.

- Вироби, невеликі, компактні, потребуючі для свого виробництва високого рівня технології, — вимагають орієнтації на експорт.

- Вироби, невеликі по розмірах, не потребуючі самої передової технології для виробництва (кино-фотоаппаратура, а також годинник середньої якості), вимагають орієнтації як на експорт, так і на закордонне виробництво. У цих випадках здійснювати виробничий контроль нескладно, тому такі виробництва розміщаються в країнах, що розвиваються.

- Вироби, середні по розмірах і потребуючі передовій технології, підходять для організації закордонного виробництва (електропобутові прилади і гумові шини). Високий технологічний рівень їхнього виробництва є запорукою їхньої високої конкурентноздатності. Оскільки такі товари вимагають особливих умов транспортування, витрати на їхній товарооборот великі. У той же час, з огляду на їхнє широкомасштабне виробництво й орієнтацію на зовнішні ринки, керувати такими закордонними філіями з материнської компанії нескладно.

- Важке енергетичне устаткування (електрогенератори) недоцільно передавати для випуску на закордонні філії, оскільки воно виробляється на замовлення і керування таким виробництвом на відстані важке.

- Сировинні товари більш доцільно одержувати зі своїх підконтрольних закордонних підприємств чи розробляти, організувати для цього спільні підприємства.

- Харчові продукти і текстильні вироби через невисокий технологічний рівень виробництва орієнтуються в основному на внутрішній ринок, однак продукти, що володіють добре відомим товарним знаком, можуть експортуватися, і в окремих країнах може виявитися доцільним створювати виробничі філії.

Багато японських компаній віддають перевагу стратегії розширення експорту стратегії закордонних інвестицій. Це вони зв'язують насамперед з ризикованістю капіталовкладень за рубежем.

Модель факторів успіху діяльності японських компаній може бути представлена в такий спосіб:

- високий технологічний рівень материнської компанії, її стратегія на розвиток закордонних операцій;

- стійке фінансове положення материнської компанії;

- компетентність вищого керівництва в питаннях установ закордонних філій.

Стратегія інновації передбачає орієнтацію фірми на виробництво продукції, що вимагає самої передової, новітньої технології. Стратегія, спрямована на розробку нових видів продукції, — одна з найважливіших областей прийняття рішень у японських компаніях. Розробка нової продукції дає можливість компанії підвищувати свою конкурентноздатність завдяки випуску виробів, що відрізняються по призначенню і використанню від раніше виробляємих.

Як приклад застосування стратегії конкурентної боротьби можна привести суднобудівну компанію Японії "Міцуі інжінірінг енд шіп-білдінг компани". Це одна з п'яти найбільш конкурентноздатних компаній Японії. Її стратегія припускає:

1) створення великих, економічних і стандартизованих судів. Факторами її конкурентноздатності є: відповідність продукції попиту, що випускається, світового ринку в зв'язку з ростом перевезення нафти, залізної руди, вугілля; короткі терміни будівництва судів (на технічні розробки, конструювання і проектування приділяється рік, на будівлю — півроку);

2) використання нових методів виробництва: планування виробництва за допомогою ЕОМ, у всіх сферах конструювання і виробництва, включаючи сировину і деталі, потребаі в яких розраховується за допомогою ЕОМ, завдяки чому запаси сталевого прокату робляться лише на тиждень (у західноєвропейських компаній — на 3 місяці).

Використовується система модульного виробництва, при якій блоки-модулі збираються у великих складальних цехах, причому модулі перевертаються в оптимальні для зварювання положення і зварники працюють у зручних умовах. Потім готові модуля транспортуються за допомогою судноплавних установок на стапель, де їх закріплюють у потрібному місці. Ця система привела до підвищення точності і якості зварювання, а відповідно і до росту ефективності виробництва. Відзначимо, що традиційне будівництво судів ґрунтується на послідовному зварюванні деталей — сталевих аркушів — на стапелі з використанням лісів, тому зварювальні роботи небезпечні і неефективні;

3) диверсифікованість виробництва. Оскільки попит на судна хитливий, з метою стабілізації обсягів виробництва, рівня продажів і прибутку по компанії в цілому, вона диверсифікувала своє виробництво і впровадилася в родинні за технологією галузі, такі, як виробництво металоконструкцій, великих дизелів, нагрівальних металургійних печей і охолоджувальних установок, будівництво підприємств. На суднобудування зараз приходиться лише близько 30% обсягів продажів;

4) правильно розроблена стратегія,— вкладення капіталу в розширення і модернізацію устаткування з залученням чужого капіталу (частка власного капіталу до загальної суми активів складає 11%); опора на молодих компетентних фахівців — випускників університетів (до 1/5 середньої управлінської ланки).

