Для того чтобы система контроля исполнения бюджета была полноценной, необходимо разработать систему мотивации сотрудников за выполнение запланированных показателей. Система не должна быть излишне усложненной, поскольку сотрудники, ответственные за достижение определенных планируемых показателей, должны иметь возможность самостоятельно определять, что им необходимо сделать, чтобы получить желаемую сумму вознаграждения.

Еще одной важной особенностью является необходимость разработки системы стимулирования до начала процесса планирования деятельности на бюджетный период. Сотрудники, вовлеченные в процесс планирования, должны быть заинтересованы составлять бюджеты, приближенные к действительности, а не заносить первые пришедшие в голову цифры, чтобы от них поскорее отстали. Кроме того, система бонусов должна быть разработана таким образом, чтобы у работников не возникало желания намеренно занизить план, чтобы перевыполнить его и получить большую сумму вознаграждения. Финансовый менеджер, отвечающий за весь процесс планирования, должен четко отслеживать соответствие бюджетов поставленным долгосрочным планам и пресекать все попытки намеренного занижения прогнозных данных.

Система стимулирования должна охватывать по возможности весь персонал компании как основной, так и обслуживающий, поскольку каждый сотрудник, заинтересованный в повышении результатов своей работы, будет в той или иной степени повышать эффективность работы компании в целом.

При разработке системы стимулирования можно пойти следующим путем:

1. определить основные блоки планируемых исходных данных для каждого подразделения и сотрудников, отвечающих за составление и выполнение отдельных бюджетов;

2. определить шкалу вознаграждений/взысканий для каждого сотрудника за выполнение отдельных бюджетов;

3. определить шкалу бонусов для руководителей и финансовой службы (ориентация на выполнение показателей результирующих бюджетов и эффективность работы системы);

4. определить сумму вознаграждений всех сотрудников и рассчитать ее долю в планируемой чистой прибыли.

10. Модель процесса планирования и управления. Функции смет. Этапы составления смет.

Планирование деятельности предприятия осуществляется в несколько этапов:

1.постановка целей предприятия на перспективу;

2.определение задач планирования;

3.разработка планов действий для достижения поставленных целей и выполнения задач. На данном этапе устанавливаются критерии оценки выполнения плановых заданий;

4.определение направлений, обеспечивающих ориентацию на достижение запланированного результата;

5.выделение процедур и норм, регламентирующих деятельность, направленную на выполнение планов.

Модель планирования отражает содержание планирования как функции управления. Здесь учитываются все составляющие, которые взаимосвязаны между собой, и внешние факторы, влияющие на процесс. Блоки и модели планирования характеризуют основные этапы процесса.

Разомкнутая система управления - не учитывает состояние управляемого объекта управление идет по прямому каналу. Замкнутая система управления - управляющий объект получает информацию по каналу обратной связи о реальном положении дел, а по прямому каналу происходит управление.

Сметы составляются на основе анализа прошлой деятельности предприятия с учетом текущей ситуации. Необходимо прогнозировать поведение затрат. Обычно прогноз строится на разделении затрат на постоянные и переменные. Обычный подход к составлению сметы очень хорошо применим для затрат на уровне видов деятельности для отдельных продуктов, когда потребление ресурсов пропорционально объему окончательно выпускаемых продуктов или услуг. Для косвенных издержек и вспомогательных видов деятельности четких зависимостей между исходными ресурсами и выходом продукции не существует.

Цели составления смет: планирование ежегодных операций; координация деятельности различных подразделений организации и обеспечение гармоничности их взаимодействия; информирование и оценивание эффективности работы менеджеров.

Составление смет с нулевой базой включает этапы:

1.описание в организации каждого вида деятельности, в отношении которых необходимо принять решение, в рамках общего пакета принимаемых решений.

2.оценивание и ранжирование решений с точки зрения их приоритетности

3.распределение ресурсов на основе приоритетности с учетом общих выделенных средств

11.  Составление смет с нулевой базой, нулевого бюджета.

