Методы экспертных оценок нашли широкое применение в прогнозировании и перспективном планировании, там, где отсутствуют достаточно достоверные статистические данные об изучаемом вопросе, где имеется несколько вариантов решений и необходим выбор наиболее предпочтительного из них. Также эти методы применяются при разработке новых программ в отраслях промышленности, подверженных сильному влиянию новых открытий в фундаментальных науках.
При анализе и прогнозировании экономической ситуации возникает ряд трудностей:
-невозможность точного предсказания последствий принимаемых решений;
-неповторяемость и невозможность экспериментальной проверки предполагаемого хода и результатов решения;
-наличие факторов, которые не поддаются контролю со стороны принимающего решения;
-наличие нескольких возможных путей решения и необходимость выбора одного из них;
-неполнота исходной информации, на основе которой приходится формировать проблему и принимать решение (часто исходная информация имеет качественный характер и не поддается количественному измерению).
Предпосылками использования экспертизы являются:
-недостаточность и недостоверность информации о состоянии тех или иных условий, в которых осуществляется создание и развитие продукции;
-стохастический (вероятностный) характер объекта информации;
-сложность и новизна проблем.
Организация экспертизы проводится в несколько этапов:
1.Определение целей и задач экспертизы.
2.Выбор процедуры проведения экспертизы.
3.Отбор и формирование группы экспертов.
4.Организация самой процедуры экспертизы;
5.Обработка информации.
6.Принятие решения по результатам экспертизы.
Определение целей и задач экспертизы
Сначала ставится проблема – определяется предыстория, рассматриваются доводы в пользу ее решения, происходит обсуждение со всеми заинтересованными лицами. Главное здесь – распознать мнимые проблемы. Поэтому при постановке проблемы необходима гласность и обсуждение.
После того как проблема обоснована, определяются границы ее существования, совокупность внутренних и внешних факторов, влияющих на проблему. Для этого выделяется центральный вопрос и расщепляется на подвопросы. При этом пытаются ограничить поле только теми вопросами, без которых нельзя получить ответ на центральный вопрос. Далее формулируются цели и задачи реализации выбранной проблемы. Таким образом, выбираются главные события, факторы, центральные и второстепенные вопросы.
Необходимо иметь в виду – с увеличением детализации – увеличивается точность экспертизы, НО снижается согласованность мнений экспертов.
Организаторы проведения экспертизы выбирают процедуру осуществления экспертизы. Известны различные подходы к этому вопросу. Можно проводить
-индивидуальный или групповой опрос,
-очный или заочный;
-открытый или закрытый.
Индивидуальный опрос заключается в интервьюировании эксперта и позволяет максимально использовать способности и знания каждого эксперта.
Групповой – при этом методе эксперты могут обмениваться мнениями, могут учесть упущенный момент каждым из них, скорректировать свою оценку. Недостаток группового мнения заключается в сильном влиянии авторитетов на мнения большинства участников экспертизы, в трудности публичного отказа от своей точки зрения, психологической несовместимости некоторых участников экспертизы.
Из методов группового опроса используют:
различные модификации метода Дельфи.
Метод «Дельфи»
Одним из эффективных методов использования суждений экспертов является метод «Дельфи», предусматривающий проведение экспертного опроса в несколько туров.
Первоначально рассматривалось применение метода «Дельфи» только для целей повышения качества прогнозирования. Первый эксперимент, выполненный в конце 40-х годов нашего века, относился к попытке определить лучший выигрыш на бегах по результатам ежедневных сообщений о заездах.
В методе «Дельфи» делается попытка усовершенствовать групповой подход к решению задачи разработки прогноза или оценки путем взаимной критики субъективных взглядов, высказываемых отдельными специалистами без непосредственных контактов между ними и при сохранении анонимности мнений или аргументации в защиту этих мнений.
Метод «Дельфи» — многоэтапный метод, предусматривающий первоначальное изолированное вынесение экспертами своих суждений и дальнейшую многократную их корректировку на базе ознакомления каждого эксперта с суждениями других экспертов до тех пор, пока величина разброса оценок не будет находиться в рамках заранее устанавливаемого желаемого интервала варьирования оценок.
Получаемые посредством данных методик оценки носят статичный и одноразовый характер, в результате чего возникает необходимость повторного обращения к экспертам при составлении прогноза доли рынка на последующие периоды. Кроме того, метод внутреннего и внешнего экспертного прогнозирования характеризуется определенной степенью субъективности.
Надежность метода "Дельфи" считается высокой при прогнозировании на период как от 1 до 3 лет, так и на более отдаленный период времени. В зависимости от цели прогноза для получения экспертных оценок может привлекаться от 10 до 150 экспертов.
