Для достижения высоких показателей деятельности организации важны как операционная, так и стратегическая эффективность.
Операционная эффективность проявляется в выполнении сходных видов деятельности лучше, чем это делают конкуренты[57].
Эффективная стратегия должна быть продуктом особого менеджмента — искусства.
Ключевые характеристики потенциально эффективной стратегии:
• ментальная правильность выбираемой (разрабатываемой) стратегии. К ней относятся знание и понимание полюсов эффективной стратегии. Абсолютная иррациональность — один из объективно крайних полюсов эффективной стратегии конкретной организации; ее противоположный полюс — предельная рациональность;
• ситуационность. С точки зрения ситуационного подхода эффективная стратегия всегда интегрирует характерные особенности именно данной конкретной ситуации в ключевые факторы будущего стратегического успеха конкретной организации;
• уникальность стратегии. Чтобы достичь успеха в своем бизнесе, в стратегию организации должны быть заложены некоторые сильные содержательные моменты, которые сделают ее отличной от основных конкурентов.
Каждая организация должна найти в своей деятельности что-то уникальное, присущее только ей. Подход к стратегической уникальности — целевой поиск возможностей своего будущего бизнес-успеха там, где его еще не увидели конкуренты.
1. Будущая неопределенность как стратегическая возможность. Стратегия организации должна быть способна превращать изменения внешнего окружения в ее стратегические и тактические конкурентные преимущества;
2. Гибкая адекватность. Организации для реализации возможностей предоставляемых внешней средой необходимо, чтобы ее собственные стратегические изменения были адекватны изменениям внешним.
Приведенные характеристики являются не альтернативными, а взаимодополняющими и взаимоусиливающими, так как фактически эффективные стратегии организаций — это тот или иной, но обязательно органичный и содержательный сплав указанных характеристик[58].
Успех или провал стратегии определяется следующими факторами:
1. Соответствие внешней среде. Как известно потребности рынка формируются внешней средой, а именно изменениями в демографической ситуации в стране, уровнем экономического благосостояния, политикой, технологиями, переменами в культуре и ценностях. В настоящее время процветающими считаются те организации, где удовлетворение нужд потребителей осуществляется наиболее эффективно, так как основной фактор, определяющий результативность работы организации и правильность выбора товара (услуги), — это его соответствие нуждам потребителей.
2. Эффект времени (нет ничего более непостоянного, чем успех). Основной источник возникновения проблем в управлении организацией — изменения рыночной среды и соответственно нужд потребителей. Для того чтобы всегда быть на волне успеха, руководителям организаций следует быстро и адекватно реагировать на изменения во внешней среде и постоянно совершенствовать стратегию своей деятельности. Конечно же, проведение преобразований мало у кого вызовет восторг, однако это реальная необходимость
3. Производительность против эффективности. Производительность и эффективность представляют две концепции, на которых основывается каждая отдельная стратегия. Первая отражает рост производительности и связывает результаты (например, объем производства, прибыль) с затратами (например, вложенные в труд или активы). Производительность определяют как внутренний показатель, который при необходимости можно легко измерить и улучшить.
В отличие от производительности понятие эффективности связано с удовлетворением нужд потребителей и является внешним показателем, который с трудом поддается измерению. Для его повышения требуется длительное время. Эффективность имеет огромное значение для выживания и успешной деятельности организации. Производительность связана с затратами, эффективность — с выявлением возможностей создания рынков. П. Друкер передает суть указанного различия так: «Производительность позволяет выполнить все необходимое, а эффективность — найти это необходимое». Для многих организаций тем не менее стремление к высокой производительности и сокращению затрат скорее самоцель, чем дополнение к эффективности. Суть эффективности заключается в нововведениях, т. е. обнаружении новых источников и средств удовлетворения нужд потребителей. Концентрация усилий на снижение затрат — безнадежное и устаревшее занятие, если организация выпускает товары, которые не находят спроса на рынке. Руководители должны направлять основные усилия скорее во внешнюю, нежели во внутреннюю среду. Организация должна быть прежде всего эффективной и только потом — производительной.
4. Скорость и решительность. Важными факторами успеха стратегии в условиях жесткой конкуренции стали скорость и решительность. Основным оружием (ресурсом) успеха организаций выступает время. Те организации, которые умеют в кратчайшие сроки мгновенно реагировать на изменения вкусов и требований потребителей, несомненно, получают большие прибыли, чем их «медлительные» (нерасторопные) конкуренты.
