Возможные сочетания характеристик рыночной ситуации с сильными и слабыми сторонами ООО «Торговый Дом Альянс» проследим с помощью SWОТ-анализа.
Уровень конкуренции при торговле продуктами питания достаточно высок. Для того, чтобы понять это, достаточно взять в руки одно из городских или республиканских рекламно-информационных изданий. В каждом из них можно найти несколько предложений о продаже кондитерских изделий и бакалейной группы товаров. Приведем некоторые сведения по конкурентам (табл. 3.4).
Таблица 3.4
Сведения о конкурентах
| Конкурент | Адрес | Ассортимент товаров | Дополнительные сведения |
| 1.ООО «Марий Чодра Торг » | Ул. Соловьева, 18, тел. 45-61-00, 45-35-28, 45-61-36 | Сахар, кондитерские изделия | Бесплатная доставка |
| 2.Оптовый склад «Сахар’ОК» | Ул. Соловьева, 44, Тел. 12-92-79, 12-27-20 | Сахар, мука, отруби, комбикорм, кондитерские изделия, бакалея | Бесплатная доставка |
| 3.Оптовый склад «Амбар» | Ул. Гончарова, 2а, секция 4, тел. 45-41-53 | Мука, крупы, макаронные и кондитерские изделия | Доставка, скидки |
| 4.Фирма «Парус-плюс» | Ул. Гончарова, 2а, секция 2, ул. Складская, 18, тел. 11-65-77 | Кондитерские изделия, мука, гречка, горох, соль | Бесплатная погрузка и доставка |
| 5.Фирма «Доктор Май» | Ул. Складская, 20а, тел. 12-94-36, 11-67-90 | Кондитерские изделия, сахар, мука. соль, рис, крупы | Гарантия качества, сервис |
| 6.Оптовый склад «Топаз» | Ул. Первомайская, 164, ул. Гончарова, 2а, тел. 45-35-89 | Кондитерские изделия, мука, сахар | Скидки пенсионерам и оптовикам, бесплатная доставка |
Вообще оптовая торговля продуктами питания в г. Йошкар-Ола сосредоточена в трех точках: ул. Гончарова, ул. Соловьева, ул. Складская,. Это обусловлено историческим фактором, так как именно в этих точках ранее были расположены торгово-закупочные базы крупных государственных предприятий. То есть именно в этих местах находятся располагаются складские площади. Сейчас эти площади арендуют или ими владеют различные частные торговые фирмы. Данный факт еще более усиливает конкуренцию.
Отметим, что по адресу ул. Соловьева кроме ООО «Торговый Дом Альянс» находится также оптовый склад «Сахарок» и фирма ЗАО «Марий Чодра торг», торгующая крупным оптом.
Оценивая уровень конкурентоспособности ООО «Торговый Дом Альянс», следует отметить небольшие масштабы деятельности предприятия в сравнении с конкурентами. Так, например, фирмы «Сахарок» и «Парус-плюс» кроме мелкооптовой работы с населением занимаются крупными оптовыми поставками. Соответственно, они имеют большие объемы сбыта и долю на рынке.
Кроме того, многие конкуренты ведут активную рекламную кампанию в газетах и на радио. ООО «Торговый Дом Альянс» не может себе позволить осуществление такого в виду высоких затрат на создание рекламного продукта. Все, что оно может себе позволить – это реклама в газете (как правило, это бесплатный рекламно-информационный еженедельник) один раз в неделю. При этом рекламные объявления в этих газетах располагаются по рубрикам, то есть рядом с рекламой ООО «Торговый Дом Альянс» находится реклама всех его конкурентов, пожелавших дать объявление в этой же газете. Данный факт обостряет конкуренцию. У покупателя имеются два выхода:
1) позвонить в первую попавшуюся фирму и заказать необходимый товар там. Какие факторы повлияют при таком выборе поставщика – вопрос сложный (понравилось или заинтересовало рекламное объявление, лень обзванивать все фирмы, занятая телефонная линия и т.п.);
2) обзвонить все фирмы, которые занимаются поставками необходимого товара и заказать там, где цена (при одинаковом качестве, конечно) самая низкая, а сервис – самый высокий.
Учитывая выше сказанное, при проведении рекламной кампании в рамках определенной системы сбыта необходимо учитывать внешние факторы (особенно маркетинговую политику конкурентов) и внутренние возможности предприятия.