Качественный подход позволяет оценить специфику каждой конкретной ситуации. В некоторых случаях внимательное исследование различных специфических элементов, определяющих ситуацию, может быть более важным, чем проведение систематической количественной оценки. Большим недостатком этого метода является чрезмерная субъективность оценок. Старые стереотипы иностранного общества могут сыграть роковую роль при принятии решений. Дж. Саймон оценил этот подход как “спорадический, основанный на селективном, неконтролируемом восприятии или идеологических и личностных пристрастиях”.
Методы «Дельфи» характеризуются следующими чертами:
§ анонимность мнений экспертов;
§ регулируемая обработка, связь, которая осуществляется аналитической группой за ряд туров опроса, причем результаты каждого тура сообщаются экспертам;
§ групповым ответом, который получается с помощью статистических методов и отображает обобщенное мнение участников экспертизы
Метод «Дельфи» - это групповой метод при котором проводится индивидуальный опрос группы экспертов относительно их предположений о будущих событиях в различных областях, где ожидаются новые открытия или усовершенствования.
Опрос проводится с помощью специальных анкет анонимно, т.е. личные контакты экспертов и коллективные обсуждения исключаются. Полученные ответы сопоставляются специальными работниками, и обобщенные результаты снова направляются членам группы. На основе такой информации члены группы, по-прежнему сохраняя анонимность, делают дальнейшие предположения о будущем, причем этот процесс может повторяться несколько раз (так называемая многотуровая процедура опроса). После того как начинает появляться совпадение мнений, результаты используются в качестве прогноза.
Процедуру экспертного опроса по методу "Дельфи" можно выделить в несколько этапов.
ЭТАП 1. ФОРМИРОВАНИЕ РАБОЧЕЙ ГРУППЫ
Задача рабочей группы заключается в организации процедуры экспертного опроса.
ЭТАП 2. ФОРМИРОВАНИЕ ЭКСПЕРТНОЙ ГРУППЫ.
В соответствии с методом "Дельфи" группа экспертов должна включать 10-15 специалистов в данной области. Компетентность экспертов определяется путем анкетирования, анализом уровня реферирования (количества ссылок на работы данного специалиста), использованием листов самооценки.
ЭТАП 3. ФОРМУЛИРОВАНИЕ ВОПРОСОВ
Формулировки вопросов должны быть четкими и однозначно трактуемыми, предполагать однозначные ответы.
ЭТАП 4. ПРОВЕДЕНИЕ ЭКСПЕРТИЗЫ
Метод "Дельфи" предполагает повторение нескольких шагов проведения опроса.
ЭТАП 5. ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ ОПРОСА
Эксперты должны обязательно познакомиться с результатами и выводами аналитиков, после чего проводится второй (очередной) тур. Эксперты по результатам представленных расчетов могут увидеть, как корреспондируется их мнение с мнением всей группы экспертов. Они могут изменить свои мнения или оставить прежними, но в этом случае выдвинуть контраргументы в свою пользу. При этом строго соблюдается принцип анонимности. Таким образом, проводится 2-3 тура. В итоге получаем довольно точную групповую оценку.
Роль swot-анализа в процессе стратегического планирования
Маркетинговое планирование представляет собой маркетинговую деятельность, направленную на анализ и диагностику текущей ситуации, факторов внутренней и внешней среды в будущем, составление SWOT-анализа, определение проблем маркетинга, целей и альтернативных решений, а также их детальную разработку и выбор наиболее подходящей альтернативы.
Выбранное решение затем находит отражение в форме операционного плана, который включает в себя маркетинговый микс, различные бюджеты и план действий.
Маркетинговое планирование разделяют на стратегическое и операционное планирование.
■Стратегическое планирование включает в себя анализ, планирование и осуществление маркетинговой деятельности, связанной с выбором комбинации «товар/ рынок/ технология», целевой группы и желаемого позиционирования. План разрабатывается на срок 3-5 лет (горизонт планирования) при использовании глобальной информации преимущественно из внешних источников.
■Операционное планирование включает в себя анализ, реализацию и оценку конкретных маркетинговых инструментов для конкретной целевой группы. Операционные планы составляют на более короткий срок, обычно до одного года, при использовании детализированной информации, чаще всего, из внутренних источников.
| Стратегия | Тактика |
| - малое количество | - большое количество |
| - относится к различным департаментам и | - составляется для конкретного департаме- |
| стратегическим бизнес-единицам | нта или стратегической бизнес-единицы |
| - перераспределение доступных ресурсов | - перераспределение ресурсов в рамках |
| - долгосрочный характер | департаментов или стратегических бизнес- |
| единиц | |
| - краткосрочный, операционный характер |
Стратегическое планирование является долгосрочным, в то время как операционное планирование - краткосрочным. Часто также выделяют и тактическое, ежедневное планирование. Тактика - это временное действие корректирующего характера в ответ на конкретное событие во внешней среде, направленное на достижение краткосрочных целей (для инструмента или функции). В тактике детально расписано, каким образом следует реализовать стратегию в течение последующего года.