Для достижения успеха одной лишь скорости недостаточно, надо решительно привлекать значительное количество ресурсов, так как одно из условий получения прибыли и закрепления позиций на рынке — привлечение необходимых ресурсов в производство, а также постоянная работа по завоеванию новых сегментов рынка. Небольшим организациям, не обладающим значительными запасами ресурсов, целесообразно рассмотреть возможность заключения соглашения с более крупными фирмами с целью получения достаточного количества ресурсов, необходимых для успешного освоения рынка.
5. Эффективность организационной структуры. В условиях современной конкуренции умение организации выжить зависит от ее основных деловых способностей — уникального сочетания квалификации в области технологий и маркетинга ее сотрудников, а также от условий эффективного использования персоналом организации их умений и навыков, нахождения возможностей их применения, успешной их реализации и завоевания передовых позиций на рынке. Внешние силы — экономика, изменения в демографической структуре, технологиях, а также конкуренция и другие факторы обусловливают выживание только тех организаций, которым удалось наилучшим образом приспособиться к окружающей среде. Таким образом, процветание организации в будущем зависит от ее умения адаптироваться к постоянно меняющимся факторам внешней среды и от умения руководства разрабатывать стратегию, адекватную изменяющемуся миру[59].
Оценка стратегии — важный этап управления организациям. Одна из основных целей оценки стратегии — разделение текущих результатов деятельности и тех факторов, которые лежат в их основе и определяют собой успех или поражение организации в целом. Результатом оценки стратегии может быть как отклонение и изменение, так и одобрение существующих программ.
Большое значение для определения преимуществ организации имеют критерии сравнения организаций между собой и с рынком. Факторы изменений границ между самими организациями, а также границ между организациями и рынком могут быть установлены: они формируются как в самой организации, так и в отношениях между организациями (в частности, в изменениях процедур межорганизационных согласований, в первую очередь на рынках, а также в государстве).
Один из способов решения проблемы критериев эффективности — упорядочение их с помощью фундаментальных характеристик организаций.
Для экономической организации параметрами эффекта могут быть: стоимость и время создания; доход и прибыль за фиксированный период и т. д. Не случайно при выборе состава параметров эффекта учитывается, ради чего создается система, и цель исследования.
Можно выделить разные подходы к формированию критериев эффективности, в частности монокритериальную и поликритериальную (векторную) постановку задач.
Выделяются три семейства моделей эффективности управления экономической организацией.
1. Семейство моделей, сконцентрированных вокруг целей. Основная идея состоит в том, что эффективность экономической организации определяет ее способность достигать заранее намеченных целей.
Такие модели основаны на гипотезе, которую не так легко объяснить. Целевой подход предполагает рациональную деятельность тех или иных групп организации для достижения намеченных целей. Поэтому надо исходить из того, что цели могут быть установлены вполне конкретно, а для определения эффективности необходимо, чтобы прогресс, достигнутый в этом направлении, мог быть точно зафиксирован и доступен измерению. Опыт же теории показывает, что в связи с этими гипотезами, даже в случае достижения такой несложной цели, как максимизация прибылей, возникает много проблем.
2. Семейство моделей, где первенствуют системные критерии, т. е. критерии, которые навязаны экономической организации, поскольку такие модели способны обеспечить внутреннее единство организации и гарантировать ее выживание в изменяющейся среде. Избранные критерии дают представление о внутренних характеристиках организации.
Однако здесь мы также сталкиваемся с гипотезой, которая затрудняет эмпирическое вычисление, так как системный подход апеллирует скорее к средствам поддержки отношений между участниками организации, чем к целям. Внутреннее распределение ресурсов, введение в действие правил взаимоотношения участников, определение иерархических отношений занимают центральное место и ведут к сложностям оценки издержек. Кроме того, критерий выживания организации выдвигает идею об отношении между организацией и средой ее функционирования посредством единственного фактора — приспособляемости к неопределенному миру, а это приводит к весьма пассивному видению организации, сконцентрированному на ее реакциях.
3. Семейство моделей, которых объединяют критерии, встречающиеся в теориях так называемых «стратегических составляющих». Здесь анализ отвергает идею о том, что эффективность можно оценить на основе заранее установленных критериев или системных характеристик. Эти подходы говорят о том, что организация предпочитает критерии, позволяющие ей обеспечивать минимальный уровень удовлетворения для составляющих ее частей, мотивы деятельности и цели которых различны.
