Зовнішнє середовище в стратегічному керуванні розглядається як сукупність двох щодо самостійних підсистем: макрооточення і безпосереднього оточення.

Макрооточення створює загальні умови середовища перебування організації. У більшості випадків макрооточення не носить специфічного характеру стосовно окремо узятої організації. Однак ступінь впливу стану макрооточення на різні організації різна. Це зв'язано як з розходженнями в сферах діяльності організацій, так і з розходженнями у внутрішньому потенціалі організацій.

Вивчення економічного компонента макрооточення дозволяє зрозуміти те, як формуються і розподіляються ресурси. Воно припускає аналіз таких характеристик, як величина валового національного продукту, темп інфляції, рівень безробіття, процентна ставка, продуктивність праці, норми оподатковування, платіжний баланс, норма нагромадження.

Аналіз правового регулювання, що припускає вивчення законів і інших нормативних актів, що встановлюють правові норми і рамки відносин, дає організації можливість визначити для себе припустимі границі дій у взаєминах з іншими суб'єктами права і прийнятні методи відстоювання своїх інтересів. Політична складова макрооточення повинна вивчатися в першу чергу для того, щоб мати ясне представлення про наміри органів державної влади у відношенні розвитку суспільства і про засоби, за допомогою яких держава має намір проводити в життя свою політику.

Вивчення соціального компонента макрооточення спрямоване на те, щоб усвідомити вплив на бізнес таких соціальних явищ і процесів, як: відношення людей до роботи і якості життя; існуючі в суспільстві звичаї і вірування; поділювані людьми цінності; демографічні структури суспільства, ріст населення, рівень утворення, мобільність людей чи готовність до зміни місця проживання і т.п.

Аналіз технологічного компонента дозволяє вчасно побачити ті можливості, які розвиток науки і техніки відкриває для виробництва нової продукції, для удосконалення виробленої продукції і для модернізації технології виготовлення і збуту продукції. Прогрес науки і техніки несе в собі величезні можливості і не менш величезні погрози для фірм.

Вивчення безпосереднього оточення організації спрямовано на аналіз стану тих складових зовнішнього середовища, з якими організація знаходиться в безпосередній взаємодії. При цьому важливо підкреслити, що організація може впливати на характер і зміст цієї взаємодії, тим самим вона може активно брати участь у формуванні додаткових можливостей і в запобіганні появи погроз її подальшому існуванню.

Аналіз покупців як компоненти безпосереднього оточення організації в першу чергу має своєю задачею складання профілю тих, хто купує продукт, реалізований організацією. Вивчення покупців дозволяє організації краще усвідомити те, який продукт у найбільшій мері буде прийматися покупцями, на який обсяг продажів може розраховувати організація, якою мірою покупці прихильні продукту саме даної організації, наскільки можна розширити коло потенційних покупців, що очікує продукт у майбутньому і багато чого іншого.

Вивчаючи покупця, фірма також усвідомлює для себе, наскільки сильні його позиції стосовно неї в процесі торгу. Якщо, наприклад, покупець має обмежену можливість у виборі продавця потрібного йому товару, то його сила торгуватися істотно ослаблена. Якщо ж навпаки, то продавець повинний шукати заміну даному покупцю іншим, котрий мав би менше можливості у виборі продавця. Торгова сила покупця залежить, наприклад, також від того, наскільки істотно для нього якість продукції, що купується. Існує цілий ряд факторів, що визначають торгову силу покупця, що обов'язково повинні бути розкриті і вивчені в процесі аналізу покупця.

Аналіз постачальників спрямований на виявлення тих аспектів у діяльності суб'єктів, що постачають організацію різною сировиною, напівфабрикатами, енергетичними й інформаційними ресурсами, фінансами і т д., від яких залежать ефективність роботи організації, собівартість і якість виробленого організацією продукту.

Постачальники матеріалів і комплектуючих виробів, якщо вони мають велику силу, можуть поставити організацію в дуже сильну залежність від себе. Тому при виборі постачальників дуже важливо глибоко і усебічно вивчити їхню діяльність і їхній потенціал для того, щоб зуміти побудувати такі відносини з ними, що забезпечували б організації максимум сили у взаємодії з постачальниками.

Вивчення  конкурентів,  тобто тих,  з ким організації приходиться боротися  за ресурси, що вона прагне одержати з зовнішнього середовища, щоб забезпечити своє існування, займає особливе і дуже важливе місце в стратегічному керуванні.  Дане вивчення спрямоване на  те,  щоб виявити слабкі і сильні сторони конкурентів і на базі цього будувати свою стратегію конкурентної боротьби. Конкурентне середовище формується не тільки внутрішньогалузевими конкурентами, що роблять аналогічну продукцію і реалізують її  на тому самому ринку. Суб'єктами конкурентного середовища є також і ті  фірми, що можуть увійти на ринок, а також ті фірми, що роблять  замінюючий продукт. Крім них, на конкурентне середовище організації впливають її покупці і постачальники,  що, володіють силою до торгу, можуть помітно послабити позицію організації на поле конкуренції.

Аналіз ринку робочої сили спрямований на те, щоб виявити потенційні можливості в забезпеченні організації необхідними для рішення нею своїх задач кадрами. Організація повинна вивчати ринок робочої сили як з погляду наявності на ньому кадрів необхідної спеціальності і кваліфікації, необхідного рівня утворення, необхідного віку, роду, так і з погляду вартості робочої сили. Важливим напрямком вивчення ринку робочої сили є аналіз політики профспілок, що мають вплив на цьому ринку, тому що в ряді випадків вони можуть сильно обмежувати доступ до необхідного для   організації робочій силі.