Досвід України

В умовах ринкових перетворень настав цілком природний, закономірний етап розвитку пивоварної промисловості України, який потребує проведення нової господарської політики по відношенню до подальшої еволюції галузі з метою створення сприятливих умов щодо підвищення ділової активності саме у її межах.

Для цього, по-перше, слід вирішити проблеми формування економічного механізму підвищення ефективності виробництва. Так, на початку весни 2000 р. виробникам пивоварної продукції вдалося у черговий раз не допустити різкого підвищення акцизу на пиво.

По-друге, слід зменшити сумарний рівень податків на пиво із 70-80 відсотків до рівня світових ставок - 40 відсотків, а також визнати право пільгового оподаткування, як на одну з переробних галузей сільськогосподарської сировини.

По-третє, надзвичайно важливо звільнити від митних платежів лабораторне та технологічне обладнання і запасні частини для нього, які закуповуються за кордоном; знизити податок на прибуток на 30-50 відсотків або повернути частину акцизу заводам, які проводять реконструкцію, технічне переозброєння.

Натомість, по-четверте, заборонити падання податкових та інших пільг іноземним юридичним особам та юридичним особам з часткою Іноземного капіталу до 100 мли дол. США в уставному фонді за видами діяльності «виробництво та оптовий продаж алкогольної продукції, пива».

По-п'яте, необхідно здійснювати перерахування податків за фактом надходження грошових коштів, а податок на додану вартість стягувати тільки після завершення обороту, тобто після надходження на рахунок виробника виручки. Доцільно також передбачити різні види відстрочок щодо сплати ПДВ на технологічне обладнання, яке ввозиться на територію України. Взагалі, слід ввести положення, відповідно до якого підприємства, які здійснюють експорт продукції понад поставки за договорами, мали б змогу повністю використовувати зароблені валютні кошти для закупівлі технологічного обладнання та сировинних компонентів, в тому числі і того обладнання та сировини, які виробляються в Україні.

Для прискорення розвитку виробничого апарату пивоварної промисловості доцільно залучати спеціалізовані підприємства машинобудівного та оборонного комплексів до будівельно-монтажних робіт та налагодження обладнання на пивоварних підприємствах.

Надзвичайно важливою стороною формування економічного механізму підвищення ефективності виробництва у вітчизняній пивоварній промисловості є розробка дієвих заходів щодо ліквідації збиткових підприємств, адже ринок і збитковість несумісні явища. В цьому зв’язку необхідна програма відповідних заходів економічного та адміністрітивного характеру, включаючи навіть тимчасове взяття під контроль управління підприємством, заміну керівництва, реорганізацію, продаж тощо. Забезпечення високорентабельного функціонування всіх без винатку підприємств пивоварної промисловості України- ось головне завдання управлінських структур в ринкових умовах господарюваня. До вирішення цього завдання можливе залучення коштів, досвіду господарювання інших держав, закордоних фірм, приватних осіб.

Для того щоб стимулювати підвищена ефективності виробництва та зростання обсягів виробництва пивоварної продукції доцільно було б навіть встановити пільги щодо сплати податку на прибуток, який утворюється за рахунок підвищення фізичних обсягів виробництва пива порівняй із відповідним періодом попереднього року.

Усі ці заходи, звісно, не вичерпують проблем розвитку українського пивоваріання на сучасному етапі, проте їх реалізації дасть змогу збільшити випуск продукції прискорити технічну та технологічну трансформацію галузі, адаптувати її в пілоні до ринкових умов господарювання.