Если этот уровень не достигнут, то деятельность организации неэффективна. Такие составляющие могут быть как внутренними, так и внешними компонентами организации. Трудности в обращении с этими критериями связаны с проблемой идентификации стратегических компонентов и с способностью точно установить, как именно организация зависит от составных частей.
Проблема выбора точных экономических критериев, при помощи которых можно как оценить результаты деятельности самих организаций, так и сравнить их между собой, представляет собой крайне сложную теоретическую задачу. Под успехом каждый руководитель представляет, как правило, комбинацию критериев, основанных главным образом:
• на удовлетворении потребностей участников организации и как следствие — на снижении уровня конфликтов, которые порождаются разнородностью мотиваций;
• на расширении самой организации, ее возможности увеличить долю на освоенном рынке или освоить новые рынки, способности предоставить новые услуги.
Таким образом, успехи экономической организации всегда связаны с увеличением объемов ее деятельности и, следовательно, с ее способностью замещать собой рынок. Конечный критерий эффективности подразумевает воздействие организации на свое окружение: эффективная организация во многом изменяет внешнюю среду к своей выгоде.
В экономической литературе различаются многие аспекты эффективности управления организацией: внутренняя эффективность, внешняя, рыночная, общая, тактическая, глобальная и т. д.
Однако помимо этих видов эффективности организации можно выделить локальные виды эффективности инвестиционных проектов организации, которые характеризуются системой показателей, отражающих соотношение затрат и результатов применительно к интересам его участников.
Статическая эффективность и способы ее контроля являются основными при управлении текущими процессами деятельности организации на относительно коротком отрезке времени, т. е. при решении оперативных и тактических вопросов. В то же время стратегическое управление невозможно без исследования динамических аспектов эффективности, когда организации должны идти на дополнительные издержки в текущем периоде (снижать возможности краткосрочного повышения эффективности) для обеспечения стабильной и высокой эффективности в долгосрочной перспективе.
Динамическая эффективность — это основной способ поддержания высокой конкурентоспособности организации в течение максимально длительного периода времени. Необходимо отметить одинаковую ценность для организации этих двух аспектов эффективности. Использование лишь способов управления статической эффективностью может отрицательно сказаться на перспективах развития организации. В то же время чрезмерное увлечение динамическим аспектом эффективности, связанным с большим риском, может привести к неоправданным расходам, потере темпов его перехода в новое качество эффективности.
Контрольные вопросы
1. Как в общем виде определяется эффективность?
2. Что чаще всего понимают под термином «эффективность»?
3. Какие виды эффективности вам известны?
4. Что отражают критерии и показатели эффективности?
5. Назовите четыре подхода к определению критериев эффективности.
6. Каковы аспекты разработки оценок эффективности?
7. Сопоставьте результативный и действенный подходы по своим характеристикам.
8. В чем суть подхода в теории передачи полномочий?
9. Что чаще всего необходимо предпринять, чтобы сделать организацию более эффективной?
10. На чем основана модель конгруэнтности организационного поведения?
11. Как соотносятся категории «развитие» и «эффективность»?
12. В чем различие операционной и стратегической эффективности?
13. Дайте характеристику потенциально эффективной стратегии?
14. Что может быть результатом оценки стратегии?
15. Что может служить показателями эффективности?
16. Дайте характеристику трем моделям эффективности управления экономическими организациями.
17. В чем заключается проблема выбора точных экономических критериев эффективности?
18. Через какие составляющие стратегии можно определить ее эффективность?
19. Назовите способы контроля динамической и статической эффективности.
20. В чем основное противоречие между текущей и стратегической эффективностью?
Приложения
Приложение 1
Области стратегических позиций
Пространство стратегических позиций[60] может быть разбито на 36 условных областей (см. рис.) при условии, что в каждой такой области наблюдается относительное равенство условий бизнеса и стратегических альтернатив. Указанное пространство можно представить четырьмя подпространствами (или квадрантами), в которых поведение организаций радикально отличается.
Приложение 2
Характеристика областей стратегических позиций
Агрессивные позиции
«Лидер»
Компания ведет свой бизнес в очень привлекательной отрасли, имея сильные конкурентные преимущества. Макросреда адекватна бизнесу компании, а ее стратегический потенциал позволяет полностью контролировать этот бизнес.
«Агрессор»
Стратегический потенциал компании полностью позволяет контролировать условия бизнеса в адекватной макросреде. Компания ведет свой бизнес в достаточно привлекательной отрасли и имеет хорошие конкурентные преимущества.
