Світовий досвід

Стратегічне керування у фірмах Японії

Система стратегічного керування виникла у фірмах Японії набагато раніш, ніж в американських і західноєвропейських компаніях, і застосовується значно ширше.

Особлива увага в системі стратегічного керування придаєтся розробці цілей, що потім складають основу довгострокового планування. Схема цілей, розроблювальних японськими компаніями, може бути представлена в наступному виді:

I . Базові цілі,

1. Обсяг продажу.

2. Темп росту (обсягу  продажу чи прибутку)

3. Прибуток:

- розмір прибутку,

- норма прибутку на весь капітал (чи всі активи),

- відношення прибутку до акціонерного капіталу,

- відношення прибутку до обсягу продажів,

- доход на одну акцію.

4. Частка на  ринку.

5. Структура капіталу.

6. Дивіденди.

7. Ціна акцій.

8. Компенсація працівникам (заробітна плата).

9. Рівень якості продукції.

10. Базова політика росту.

11. Базова політика стійкості.

12. Базова політика витягу прибутку.

13. Базова політика у відношенні соціальної відповідальності,

II . Оперативні питання (мети в області продуктивності) .

1. Завдання по доданій вартості.

2. Завдання по продуктивності праці.

3. Інвестиції на один працюючого.

4. Коефіцієнт оборотності капіталу.

5. Політика в області зниження витрат.

Важливу роль у стратегічному керуванні в японських компаніях відіграють взаємини материнської компанії з її філіями і дочірніми компаніями. Особливо це стосується визначення цілей розвитку, що диференціюються в залежності від характеру діяльності підконтрольних компанії. Так, у філіях і дочірніх  компаніях, орієнтованих на внутрішній ринок, мета встановлюються з погляду материнської компанії за наступними показниками: обсяг продажів, прибуток, стійкість, зміцнення престижу торгової марки. Для філій і дочірніх компаній, орієнтованих на ефективність виробництва, мета встановлюються з погляду філій за такими показниками, як обсяг продажів, прибуток, стійкість, внесок у розвиток приймаючої країни.  Для філій, орієнтованих на ресурси, мета встановлюються з погляду  ТНК у цілому по обсягу продажу, прибутку, стійкості, частки на світовому ринку. Нове в плануванні і стратегії в японських компаніях характеризує перехід від кількісних показників плану до стратегічному якісному "плану"; від порядку "знизу нагору" до системи "зверху вниз" чи системі взаємозв'язків рівнів керування.

У японських компаніях широко застосовуються наступні види стратегій: "продукт-ринок"; маркетингу; конкуренції; інновації; закордонного виробництва; експорту; ліцензійного обміну.

Велика диверсифікаційна  компанія звичайно використовує одночасно різні стратегії в залежності від характеру продукції. Наприклад, японська фірма "Хітаті" для виробництва електропобутових приладів використовує закордонні філії: важке електроустаткування експортує чи  продає ліцензії на його виробництво; технологічно складне устаткування цілих підприємств продає на основі замовлень на проектування і будівництво.

Крім характеру продукції, вибір стратегії визначається також обсягом необхідних інвестицій, величиною витрат на товарообороту. Так, у японських компаніях при виборі стратегії дотримують наступних принципів.

- Вироби, невеликі, компактні, потребуючі для свого виробництва високого рівня технології, — вимагають орієнтації на експорт.

- Вироби, невеликі по розмірах, не потребуючі самої передової технології для виробництва (кино-фотоаппаратура, а також годинник середньої якості), вимагають орієнтації як на експорт, так і на закордонне виробництво. У цих випадках здійснювати виробничий контроль нескладно, тому такі виробництва розміщаються в країнах, що розвиваються.

- Вироби, середні по розмірах і потребуючі передовій технології, підходять для організації закордонного виробництва (електропобутові прилади і гумові шини). Високий технологічний рівень їхнього виробництва є запорукою їхньої високої конкурентноздатності. Оскільки такі товари вимагають особливих умов транспортування, витрати на їхній товарооборот великі. У той же час, з огляду на їхнє широкомасштабне виробництво й орієнтацію на зовнішні ринки, керувати такими закордонними філіями з материнської компанії нескладно.