Построение матрицы SWOT необходимо, чтобы выяснить, как фирма может использовать свои сильные стороны и возможности, и как этому могут помешать слабые стороны и внешние угрозы.
Таблица 3.5
Матрица SWOT-анализа
| ВОЗМОЖНОСТИ | СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ |
| 1.Сменить профиль бизнеса 2.Уйти с рынка 3.Изменить ценовую политику | 1.Наличие собственных складских и торговых помещений 2.Опыт работы на рынке |
| УГРОЗЫ | СЛАБЫЕ СТОРОНЫ |
| 1.Рост конкуренции 2.Падение платежеспособного спроса 3.Изменение покупательских предпочтений | 1.Незаинтересованность работников в результатах деятельности фирмы 2.Низкая квалификация торгового персонала 3.Недостаток собственных оборотных средств, зависимость от поставщиков |
Наличие собственных торговых и складских помещений позволяет ООО «Торговый Дом Альянс» сменить профиль бизнеса или заняться торговлей более прибыльной продукции, либо сдавать торговые и складские помещения в аренду. Возможно, сдача в аренду основных фондов предприятия принесет больше прибыли, чем торговля в убыток (как это было в 2003 г.) Большой опыт работы на рынке позволит фирме найти тот вид бизнеса, который будет наиболее выгоден в сложившихся условиях.
Крайней мерой может стать уход с рынка (стратегия сокращения). Данная возможность может быть реализована, если руководство решит, что предприятие не в состоянии больше выдерживать жесткую конкуренцию, так как имеющихся финансовых ресурсов недостаточно, чтобы продавать товар в убыток.
Возможность изменения ценовой политики маловероятна, так как снижение цен, внедрение системы скидок и т.п. мероприятия целесообразны только для финансово здоровых фирм. ООО «Торговый Дом Альянс» не в состоянии сделать этого, так как предприятие неплатежеспособно. Если изменить цену в сторону ее увеличения, то это значительно снизит конкурентоспособность товаров. Наличие большого числа конкурентов обязывает фирму считаться с их ценами и сервисными услугами.
Анализ внешних угроз показывает, что возможно повышение уровня конкуренции. Однако, невысокие входные барьеры в данный вид бизнеса привели к тому, что рынок уже насыщен. Потребительский потенциал РМЭ достаточно низок, поэтому включение дополнительных фирм в конкурентную борьбу вряд ли принесет им успех.
Падение платежеспособного спроса – реальная угроза. Уровень жизни в РМЭ очень низкий, и с каждым годом все большая часть населения попадает в группу с доходами ниже прожиточного минимума. Естественно, что такая ситуации вынуждает население экономить имеющиеся ресурсы, это, несомненно, уменьшает платежеспособный спрос. Падение платежеспособного спроса еще больше усилит уровень конкуренции. Выживут только самые сильные. Поэтому фирме важно иметь в запасе вариант действий в такой ситуации (стратегии сокращения или смены профиля бизнеса).
Слабые стороны предприятия не позволяют ему повысить конкурентоспособность. При этом, если работников можно заинтересовать в результатах деятельности фирмы (например, пересмотрев систему мотивации труда), заменить низко квалифицированных работников на более квалифицированных, то проблему платежеспособности быстро не решишь. Именно эта проблема – самое главное препятствие для дальнейшего развития фирмы.
Торгово-посредническая фирма для определения стратегического направления деятельности может использовать следующую матрицу:
Таблица 3.6
Матрица выбора направления деятельности
| Положение относительно конкурентов | ||||
| Привлекательность рынка | Сильное | Среднее | Слабое | |
| Высокая | 1 | 3 | 6 | |
| Средняя | 2 | 5 | 8 | |
| Низкая | 4 | 7 | 9 | |
Цифрами обозначены наиболее предпочтительные стратегии, которых следует придерживаться при различном сочетании определяющих факторов.
На основе анализа, представленного в предыдущих разделах дипломного проекта, можно сделать вывод, что фирме ООО «Торговый Дом Альянс» следует придерживаться стратегии 6 или 8.
При средней привлекательности рынка оптовой торговли продовольственными товарами, ООО «Торговый Дом Альянс» не обладает собственными свободными и оборотными средствами, имеет низкий уровень конкурентоспособности по сравнению с предприятиями-конкурентами. Фирме необходимо новое привлечение ресурсов.