Слід підкреслити, що розраховувати й існування в умовах конкуренції зможуть лише ті підприємства, які кваліфіковано вирішуватимуть комплекс проблем щодо забезпечення конкурентоспроможпості своє продукції як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринках. Так, підприємства Української галузевої компанії з виробництві пива («Укрпиво») через недостатньо висо кий рівень якості продукції навіть в умовах монопольного ринку мали труднощі з реалізацією своєї продукції. Це стало однієї з причин значного зниження обсягів виробництва, яке мало місце у галузі. В умовах вільного формування цін таке зниження може якийсь час тривати без погіршення фінансового стану підприємств. Крім того окремі підприємства намагалися виправити його переходом на продукцію зовсім нових видів, наприклад, на алкогольні напої. Така тактика створює видимість благополуччя та добробуту. Проте гаятися з початком підготовки до конкурентного ринку надзвичайно загрозливо (що й підтвердила практика господарювання), адже через невідповідність попиту та пропозиції (зниження попиту через неплатоспроможність населення) обсяги виробництва падають, що може призвести до банкрутства підприємства.

Набутий досвід в українському пивоварінні, а також досвід закордонних фірм -лідерів з виробництва пивоварної продукції, з якими вітчизняна галузь співробітничає, доводить, що для випуску конкурентоспроможної продукції, підвищення ефективності виробництва в цілому необхідний час. Фактор часу у вирішенні проблем підвищення ефективності виробництва стає на сучасному етапі вирішальним - час працює,проти неефективної економіки будь-якої господарської системи, ще більше поглиблюючи її нездатність до прогресивного розвитку та удосконалення, посилюючи її відставання та занурення у трясовину депресії і занепаду. Тому завдання полягає і в переконанні, що на підвищенні ефективності виробництва можна реально заробляти. В цьому плані необхідно організовувати навчання спеціалістів і керівників усіх рівнів з метою доведення та демонстрації того, що дає підприємству належний рівень ефективності виробничого процесу і що воно втрачає за умов, коли його нема. Формування економічного механізму підвищення ефективності виробництва у вітчизняній пивоварній промисловості повинно грунтуватися також і на врахуванні необхідності коригування розвитку галузі за умов існування та поглиблення процесів монополізації пивоварної галузі України, адже сьогодні в українському пивоварінні явно простежується тенденція до концентрації виробництва. Холдинги та великі пивоварні заводи за рахунок розмірів, масштабів виробництва та посилення контролю над усіма ланками виробництва (від вирощування сировини до реалізації пива) скорочують витрати, знижують собівартість, тісняють дрібних та невеликих виробниккккків. Виживання дрібних пивоварень стає можливим лише за наявності розвинутої мережі невеликих ресторанів та барів, де кожнии дрібний виробник зміг би обслуговувати та постачати свою продукцію визначеному постійному колу клієнтів, тим самим гарантуючи збут своєї продукції.

Фінансові умови (які були докладно глянуті раніше) полегшили українським виробникам конкуренцію із західними фірмами, оскільки привели до суттєвого подорожчання, а отже, і до зменшення ввозу імпортних товарів. Ввезення дешевого пива з-за кордону стало менш рентабельним, і на ринку залишилися в основному нечисленні постачальники дорогих сортів пива Українські виробники в цій ситуації не стали відразу підвищувати ціни на свою продукцію. Вони збільшили темпи зростання виробництва і практично задовольнили попит.

Скорочення можливостей збуту своєї готової продукції в Україні примусило великі закордонні пивоварні компанії шукати інші можливості розміщення в Україні свого капіталу з метою посилення конкурентних переваг. Таке посилення іноземних пивоварних компаній стало здійснюватися збільшенням частки іноземного капіталу у структурі акціонерного капіталу українських пивоварних заводів, а також завдяки залученню інвестицій у формі капітальних вкладень у підприємства пивоварної промисловості України.

