О материальном положении предприятия и его экономических результатах можно судить, сделав анализ основных экономических показателей хозяйственной деятельности (табл.3).
Таблица 3
ОСНОВНЫЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «НАДЕЖДА» за 2005 г.
| Показатели | 2004 год | 2005 год | Темпы роста % | Отклонение (+,-) | |
| 1 | Товарооборот, тыс.руб. | 2671,8 | 3217,9 | 120,4 | 546,1 |
| 2 | Валовой доход тыс.руб. | 596,9 | 615,9 | 103 | 190 |
| 3 | Уровень, % к т/об | 22,3 | 19,14 | - | -3,16 |
| 4 | Издержки обращения, тыс.руб. | 523,9 | 558,4 | 106 | 345 |
| 5 | Уровень, % к обороту | 19,6 | 17,35 | - | -2,25 |
| 6 | Прибыль, тыс.руб. | 730 | 558,4 | 78,7 | -155 |
| 7 | Уровень рентабельности, % к обороту | 27,3 | 17,9 | - | -9,4 |
| 8 | Коммерческие расходы | 795 | 413 | 51,9 | 382 |
| 9 | Внереализационные доходы, тыс.руб. | - | 110 | - | 110 |
| 10 | Внереализационные расходы, тыс.руб. | - | 103 | - | 103 |
| 11 | Балансовая прибыль, тыс.руб. | (65) | 169 | 260 | 234 |
| 12 | Налоги, выплачиваемые из прибыли, тыс. руб. | - | 41 | - | 41 |
| 13 | Чистая прибыль, тыс. руб. | 28 | 70,1 | 250,3 | 42,1 |
| 14 | Численность работников, всего, человек | 13 | 13 | - | - |
| В том числе работников торгового зала | 3 | 3 | - | - | |
|
| |||||
| 15 | Общая площадь магазина, кв.м. | 767,6 | 767,6 | - | - |
| В том числе торгового зала, | 158,4 | 158,4 | |||
| 16 | Товарооборот на одного работника, тыс.руб. | 205523 | 247537 | 120,4 | 42008 |
| 17 | Товарооборот на одного работника торгового зала, тыс.руб. | 890600 | 1072633 | 120,4 | 182033 |
| 18 | Товарооборот на 1 кв.м. общей площади магазина, тыс.руб. | 3481 | 4192 | 120,4 | 711 |
| 19 | Товарооборот на 1 кв.м. торговой площади, тыс. руб. | 16867 | 20315 | 120,4 | 2448 |
| 20 | Стоимость основных фондов, тыс. руб. | 163 | 1347 | 826 | 1184 |
Розничный товарооборот – это основной показатель деятельности предприятий торговли. Анализируя данные табл.4, можно сказать, что товарооборот ООО «НадеждА» в 2005 году вырос на 546,1 тыс. руб., что составило 20,4% по сравнению с 2004 годом. Рост товарооборота произошел за счет расширения рынка сбыта товаров, увеличение ассортиментного перечня, а также повышения культуры обслуживания покупателей с помощью рационального использования современного торгового оборудования. Следующим показателем, характеризующим хозяйственную деятельность предприятия, является валовой доход, который представляет собой реализованные торговые наценки. Темпы роста валового дохода увеличился на 3%, что составляет 90 тыс. руб. Это произошло за счет увеличения удельного веса товарных групп и товаров с более высокими торговыми наценками. Относительный уровень Валового дохода также увеличился за счет возросшего товарооборота.
Издержки обращения – расходы предприятия, связанные с транспортировкой, хранением и продажей товаров, а также с содержанием административно-управленческого персонала. По данной табл.3 видно, что издержки предприятия в 2005 году возросли на 6%, или на 345 тыс.руб. Рост издержек обращения произошел за счет увеличения расходов на оплату труда, транспортных расходов, платы за аренду помещения. Уровень издержек обращения во 2005 году уменьшился на 11%, что объясняется увеличением товарооборота. Прибыль предприятия исчисляется как разница между валовым доходом и издержек обращения ООО «НадеждА» в 2005 году уменьшил прибыль от своей деятельности на 155 тыс. руб., или 21% за счет увеличения издержек обращения. Так как объем прибыли не позволяет объективно оценить хозяйственную деятельность данного предприятия за 2005 г, поэтому воспользуемся оценкой показателя рентабельности. Он показывает, сколько процентов прибыль занимает в товарообороте. Уровень рентабельности ООО «НадеждА» уменьшился в 2005 г на 9,4%, это означает, что уровень рентабельности. В нашем случае снизилась прибыль на 155 тыс.руб.