Подводя итог, можно сказать, что методы конкурентной борьбы, которые могут обеспечить ООО «Торговый Дом Альянс» значительные конкурентные преимущества состоят из:
· наличия более низких издержек при закупке товара;
· наличия более низких издержек при продаже товара;
· наличия характеристик продажи и обслуживания, которые в большей степени удовлетворяют клиента или снижают его затраты;
· возможности расширять маркетинговые усилия там, где они применялись недостаточно;
· возможности завоевать новые рынки сбыта;
· необходимости удержания завоеванных рыночных позиций.
К угрозам относится повышение уровня конкуренции и изменение покупательских предпочтений. Объемы продаж во многом зависят также от уровня экономического развития региона деятельности фирмы, платежеспособности потенциальных покупателей. Фирма имеет новые возможности перехода на новые направления деятельности.
Основные проблемы ООО «Торговый Дом Альянс» состоят в отсутствии инвестиций для расширения новых мощностей, низкий уровень маркетинговых исследований, уход с предприятия высококвалифицированного персонала, неопределённость целей и направлений развития предприятия.
Проанализировав все проблемы, стоящие перед фирмой считаем, что наибольший результат ей принесёт наступательная стратегия, в которой атакуются силы конкурентов с целью захвата доли рынка, а также сведение на нет их конкурентных преимуществ. В этой стратегии можно выделить стратегию роста продукта – рост объёма продаж за счёт реализации нового товара, который будет реализовываться на уже освоенных рынках.
Вариантом решения проблемы можно предложить смену профиля деятельности, то есть заниматься бизнесом, гарантированно приносящим доход. Одним из вариантов решения видится поиск и привлечение дополнительных заемных средств для погашения срочных долгов, разработка новой сбытовой политики, в том числе мероприятий по стимулированию сбыта. В целом предприятие может продержаться на рынке, только если его основная деятельность станет приносить прибыль, а сумма текущих активов будет превышать сумму текущих пассивов.
Таким образом, имея прогнозы развития ситуации, а также представляя современное состояние ООО «Торговый Дом Альянс» и его ближайшего окружения и способы решения текущих задач, можно выявить проблемы, с которыми столкнется организация в будущем.
4. Бизнес-план по открытию продовольственного магазина ООО «Торговый дом Альянс»
Резюме
Бизнес-план посвящен обоснованию эффективности открытия небольшого продовольственного магазина фирмы целью привлечения кредитов банка. Заемные средства необходимы для оснащения магазина современным оборудованием и насыщения его товарным ассортиментом.
Бизнес-план направлен на реализацию стратегии расширения основной торговой деятельности ООО «Торговый Дом Альянс», что позволит повысить прибыль, увеличить сумму денежных средств и, следовательно, улучшить эффективность функционирования финансовых средств предприятия.
Ассортимент товаров, планируемый для продажи в магазине — продовольственные товары повседневного спроса.
Планируемый объем розничного товарооборота — на сумму более 200 тыс. р. в месяц.
Рынком сбыта продукции является население, проживающее в 9 микрорайоне г. Йошкар-Олы.
Общая стоимость проекта — 195 тыс.р.
Важная задача — обеспечить торговую точку ассортиментом, оборудованием, укомплектовать магазин специалистами. Общая численность 5 человек.
Также необходимо обеспечить конкурентоспособность магазина низкими внутрипроизводственными издержками.
Срок окупаемости кредитных средств на проект — 12 месяцев.
С одной стороны, торговую деятельность продовольственного магазина, как любого предприятия, обуславливает совокупность рынков ресурсов. Предприятию необходимы квалифицированные кадры, товары, технические ресурсы, технологии торгового процесса, информация о состоянии рынка и спросе покупателей и многое другое. С другой стороны, торговому предприятию необходимо выйти на рынки сбыта, где в конкурентной борьбе осуществляется реализация потребителям продуктов питания.
Описание продукции
В настоящее время фирма в основном занимается оптовой и розничной продажей следующих групп товаров — кондитерские изделия, мука, сахар, чай, кофе и винно-водочные изделия. Однако для насыщения магазина этих групп недостаточно. Поэтому руководство фирмы заключило договора на поставку недостающих товарных групп с другими оптовыми подразделениями республики и производителями продовольственной продукции. Однако уже сейчас имеющаяся розничная сеть вполне удовлетворяет потребности населения, значительно превышая нормативы торговой площади на 1 тысячу человек. Поэтому, организуя розничное предприятие, руководство фирмы вышло на нескольких эксклюзивных поставщиков и заключило договора на поставку и реализацию их продукции.