Про те, наскільки далеко зайшов процес заміщення в пивоварній промисловості українського капіталу іноземним, свідчать такі дані: 8 найбільших підприємств галузі займають 86,6 відсотка ринку. (Для порівняння: в Росії 7-9 найбільших підприємств галузі займають близько 45 відсотків ринку). При цьому утворення монополій відбувається в основному двома шляхами. По-перше, жорстка, дедалі загострююча конкуренція витісняє з ринку слабкі, менш ефективно працюючі вітчизняні пивоварні заводи. Такі заводи скуповуються великими компанії за бросовими цінами. Інший шлях - послідовне злиття та поглинання кількох великих компаній у пивоварній галузі. Так були утворені два найбільших концерни із переважним впливом іноземного капіталу - ВВН (Baltic a Beverages Holding) та група Sun Interbrew. Частка цих двох концернів на українському ринку пивоваріння у 2000 р. становила 48,3 відсотка та продовжує швидко зростати.

ВВН - один з найбільших Інвесторів в українському пивоварінні - утворений фінською компанією Brewery, шведською Pripps та норвезькою Ringness. До групи ВВН в Україні входять ВАТ «Пивобезалкогольний комбінат «Славутич» (м. Запоріжжя), Славутський солодовий завод (м. Славута, Хмельницька область), ВАТ «Львівська пивоварня”, (м. Львів). Основний акціонер компанії Sun Brewing - індійська фірма Sun Trade of India. У квітні 1999 p. Sun Brewing підписала договір про стратегічне партнерство у країнах колишнього Союзу з бельгійською компанією Іnterbrew, яка входить до п'ятірки найбільших світових виробників пива. Відповідно до договору Sun Brewing та Interbrew об'єдналися в єдину компанію виробничі потужності в Україні (а також в Росії) і утворили нову компанію - Sun Interbrew, в якій 34 відсотки акцій належатимуть Sun Brewing, стільки ж - бельгійському партнеру, а 32 відсотки акцій - стороннім інвесторам. Нова компанія за виробничими потужностями є надзвичайно сильним економічним агентом на українському ринку пива, де частка підприємств, що належать Sun Interbrew (BAT «Пивзавод «Рогань» (м, Харків), AT «Чернігівський гшвкомбінат «Десна», ВАТ «Миколаївський пивзавод «Янтар»-, AT «Пивобезалкогольнип комбінат «Крим), у 2000 р. становила 34 відсотки. (Для порівняння: в Росії компанія Sun Interbrew контролює всього 14 відсотків ринку пива.) Інвестиції, зроблені компанією в українські підприємства, становили 43,103 мли дол. США. Вони втілилися в те, що на пивзаводах «Десна» та «Янтар» впроваджені нові технології процесу бродіння в ЦКТ, що скоротило виробничий цикл, стабілізувало якість вироблюваної продукції. На “Десні” була проведена реконструкція солодового заводу, який працюватиме на вітчизняному ячмені. Проведене повне переозброєння заводських лабораторій контролю якості, введене в експлуатацію програмне забезпечення системи контролю якості. Всі чотири підприємства Sun Interbrew переведені на централізовану систему продаж, яка здійснюється через головний офіс, який розташований у Києві. Дистрнб'юторська мережа компанії нараховує близько 300 фірм. Підприємства Sun Interbrew сьогодні виробляють в Україні 6 торгових марок пива: «Чернігівське», «Крим», «Рогань», «Янтар», «Таллер» та «Стелла Артуа», яку почали виробляти в Україні з 3 квітня 2001 р. («Стелла Артуа» - це головний світовий бренд компанії Sun Interbrew).

У 1999 р. на українському пивному ринку з'явився новий «гравець» - турецька компанія Efes, яка на базі одеського AT «Чорномор» створила дочірнє підприємство «Пивоварня Ефес Україна».