«Кандидат в мастера»
Компания с высоким стратегическим потенциалом осуществляет свой бизнес в адекватных макроусловиях. Однако она характеризуется хорошими конкурентными преимуществами, но функционирует в недостаточно привлекательной отрасли, или ведет свой бизнес в привлекательной отрасли, но не обладает высокими конкурентными преимуществами.
«Авторитет»
Компания обладает сильными конкурентными преимуществами, осуществляет свой бизнес в очень привлекательной отрасли. Степень адекватности стратегического потенциала компании макросреде достаточно высока. Некоторое ухудшение макроусловий нейтрализуется высоким стратегическим потенциалом, и наоборот.
«Надежда»
Наиболее типичный представитель стратегических позиций агрессивного профиля. Компания функционирует в достаточно привлекательной отрасли и характеризуется хорошими конкурентными преимуществами. Стратегический потенциал компании позволяет достаточно полно контролировать условия макросреды.
«Еще не муж, уже не мальчик»
Компания с достаточно высоким стратегическим потенциалом и адекватностью его макроусловиям функционирует не в самой привлекательной отрасли или имеет недостаточные конкурентные преимущества.
«Коллега»
Компания с очень высоким конкурентным статусом, осуществляющая деятельность в очень привлекательной отрасли; характеризуется в то же время недостаточным стратегическим потенциалом или функционирует в условиях нестабильной макросреды.
«Испытатель»
Компания ведет свой бизнес в достаточно привлекательной отрасли и характеризуется хорошими конкурентными преимуществами, но обладает недостаточным стратегическим потенциалом, или макросреда, в которой она действует, является не совсем благоприятной.
«Трудный ребенок»
Компания функционирует или в недостаточно привлекательной отрасли, или имеет не очень высокие конкурентные преимущества. Стратегический потенциал еще способен нейтрализовать неблагоприятные условия макросреды.
Консервативные позиции
«Консерватор»
Компания характеризуется очень высоким стратегическим потенциалом, способным полностью контролировать условия макросреды. Однако бизнес свой ведет в одной из самых непривлекательных отраслей и не имеет практически никаких конкурентных преимуществ.
«Скупой рыцарь»
Компания с очень высоким стратегическим потенциалом функционирует в очень благоприятных условиях макросреды. Но осуществляемый вид бизнеса имеет низкие конкурентные преимущества и ведется в малопривлекательной отрасли.
«Свой среди чужих, чужой среди своих»
Бизнес, осуществляемый компанией, полностью адекватен макросреде. Стратегический потенциал очень высок. Однако деятельность ведется или не в той отрасли, которая отличается привлекательностью, или компания характеризуется низкими конкурентными преимуществами по сравнению с другими представителями этой отрасли.
«Кулак»
Компания ведет свой бизнес в одной из самых непривлекательных отраслей, не обладает никакими конкурентными преимуществами. При этом характеризуется высоким стратегическим потенциалом, позволяющим достаточно полно контролировать изменение условий макросреды.
«Средний класс»
Компания относится к малопривлекательным отраслям деятельности и имеет низкие конкурентные преимущества. Однако имеет значительный стратегический потенциал, способный противостоять изменяющимся макроусловиям.
«Гадкий утенок»
Стратегический потенциал компании достаточно полно контролирует условия макросреды. Потенциал относительно высок, макроусловия осуществления бизнеса благоприятны. Но отрасль, в которой функционирует компания, недостаточно привлекательна или не достигнуты необходимые конкурентные преимущества.
«Хуторянин»
Компания занимается одним из самых непривлекательных видов деятельности и не имеет никаких конкурентных преимуществ. Однако стратегический потенциал компании еще способен в определенной мере нейтрализовать негативное действие изменяющихся условий макросреды.
«Люмпен»
Стратегический потенциал компании или недостаточно высок в благоприятных условиях макросреды, или же в основном тратится на преодоление ее негативного влияния. Бизнес осуществляется в непривлекательной отрасли и не имеет преимуществ по сравнению с конкурентами.
«Блэк Джек»
Компания ведет бизнес в недостаточно привлекательной отрасли или не достигла еще необходимых конкурентных преимуществ. Стратегический потенциал способен противостоять изменяющимся условиям макросреды.
Оборонительные позиции
«Банкрот»
Компания, функционирующая в сугубо неблагоприятных условиях макросреды, характеризуется полным отсутствием стратегического потенциала. Бизнес, осуществляемый компанией, не имеет никаких конкурентных преимуществ и ведется в одной из самых непривлекательных отраслей.