Составление смет с нулевой базой - попытка преодолеть ограничения традиционных приростных смет. Указанный подход требует, чтобы все виды деятельности были обоснованы и получили соответствующий приоритет, прежде чем будут приняты решения по выделению ресурсов по каждому виду деятельности. Подход на основе нулевой базы основывается на программах и видах деятельности, а не на функциональных отделах, которые строят свою работу на постатейной основе, что является характерной чертой традиционных смет. Составление смет с нулевой базой основано на убеждении, что планируемые расходы для реализуемых программ должны начинаться с нулевой базы, т.е. каждый год смета должна составляться так, словно продолжающаяся программа только что запускается.

Составление смет с нулевой базой включает этапы:

· описание в организации каждого вида деятельности, в отношении которых необходимо принять решение, в рамках общего пакета принимаемых решений

· оценивание и ранжирование решений с точки зрения их приоритетности  

· распределение ресурсов на основе приоритетности с учетом общих выделенных средств

Преимущества смет с нулевой базой перед традиционными:

1) В традиционных сметах наблюдается тенденция экстраполировать прошлые результаты, добавляя к показателям текущего года процентную надбавку. При составлении смет с нулевой базой недостатков приростных смет нет, поэтому можно говорить, что сделан шаг вперед с точки зрения распределения ресурсов по потребностям или получаемым выгодам. Т.е. в отличие от традиционных смет объем финансирования изначально никому не гарантирован.

2) При применении системы составления смет с нулевой базой проявляется более критический подход ко всем статьям, чем в традиционном подходе, который исходит из того, что текущая практика составления смет соответствует принципу «деятельность за деньги».

3) При применении системы составления смет с нулевой базой основное внимание уделяется конечным результатам по принципу «выгоды за деньги».

Основная причина неудачи этого подхода связана скорее всего с тем, что он слишком дорого стоит в применении и требует больших затрат времени. Некоторые из преимуществ составления смет с нулевой базой можно получить, если воспользоваться приростными сметами с приоритетами. В этом случае менеджеры должны при составлении смет показать, как изменятся виды деятельности или какие другие изменения произойдут, если представленные ими проекты смет увеличить или снизить на какой-то процент

12.   Основные предположения CVP-анализа.

Цель анализа CVP или операционного анализа, или анализа безубыточности - установить, что произойдет с финансовыми результатами, если определенный уровень объема производства/реализации изменится.

Анализ безубыточности основан на зависимости между доходами от продаж, издержками и прибылью в течение определенного (обычно, краткосрочного) периода. Определенный уровень производства/реализации в течение данного временного промежутка, при котором выполняются допущения модели CVP, называется областью релевантности или приемлемым диапазоном производства/реализации.

CVP-анализ основан на маржинальном доходе на единицу, а не на прибыли на единицу, потому что прибыль на единицу изменяется каждый раз, как изменяется уровень производства. CVP-анализ может быть использован для расчета точки безубыточности. Точка безубыточности- это уровень производства/реализации, при котором доход от реализации равен совокупным затратам, т.е. нет ни прибыли, ни убытков.

Прибыль (убыток) - это разница между маржинальным доходом и постоянными расходами. Таким образом, точка безубыточности находится там, где маржинальный доход (М) равен постоянным затратам.

Существуют три метода вычисления точки безубыточности:

1)    математический (метод уравнения),

2)    метод маржинального дохода,

3)    графический.

Разница между плановым объемом продаж и объемом продаж в точке безубыточности называется маржой безопасности. Маржа безопасности показывает насколько может сократиться объем реализации, прежде чем компания понесет убытки.

Еще одним показателем, используемым в CVP-анализе, является операционный рычаг. Операционный рычаг отражает степень использования компанией постоянных операционных издержек. Говорят, что у компании высокий уровень операционного рычага, если компания в структуре своих операционных затрат использует высокий уровень постоянных издержек при низком уровне переменных затрат на единицу продукции. Низкий уровень операционного рычага означает относительно низкий уровень постоянных затрат при высоком уровне переменных затрат на единицу продукции. Эффект, вызываемый наличием постоянных операционных издержек (операционного рычага), заключается в том, что изменение объемов продажи приводит к пропорционально большему изменению операционной прибыли (или убытка).