Збереження переваги вітчизняного капіталу в структурі іноземного капіталу пивоварних компаній на сьогодні є стратегічно найбільш важливою проблемою існування галузі. Її вирішення повинно бути підтримано та забезпечено заходами державного регулювання. При цьому залучення іноземних інвесторів не повинно супроводжуватися втратою контрольного пакету акцій пивоварних підприємств. З метою підтримки вітчизняних виробників та запобігання скуповуванню за бросовими цінами вітчизняних пивоварних заводів держава повинна законодавчо продаж більше 50%звичайних акцій іноземним інвесторам. Залучення іноземних інвесторів економічно виправданим буде тільки у тих випадках, коли заборгованість вітчизняних пивоварних заводів погашатиметься із прибутку шляхом випуску та продажу облігацій під конкретний інвестиційний проект підприємства або за умов поділу продукції, коли частина високоякісних пианих напоїв імпортується в інші країни. Крім того доцільно законодавчо підтримати українське пивоваріння щодо створення в галузі вітчизняного холдингу з метою забезпечення рівних фінансових можливостей у конкурентній бортьбі з іноземним капіталом.

В умовах стрімкого зростання монополізму у пивоварній промисловості між найбільшими пивоварними концернами можливі картельні угоди, тому необхідно боротися з негативними проявами монополій на пивоварному українському ринку. В державах з розвиненою системою ринкового господарювання найбільш ефективним методом обмеження негативних наслідків діяльності монополій стали податки на надприбуток. Надприбуток найбільш часто в умовах монопольного виробництва і реалізації продукції концерни отримують від завищення цін.

Введення такого податку в Україні доцільно було б запровадити насамперед до веливих пивоварних компаній з перевагою іноземного капіталу, частка яуих на ринку перевищує 20%.

Висновок

Складні процеси становлення ринкових відносин в Україні мають свої особливості на рівні підприємств, становище якого у ринковій економіці докорінно змінюється. Будучи економічно самостійним і повністю відповідаючи за результати своєї діяльності, підприємство повинно сформувати таку систему менеджменту, яка забезпечила б йому високу ефективність роботи, конкурентоздатність і стійке становище на ринку.

Останніми роками вже досить багато написано про стратегії, стратегічне планування та управління. У західній та східній теорії управління стратегічна діяльність визнана, як окремий, перспективний предмет дослідження. В умовах України теорія і практика стратегічної діяльності та управління нею ще не зайняли належного місця. Потреби освоєння та застосування стратегічного управління в умовах діяльності вітчизняних підприємств коливаються від ствердження про неможливість використання досвіду зарубіжних корпорацій на українських підприємствах, до дуже обередного погодження з тим, що окремі елементи стратегічного управління, певно, будуть корисними в недалекому майбутньому. Усе це відбиває крайній песимізм щодо цього питання.

Ідеї стратегічного управління поступово поширюються через різні джерела інформації та опановуються деякими організаціями. Однак знання щодо стратегічного управління ще не набули практичного застосування в повному обсязі. І головне тут – відсутність здібностей думати та керувати стратегічно. Натомість безліч часу витрачається на пошуки панацеї від скрутного становища підприємства.

На мій погляд, треба проаналізувати умови виникнення та поширеня стратегічного планування, а згодом і стратегічного управління в різних країнах і порівняти ці процеси з поточною ситуацією, що склалася в Україні і знайти цільові орієнтири, що є вирішальними для успіху підприємства, ідентифікувати їх, виробити критерії та вжити заходів щодо їхнього досягнення – саме в цьому й полягає стратегічне управління.

Література

1. Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання: навч. посібник.-К.: КНЕУ,2000.- 360с.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент : Учебник.- 2-е изд., перераб.и доп.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.-480 с.

3. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций.- М.: ИНФРА – М, Новосибирск: сибирское соглашение, 1999.-288с.

4. Круглов М.И. Стратегическое управленые компанией: Учебник. - М.: Руская деловая литература, 1998.-768с.

5. Мескон М.Х. Альберг М., Хедаури Ф. Основы менеджмента: Пер. с. англ.- М.: “Дело ЛТД”, 1994.-704с.

6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебн. Пособие.- 2-е изд., испр. И доп.-М.: Остожье, 1999.-336с.

7. Шершньова З.Є., Оборська С. В. Стратегічне управління: навч. посібник:- К.: КНЕУ, 1999-384с.

8. Шимановська Л.М., Жигалов В.Т. Основи менеджменту і управлінської діяльності: Підручник. –К.: Вища школа., 1994.-223с.

9. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие.- М.: ЮНИТИ, 2000.-375с.