«Живой труп»
Компания, обладающая низким конкурентным статусом, ведет свой бизнес в непривлекательной отрасли. Вся деятельность компании полностью определяется неблагоприятным климатом макросреды, так как стратегический потенциал компании, способный противостоять его воздействию, отсутствует.
«Обломов»
Деятельность компании ведется или не в той отрасли, которая достаточно привлекательна, или компания характеризуется низкими конкурентными преимуществами по сравнению с другими представителями этой отрасли. Стратегический потенциал компании минимален, макроусловия осуществления бизнеса абсолютно неблагоприятны.
«Сухой лист»
Бизнес ведется в одной из самых непривлекательных отраслей, у компании отсутствуют какие бы то ни было конкурентные преимущества. В связи с тем, что стратегический потенциал компании не способен противостоять негативным факторам макросреды, ее деятельность находится в основном под воздействием этих факторов.
«Флюгер»
Решающее воздействие на функционирование компании оказывает неблагоприятная макросреда и изменения, происходящие в ней. Стратегический потенциал компании очень низок. Деятельность компании, обладающей низким конкурентным статусом, ведется в малопривлекательной отрасли.
«Коробочка»
Стратегический потенциал компании очень мал и не способен нейтрализовать воздействие неблагоприятных макроусловий. Кроме того, отрасль, в которой функционирует компания, недостаточно привлекательна или не достигнуты необходимые конкурентные преимущества.
«Колхозник»
Конкурентные преимущества компании, ведущей свой бизнес в очень непривлекательной отрасли, отсутствуют. Стратегический потенциал не позволяет компании полностью нейтрализовать негативное воздействие макроусловий.
«Цыган»
Компания, функционирующая в малопривлекательной отрасли, характеризуется низкими конкурентными преимуществами. Воздействие макросреды значительно и не перекрывается стратегическим потенциалом компании.
«Дойная корова»
Стратегический потенциал компании не позволяет полностью контролировать макроусловия осуществления бизнеса. Конкурентный статус компании недостаточно высок или бизнес осуществляется в отрасли, характеризующейся незначительной привлекательностью.
Конкурентные позиции
«Баловень судьбы»
Компания, имеющая максимальный конкурентный статус, осуществляет свою деятельность в одной из самых привлекательных отраслей. При этом компания, функционирующая в абсолютно неблагоприятных условиях макросреды, характеризуется полным отсутствием стратегического потенциала.
«Чичиков»
Компания функционирует в достаточно привлекательной отрасли и характеризуется хорошим конкурентным статусом. Однако вся деятельность компании полностью определяется неблагоприятной макросредой, так как стратегический потенциал компании, способный противостоять ее воздействию, отсутствует.
«Дон Кихот»
Негативное воздействие макроусловий абсолютно не перекрывается стратегическим потенциалом компании, так как он минимален. Кроме того, компания функционирует или в недостаточно привлекательной отрасли, или имеет не очень высокие конкурентные преимущества.
«Новый русский»
Вид бизнеса, выбранного компанией, относится к очень привлекательным. Конкурентный статус компании максимален. Однако стратегический потенциал компании очень мал и не способен нейтрализовать воздействие неблагоприятных макроусловий.
«Кокон»
Компания осуществляет свой бизнес в привлекательной отрасли и характеризуется значительными конкурентными преимуществами. Но стратегический потенциал компании не способен противостоять негативным факторам макросреды, поэтому ее деятельность находится в основном под воздействием этих факторов.
«Трутень»
Компания, ведущая свой бизнес в привлекательной отрасли, имеет невысокий конкурентный статус или статус компании среди конкурентов достаточно высок, но отрасль не относится к привлекательным. При этом решающее воздействие на функционирование компании оказывает неблагоприятная макросреда и изменения, происходящие в ней.
«Подрастающая смена»
Компания, обладая сильными конкурентными преимуществами, осуществляет свой бизнес в очень привлекательной отрасли. Однако стратегический потенциал не позволяет компании полностью нейтрализовать негативное воздействие макроусловий.
«Стажер»
Компания, имеющая хорошие конкурентные преимущества, ведет свой бизнес в достаточно привлекательной отрасли. Но воздействие макросреды значительно и не перекрывается стратегическим потенциалом компании.
«Собака»
Стратегический потенциал компании не позволяет полностью контролировать изменяющиеся факторы макросреды. Кроме того, компания ведет свой бизнес или в недостаточно привлекательной отрасли, или имеет не очень высокие конкурентные преимущества.
Приложение 3
Виды организационных стратегий развития бизнеса
Дата: 2019-05-28, просмотров: 223.