Проведя анализ основных экономических показателей хозяйственной деятельности ООО «НадеждА» за 2005 можно сделать вывод о том, что деятельность предприятия в этот период является безубыточной, так как из данных табл.4 видно, что прибыль снизилась на 155 тыс. руб., за счет повышения коммерческих расходов и снижения уровня рентабельности. О прибыльности также свидетельствуют такие показатели как товарооборот на одного работника и 1 кв.м. площади, которые также в 2005 году увеличились на 20,4% или 42 000 руб. и 711 000. руб. соответственно.
АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ОБЩЕСТВОМ С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «НАДЕЖДА» И ПУТИ ЕГО УЛУЧШЕНИЯ
ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:
· задача фирмы с точки зрения ее основных услуг и изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;
· внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие признаки фирмы;
· культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат? Рассматривая миссию фирмы с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для поддержки организации в будущем.
Считается, что близкая к идеалу формулировка миссии должны включать следующие шесть моментов:
· провозглашение ценностей и убеждений;
· продукты, которые организация будет производить, или потребности, которые она собирается удовлетворять;
· рынок, на котором организация позиционируется;
· способы выхода на свой рынок;
· ключевые технологии, которые будут использоваться;
· стратегические принципы развития и/или финансирования.
Миссия ООО «НадеждА» заключается в обеспечении экономического роста и решении проблем оснащения потребителей системных блоков с помощью новейших информационных технологий посредством сборки и реализации универсальных, экономичных, удобных в эксплуатации системных блоков.
Это должно позволить собственникам предприятия получить оптимальную прибыль, а ее персоналу – достойное и справедливое вознаграждение.
Миссия образует фундамент для установления целей организации в целом, ее подразделений и функциональных подсистем (маркетинг, нововведения, производство, персонал, финансы, менеджмент), каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общей цели организации.
Цели – это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Для них характерны следующие черты и свойства:
· четкая ориентация на определенный интервал времени;
· конкретность и измеримость;
· непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;
· адресность и контролируемость.
Как правило, организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Кроме экономических перед ними стоят социальные, организационные, научные и технические задачи. Наряду с постоянно повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям и т. д.
Поскольку в ООО «НадеждА» установлена функциональная организационная структура, то цели рационально формулировать по функциональным подсистемам.
Для разработки ключевых целей по функциональных подсистем необходимо определить первоначально стратегию предприятия на 2005 год.
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством.
1. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.
2. Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей организации, а не конкретного индивида. На личных предприятиях основатель предприятия может себе позволить относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации. На большинстве фирм с широким владением акциями подобной роскоши может не быть.
3. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторов.
4. Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет фирме привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия и услуги.
Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.
Стратегические альтернативы.
Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы:
· ограниченный рост;
· рост;
· сокращение;
· сочетание этих стратегий.
Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство в общем – то не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.
Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товара. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста.
Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.
· Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации.
· Отсечение лишнего. Часто фирмы считают довольно выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности.
· Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли.
К стратегии сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.
Для выработки стратегии организации необходимо провести анализ внутренней и внешней среды организации.
Наиболее традиционный общий подход к стратегическому анализу среды этот SWOT подход, (по начальным буквам английских слов “сила”, “слабости”, “возможности”, “угрозы”)
В рамках метода SWOT организация, с одной стороны выявляет и оценивает собственные сильные и слабые стороны, с другой стороны, определяет возможности и угрозы, содержащиеся во внешней среде.
Идея SWOT-анализа заключается в следующем:
а) принятие усилий для превращения слабостей в силу и угроз возможности;
б) развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями.
SWOT-анализ предполагается разбить на ряд этапов.
На первом этапе SWOT - анализа глубоко изучаются силы – конкурентные преимущества фирмы в следующих областях:
· патентность выпускаемых товаров;
· цена товаров;
· прогрессивность технологии;
· квалификация кадров;
· стоимость ресурсов, применяемых фирмой;
· возраст основных производственных фондов;
· географическое расположение фирмы;
· инфраструктура;
· система менеджмента;
Сила конкуренции на «входе» и «выходе» системы менеджмента фирмы;
На втором этапе SWOT-анализа изучаются слабости фирмы. Он начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам.
На третьем этапе SWOT-анализа изучаются факторы макросреды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные и др.) с целью прогнозирования стратегических угроз фирме и своевременного предотвращения убытков от них.
На четвертом этапе SWOT-анализа изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы и т.п.), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы.
На пятом этапе согласуются силы с возможностями для формирования проекта отдельных разделов стратегии фирмы.