10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Практикум (под ред. А.И. Наумова. - М.: Гардарика, 1998.-288с.

11. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник.- 2-е изд., перероб. И доп. – М.: Гардарика, 1998.-296с.

12. Минцберг, Генри и др. Школы стратегий / Г. Минцберг, Б. Альстренд, Д. Лэмпел. – СПб: Питер, 2000.- 336с.: ил.- ( Теория и практика менеджмента).

Поняття стратегії її переваги та недоліки

Люди вже тривалий час вивчають і аналізують стратегію як явище та інструмент розв'язання їхніх проблем, тому що вони хочуть знати, що їм робити завтра, післязавтра, в довгостроковій перспективі, як, хоча б частково, керувати процесами, що відбуваються на підприємстві та навколо нього. Щоб розв'язати цю проблему, теорія й практика менеджменту створили стратегічне управління. Сутність стратегічного управління можна розкрити, застосувавши різні підходи до характеристики його складових.

Історично поняття «стратегія» склалося у військовому лексиконі, де воно визначало планування і запровадження в життя політики держави та військово-політичного союзу ряду країн з використанням усіх доступних засобів.

Запозичення категорії «стратегія» з військового лексикону пояснюється тим, що підприємства в розвинених країнах опинилися в умовах, близьких до «воєнних дій» наприкінці 50-х років, пов'язаних із насиченням ринку, зростанням конкуренції, коли, щоб вижити треба було боротися. «Воєнні дії» потребували теоретичного забезпечення. Відтоді теорія та практика управління просунулися далеко вперед.

Тепер досить багато місця в економічній літературі займає питання відносно сполучення або розділення підходів до визначення «стратегії як процесу» та «стратегії як результату» (кінцевого орієнтиру). В першому випадку для визначення стратегії потрібно відповісти на такі запитання:

а) «Хто ми є?», «Де ми знаходимося?»;

б) «Куди ми йдемо?» або «Якими ми бажаємо бути?»;

в) «Коли і як ми досягнемо наших цілей?».

Визначення «стратегії як результату» пов'язано з ототожненням мети та стратегії і зумовлено необхідністю встановлення конкретних орієнтирів для здійснення стратегічної діяльності. У цьому контексті розрізняють такі підходи.

Найчастіше стратегію ототожнюють з позицією на ринках, із заходами, що дають змогу зміцнити конкурентну позицію та збільшити частку на «своїх ринках», вести боротьбу за завоювання нових ринків та ін. За більш широким визначенням стратегія — це конкретизована у певних показниках позиція в середовищі, яку займає підприємство, це — своєрідний погляд на внутрішнє і зовнішнє середовище і спроба знайти шляхи ефективного пристосування до зовнішніх, неконтрольованих фірмою факторів, а також проведення необхідних змін елементів та їхніх комбінацій внутрішнього середовища.

Стратегія розглядається як зразок, до якого прагне наблизитись організація (підприємство). Найчастіше за зразок беруть процвітаючу фірму, аналізують її позитивні сторони діяльності й намагаються скористатися її досвідом. Наприклад, такий підхід використовувала свого часу японська фірма «Камацу», що вивчала діяльність американської фірми «Катерпіллер». «Катерпіллер» займала 60-70% світового ринку сільськогосподарських, транспортних, будівельних та інших видів техніки. Нині «Камацу» є головним конкурентом свого «зразка», витісняє його з ринків.

З іншого боку, стратегію як мету управління можна визначити як ідеальну модель підприємства, в якій реалізується «бачення» його керівників і власників і яка побудована з використанням SWOT-аналізу.

У сучасній літературі можна також виокремити дві основних концепції стратегії — філософську та організаційно-управлінську.

Філософська концепція наголошує на загальному значенні стратегії для підприємства.

Стратегію можна розглядати як філософію, якою має керуватися організація, що її має. З цієї точки зору стратегія це:

- позиція, спосіб життя, що не дає зупинитися на досягнутому, а орієнтує на постійний розвиток;

- інтегральна частина менеджменту, що дозволяє усвідомити майбутнє;

- процес мислення, інтелектуальні вправи, які потребують спеціальної підготовки, навичок і процедур;

- відтворювана цінність, що дає змогу досягти найкращих результатів активізацією діяльності всього персоналу.