- Важке  енергетичне устаткування (електрогенератори) недоцільно передавати для випуску на закордонні філії, оскільки воно виробляється на замовлення і керування таким виробництвом на відстані важке.

- Сировинні товари більш доцільно одержувати зі своїх підконтрольних закордонних підприємств чи розробляти, організувати для цього спільні підприємства.

- Харчові продукти і текстильні вироби через невисокий технологічний рівень виробництва орієнтуються в основному на внутрішній ринок, однак продукти, що володіють добре відомим товарним знаком, можуть експортуватися, і в окремих країнах може виявитися доцільним створювати  виробничі філії.

Багато  японських компаній віддають перевагу стратегії розширення експорту стратегії закордонних інвестицій. Це вони зв'язують  насамперед  з ризикованістю капіталовкладень за рубежем.

Модель факторів успіху діяльності японських компаній може бути представлена в такий спосіб:

- високий технологічний рівень материнської компанії, її стратегія на розвиток закордонних операцій;

- стійке фінансове положення материнської компанії;

- компетентність вищого керівництва в питаннях установ закордонних філій.

 Стратегія інновації передбачає орієнтацію фірми на виробництво продукції, що вимагає самої передової, новітньої технології. Стратегія, спрямована на розробку нових видів продукції, — одна з найважливіших областей прийняття рішень у японських компаніях. Розробка нової продукції дає можливість компанії підвищувати свою конкурентноздатність завдяки випуску виробів, що відрізняються по призначенню і використанню від раніше виробляємих.

Як приклад застосування стратегії конкурентної боротьби можна привести суднобудівну компанію Японії "Міцуі інжінірінг енд шіп-білдінг компани". Це одна з п'яти найбільш конкурентноздатних компаній Японії. Її стратегія припускає:

1) створення великих, економічних і стандартизованих судів. Факторами її конкурентноздатності є: відповідність продукції попиту, що випускається, світового ринку в зв'язку з ростом перевезення нафти, залізної руди, вугілля; короткі терміни будівництва судів (на технічні розробки, конструювання і проектування приділяється рік, на будівлю — півроку);

2) використання нових методів виробництва: планування виробництва за допомогою ЕОМ, у всіх сферах конструювання і виробництва, включаючи сировину і деталі, потребаі в яких розраховується за допомогою ЕОМ, завдяки чому запаси сталевого прокату робляться лише на тиждень (у західноєвропейських компаній — на 3 місяці).

Використовується система модульного виробництва, при якій блоки-модулі збираються у великих складальних цехах, причому модулі перевертаються в оптимальні для зварювання положення і зварники працюють у зручних умовах. Потім готові модуля транспортуються за допомогою судноплавних установок на стапель, де їх закріплюють у потрібному місці. Ця система привела до підвищення точності і якості зварювання, а відповідно і до росту ефективності виробництва. Відзначимо, що традиційне будівництво судів ґрунтується на послідовному зварюванні деталей — сталевих аркушів — на стапелі з використанням лісів, тому зварювальні роботи небезпечні і неефективні;

3) диверсифікованість виробництва. Оскільки попит на судна хитливий, з метою стабілізації обсягів виробництва, рівня продажів і прибутку по компанії в цілому, вона диверсифікувала своє виробництво і впровадилася в родинні за технологією галузі, такі, як виробництво металоконструкцій, великих дизелів, нагрівальних металургійних печей і охолоджувальних установок, будівництво підприємств. На суднобудування  зараз приходиться лише близько 30% обсягів продажів;

4) правильно розроблена стратегія,— вкладення капіталу в розширення і модернізацію устаткування з залученням чужого капіталу (частка власного капіталу до загальної суми активів складає 11%); опора на молодих компетентних фахівців — випускників університетів (до 1/5 середньої управлінської ланки).