Маркетинговая близорукость описывает деятельность организаций, которые ослепленные успехом своих товаров, перестают уделять достаточно внимания рынку, своим товарам и клиентам.
Планирование помогает компании оставаться на правильном пути посредством последовательного создания осведомленности относительно влияния факторов внутренней и внешней среды. Маркетинговое планирование имеет место на всех уровнях организации, т.е. на уровне топ-менеджмента, стратегической бизнес-единицы и товара.
Большинство крупных компаний состоят из стратегических бизнес-единиц.
Стратегическая бизнес-единица - единица организации, которая функционирует как более или менее независимая суб-организация. В целом, стратегические бизнес-единицы должны отвечать следующим требованиям:
1.собственная миссия
2.ориентация на среду товар-рынок (собственный товар, комбинация «товар/ рынок/ технология»)
3.четко определенная целевая группа
4.управляемая опытным менеджером, ориентированным на рынок
5.управление своими собственными ресурсами
6.индивидуальная стратегия и стратегический план
7.наличие непосредственных конкурентов
8.отличительное преимущество
Топ-менеджмент имеет три функции:
1.Функция координации. Составление долгосрочных и среднесрочных стратегических планов.
2. Функция руководства. Организация процесса выполнение стратегии
3. Функция контроля. Ответственность за контроль и оценку выполнения плана, а также и за его результаты.
Планирование может быть оборонительным или наступательным:
Оборонительное — ориентировано на существующие виды деятельности. "Управление бизнесом"
Наступательное - новые виды деятельности. "Создание своего будущего".
Методы планирования
Планирование сверху-вниз - руководство организации определяет задачи и цели, которые должны быть выполнены на более низких уровнях.
Планирование снизу-вверх - более низкие звенья менеджмента определяют цели и задачи, и затем представляют их высшему руководству для комментариев, корректировки и одобрения.
Планирование «цели вниз - планы наверх» -руководство определяет цели, после чего на более низком уровне разрабатываются операционные планы для достижения данных целей.
Иерархия целей
Организационная стратегия относится к организации в целом. Стратегия разрабатывается вокруг миссии и центральной проблемы (какую роль стремится и может выполнять организация, и на каких рынках). Во внимание принимаются интересы заинтересованных сторон, ключевая компетенция и способы реализации стратегии.
Организационные цели относятся к организации в целом. Цели могут быть количественными (прибыль, доля рынка, эффективность) или качественными (благополучие потребителей или общества, долгое существование организации).
Цели стратегической бизнес-единицы основываются на организационных целях и имеют отношение исключительно к данной стратегической бизнес-единице.
Цели товар/рынок относятся к специальным комбинациям товар/рынок (товар/рынок/технология или товар/рынок) и могут основываться как на целях организации, так и на целях стратегической бизнес-единицы.
Стратегическое планирование
Стратегическое планирование отражает сущность компании и ее вид деятельности: что мы собираемся делать (определение вида деятельности) и каким образом мы собираемся это делать (миссия/философия), каким образом мы это организуем.
SWOT в процессе стратегического планирования.
Анализ настоящего стратегического профиля компании или стратегической бизнес-единицы:
определение вида деятельности, миссии и цели
1. SWOT-анализ: сильные и слабые стороны компании сопоставляются с возможностями и угрозами внешней среды: Например: конфронтационная матрица
2. Определение стратегического разрыва между настоящими целями и SWOT- анализом
3. Корректировка стратегического профиля
4. Переформулировка стратегических областей деятельности, стратегической бизнес-единицы
Миссия
Самая важная, конечная цель многих компаний, зачастую выражена в следующих терминах:
Корпоративная философия - достаточно широкое определение целей компании, которое применимо в различных областях.
Формулировка миссии отражает роль и амбиции организации в четко определенных областях деятельности. Миссия отражает организационную философию и культуру.
Определение бизнеса (рода деятельности) - определение области деятельности организации (или какой-либо ее части) в четырех ракурсах, а именно, функция товара (какая выгода может быть предложена потребителю), потребители, технология (каким образом выполняется функция товара) и уровень в торговой цепочке, в которой организация (или ее бизнес-единица) работает.
Для определения настоящей и будущей области деятельности используется модель Абелла.
Данная модель Абелла состоит из трех измерений:
1.Решение проблемы (потребности) - чтоЧто необходимо потребителю?
2.Группы потребителей - кто
Какие потребители или целевые группы можно выделить?
3. Технологии - как
Какая технология поможет удовлетворить данные потребности?
 |
Все возможные потребности, группы потребителей и технологии размещаются вдоль трех осей с целью определения области деятельности. Данные области деятельности включают потребности, потребителей и технологии, с которыми компания работает в настоящий момент. Вдоль осей размещают дополнительные элементы, представляющие собой возможности для развития; такие как новые потребности, которые можно удовлетворить, новые потенциальные потребители и другие технологии, которые можно использовать.
Дата: 2019-05-28, просмотров: 213.