Стратегію можна визначити як шаблон логічної, послідовної поведінки, яка складається на підприємстві свідомо чи стихійно.

Стратегію можна визначити також як найважливіший елемент самовизначення підприємства чи організації. У такому контексті вона тісно пов'язана з характеристиками та особливостями організаційної культури, має, як правило, всі її переваги й недоліки, дає змогу більш ґрунтовно формулювати соціальні стратегії загалом і елементи соціальних напрямків у стратегіях іншого типу.

Організаційно-управлінська концепція стратегії пов'язана з конкурентними діями, заходами та методами здійснення стратегічної діяльності на підприємстві.

Згідно з поглядами класика стратегічного планування А.Чандлера, стратегія — це «визначення основних довгострокових цілей та задач підприємства, прийняття курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для виконання поставлених цілей». З одного боку, таке тлумачення «стратегії» спирається на традиційний підхід до її визначення як особливого методу розподілу ресурсів між поточними і майбутніми видами діяльності. З іншого боку, в цьому визначенні основний акцепт робиться саме на досягнення цілей. До такого підходу наближається таке визначення: «стратегія — це загальний, всебічний план досягнення цілей». Ототожнення стратегій плану випливає з теорії ігор, де стратегія — це план дій у конкретній ситуації, що залежить від вчинків опонента. Відомий спеціаліст зі стратегічного управління А.Томпсон поєднує планові засади стратегії з поведінковими аспектами організації.

Стратегія — це специфічний управлінський план дій, спрямованих на досягнення встановлених цілей. Вона визначає, як організація функціонуватиме та розвиватиметься, а також яких підприємницьких, конкурентних і функціональних заходів і дій буде вжито для того, щоб організація досягла бажаного стану.

У фундаментальній праці І. Ансоффа «Стратегічне управління» наводиться таке поняття стратегії: «За своєю сутністю стратегія є переліком правил для прийняття рішень, якими організація користується в своїй діяльності».

Стратегія тут — це стрижень, навколо якого концентруються всі види виробничо-господарської діяльності. Крім того, стратегія іноді розглядається як «блеф» чи «хитрий маневр», що визначає її як інструмент певного типу для перемоги в конкурентній боротьбі. Згідно з таким поглядом можна, виробивши «блеф-стратегію», затягти конкурента «на темну доріжку», яка нікуди не веде. Це базується на суто психологічному аспекті — бажанні впровадити у своїй організації те, що (буцімто!) дало позитивні результати конкурентові.

Насправді «блеф-стратегія» має одну мету: граючи на «псевдо-зразках», змусити конкурента даремно витратити гроші та час. Знання про існування «блеф-стратегій» допомагають менеджерам більш критично і уважно ставитися до аналізу стратегій, що вживаються в галузі різними виробниками.

Те саме мають на увазі, коли визначають стратегію як «хитрий маневр», що допомагає обійти конкурентів. Усі ці аспекти з різних боків характеризують таке унікальне явище, як стратегія.

Один із найвідоміших спеціалістів зі стратегічного управління І. Ансофф стверджує, що досвідчений фахівець бізнесу завжди зможе розгледіти за успіхом фірми ту чи іншу оригінальну стратегію.

Стратегія — це довгостроковий курс розвитку фірми, спосіб досягнення цілей, який вона визначає для себе, керуючись власними міркуваннями в межах своєї політики.

Для розробки стратегії кожне підприємство має усвідомити такі важливі елементи своєї діяльності: місію; конкурентні переваги; особливості організації бізнесу; ринки збуту, де діє фірма; продукцію (послугу); ресурси; структуру; виробничу програму; організаційну культуру.

Підбиваючи загальний підсумок щодо стратегії, треба констатувати, що немає загально прийнятого та узгодженого визначення. Тут, на наш погляд, дуже доречний вислів Г. Мінцберга: «Кожне визначення додає важливі елементи до нашого розуміння стратегії, спонукаючи нас ставити фундаментальні питання про організації та їхній розвиток узагалі».