13.   Методы оценки инвестиционных проектов

Методы оценки инвестиционных проектов не во всех случаях могут быть едиными, так как инвестиционные проекты весьма значительно различаются по масштабам затрат, срокам их полезного использования, а также по полезным результатам.

Основные методы оценки. В международной практике используются разные методы оценки экономической эффективности инвестиционных проектов.

Их все условно можно разделить на две группы:

§ Статические. Они отличаются простотой и минимальной трудоемкостью. Главная их особенность – возможность допущения в расчетах равных расходов и доходов на протяжении всего периода реализации инициативы. Кроме того, здесь не принимается во внимание временная динамика стоимости денег.

§ Динамические. Они способны предоставить инвестору более точные и детальные данные, однако в условиях нестабильных рынков, требуют регулярной модификации. В динамических методах важнейшим фактором является дисконтирование стоимости денег, но для того, чтобы избежать погрешностей, следует точно рассчитать ставку дисконтирования.

– статические показатели, основанные на учетных ставках.

Оцениваются путем:

· расчета срока окупаемости инвестиций (СО);

· Коэффициент эффективности инвестиций

Динамические показатели, основанные на применении концепции дисконтирования. Рассчитываются с помощью методов:

· Метод расчета чистой дисконтированной ценности

· Метод расчета внутренней нормы доходности

Дисконтированные методы оценок инвестиций:

1. Дисконтированный денежный поток. Методы дисконтируемых денежных потоков измеряют все ожидаемые будущие денежные поступления и выплаты на определенный момент времени. Данные методы используют временную стоимость денег. Дисконтирование – процесс определения текущей стоимости будущих денежных потоков. Дисконтированная стоимость не зависит от инфляции.

2. Чистая приведенная стоимость (NPV) – определяет ожидаемую денежную выгоду от проекта посредством дисконтирования всех ожидаемых денежных поступлений и выплат на текущий момент времени с использованием требуемой ставки доходности.

3. Внутренняя ставка доходности (IRR) – определяет ставку дисконтирования при которой NPV равна первоначальным инвестициям, то есть равна нулю.

14.   Управленческий учет в контексте стратегического менеджмента. Стратегический управленческий учет.

Стратегический управленческий учет пропагандируется как потенциальная область разработок, результаты которой обеспечат большой вклад в управленческий учет. Одним из элементов стратегического управленческого учета является предоставление информации, необходимой для формулирования стратегии организации и реализации стратегии управления. Характеристики стратегического учета:

· Выход за пределы внутренней ориентированности традиционного управленческого учета и получение информации о соперниках;

· Определение зависимости между стратегической позицией, выбранной компанией, и ожидаемым применением управленческого учета (т.е. отчетность с точки зрения стратегического позиционирования);

· Получение конкурентного преимущества за счет анализа способов сокращения расходов и / или повышения степени дифференцированности продукции компании при помощи использования связей в цепочке ценности и оптимизирования факторов издержек.

Важнейшей информацией, которую необходимо использовать в стратегическом управленческом учете, является информация, формируемая в результате мониторинга внутренней и внешней среды организации. Одновременно стратегический управленческий учет использует информацию о состоянии внутренней среды организации, формируемую другими видами учета - финансовым, налоговым, статистическим и оперативным управленческим.

Цель стратегического управленческого учета - формировать информацию о состоянии внешней и внутренней среды для разработки стратегии на долгосрочную перспективу, а также для оценки и контроля за выполнением стратегии и для принятия регулирующих управленческих решений стратегического характера.

Можно выделить следующие основные функции стратегического управленческого учета:

- интегрирует информацию о внешней и внутренней среде организации для понимания ее места в конкурентной среде; на основании данной информации осуществляется анализ среды и принимаются решения о стратегии организации, стратегических целях и направлениях их достижения;

- формирует информацию для стратегического планирования, то есть для разработки целевых комплексных программ по достижению стратегических целей, для расчета соответствующих стратегических бюджетов;

- создает информацию о внешней и внутренней среде организации для анализа, оценки и контроля выполнения стратегии и миссии организации. На основании данной информации при необходимости осуществляются регулирование поставленных целей и корректировка стратегии.