SWOT – анализ анализируемого предприятия приведен в таблице
Руководствуясь проведенным анализом в таблице 5, ООО «НадеждА» на 2006 год выбирает стратегию ограниченного роста. Ставится цель роста объема выручки на 20% против предыдущего 2005 года.
Исходя из общей стратегии можно сформулировать цели функциональных подсистем.
Таблица 5
АНАЛИЗ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН. ВОЗМОЖНОСТЕЙ И УГРОЗ ООО «НАДЕЖДА»
| Возможности (O) | Сильные стороны (S) |
| 1.Увеличение объема сборки и реализации системных блоков | 1.Квалифицированные специалисты в области информационных технологий |
| 2.Разработка новых моделей системных блоков | 2. Широкий модельный ряд (наличие стационарных и мобильных, маломощных и мощных системных блоков) |
| 3.Стать лидером рынка информационных технологий | 3.Конкурентноспособная цена |
| Угрозы (Т) | Слабые стороны (W) |
| 1.Конкуренция со стороны зарубежных компаний (более высокие и современные технологии при производстве и возможность одномоментного приобретения готового оборудования) | 1.Качество сборки не соответствует международным стандартам |
Внешнее окружение Организация
В таблице 6 представлены цели функциональных подсистем анализируемого предприятия.
Таблица 6
ЦЕЛИ ФИНЦИОНАЛЬНЫХ ПОДСИСТЕМ ООО «НАДЕЖДА»
Подсистема «Маркетинг» направляет свою деятельность на создание спроса, и поэтому его целями являются: доведение до потенциальных потребителей информации о современных информационных технологиях, разработка и спецификация параметров новой продукции, освоение рынка, распределение и доставка продукции потребителям, контроль за изменением спроса потребителей, сбор и обработка, рекламирование предприятия и его продукции и т. д.
Достижение целей возлагается на службу маркетинга и сбыта.
Подсистема «Производство» охватывает такие виды деятельности организации, как получение, хранение и распределение средств производства, превращение ресурсов в конечный продукт, его хранение и распределение.
Достижение целей возлагается на сервисного инженера входящего в состав торгово-оперативного персонала ООО «Надежда» и отдел снабжения.
Подсистема, связанная с исследованиями и разработками, реализует цели нововведений на предприятии. Ее направленность – это поиск новых видов продукции и услуг для замены устаревших, определение целей проведения научных исследований и разработок, введения новшеств и модернизации всех сфер деятельности предприятия.
Реализация научно – исследовательских разработок возлагается на начальника отдела маркетинга.
Подсистема «Персонал» направлена на работу с трудовым коллективом и формулирует свои цели по найму, расстановке и обучению, продвижению и оплате труда работников предприятия. Важнейшей целью этой подсистемы является высокая заинтересованность сотрудников в решении общих задач предприятия и создание для этого благоприятного климата.
Достижение целей по работе подсистемы «Персонал» возлагается на общее руководство предприятия.
Подсистема «Финансы» нацеливает свою деятельность на организацию финансирования, кредитования, налоговых обязательств, составление бюджетов (по предприятию в целом, его подразделениям и программам).
Достижение цели возлагаются, несомненно на финансовую и экономическую службы предприятия.
Подсистема «Менеджмент» имеет в качестве своей ключевой задачи эффективное достижение целей организации, исключающее нерациональные затраты времени, ресурсов и талантов.
Достижении данных целей возлагается на директора ООО «НадеждА».
На ООО “НадеждА ” составлен бизнес-план на ближайшие 3 года. В бизнес-плане отражены виды деятельности которыми предприятие планирует заниматься в ближайшей и долгосрочной перспективе. Кроме того бизнес план содержит раздел основных показателей финансово-экономического состояния предприятия, где важным разделом является раздел характеризующий рынок сбыта товара, с учетом анализа исследования рынка, потребителей, уровня спроса, положение предприятия на рынке и объема продаж, так же отмечен анализ конкурентоспособности предприятия. На основе принятого бизнес-плана вырабатываются и принимаются решения в системе управления финансами. На предприятие также разрабатывается ежеквартально финансовый план, который позволяется подсчитать прибыль и убытки предприятия. Для эффективного использования торговых площадей и получения дохода с 1 квадратного метра ежемесячно до работников предприятия доводится план продаж. Планирование на предприятие проводится директором предприятия на основание оперативных данных. Итоги работы подводятся ежемесячно в отдельной секции и рассматриваются доходы каждой подразделения.
Дата: 2019-05-28, просмотров: 229.