Одним из таких поставщиков является Кировский молочный комбинат. В настоящее время он производит молочную продукцию широкого ассортимента и йогурт с различными фруктовыми наполнителями.
Выпускаемая продукция уже в настоящее время в значительной мере удовлетворяет потребности Кировской области, пользуется спросом в городах Кирове, Н. Новгороде, Йошкар-Оле и других городах Поволжья.
Продукция пользуется регулярным устойчивым спросом, подверженным по объему продаж сезонным колебаниям.
Предприятие в вопросах ценообразования придерживается принципа самодостаточности и старается сделать свою продукцию самой дешевой в регионе, учитывая цены на аналогичную продукцию, выпускаемую различными предприятиями данных регионов.
Молочные продукты всегда были и будут занимать значительное место в рационе Россиян. В последнее же время, когда доходы значительной части населения страны не дотягивают до прожиточного минимума, молочные продукты вместе с хлебом составляют основу рациона питания населения. Йогурт — новый продукт, в основном до 1998 года, завозимый зарубежными фирмами пришелся по вкусу и детям и взрослым.
Йогурты предприятия выработаны по технологии сходной с известной в Западной Европе технологии фирмы “DANONE”, работающей на живой йогуртовой культуре, наиболее полезной для здоровья человека. Фруктовые наполнители содержат кусочки свежих фруктов, не привезенных из-за рубежа, а заготовленных в лесах и садовых участках экологически чистых районов России и прошедших специальную технологическую обработку. Молочная продукция Кировского ГМК — это всегда свежая продукция.
Готовая продукция проходит жесткий лабораторный контроль на качество. Как уже было сказано, особенностью технологии является производство закваски на живых полезных бактериях, отсутствие химических красителей, использование экологически чистого сырья.
Молочные продукты закрываются красочной фольгой, на которую нанесен фирменный логотип, с указанием полного названия продукта, его энергетическая ценность, состав ингредиентов, сроков реализации и фирмы изготовляющей продукт. Йогурты упаковываются в полистирольные пищевые формы различной емкостью. Для упаковки молока и кефира используется упаковочный материал известной фирмы “Тетра Пак”. Продукция предприятия имеет увеличенный срок хранения.
Оценка рынка сбыта
Сегментирование потребителей района деятельности магазина произведено по 2-м классификационным признакам: по уровню доходности и по потребительским привычкам (конкретно – по вкусовым предпочтениям). Расчеты проведены представителями фирмы методом опроса потребителей. В результате исследования рынок региона разделен на следующие сегменты.
| По потребительским предпочтениям | По уровню доходности | ||
| Высокий | Средний | Низкий | |
| Взыскательный вкус | Дорогая высо-кокачественная продукция зарубежных фирм | Частично продукция зарубежных фирм и местная продукция | |
| Невзыскательный вкус | Вся предлагаемая продукция | Недорогие сорта зарубежных фирм, часть продукции местных производителей | Продукция местного производства |
Рис. 4.1. Сегментирование рынка сбыта
Таким образом, на настоящий момент среди населения района обслуживания можно выделить 4 основные группы потребителей, которые готовы предъявить платежеспособный спрос на продовольственную продукцию.
Группа потребителей с высоким уровнем доходности и взыскательным вкусом. Данный сегмент рынка удовлетворяет свою потребность в основном качественной продукцией известных фирм, не смотря на высокую стоимость продукции.
Группа потребителей с высоким уровнем доходности и невзыскательным вкусом. Данный сегмент удовлетворяет свою потребность всеми имеющимися в продаже продуктами.
Группа потребителей со средним и ниже среднего уровнем доходности и невзыскательным вкусом. Потребность удовлетворяется частично за счет продукции местных поставщиков; частично за счет продукции других производителей. Главным критерием для данной категории покупателей является цена изделия.
Группа потребителей со средним и ниже среднего уровнем доходности и взыскательным вкусом примерно 50 %, которая может лишь частично удовлетворить свою потребность по причине высоких цен на качественную продукцию. Эта группа потребителей желает сочетать вкус и цену изделия.
Как видим, подавляющая часть потребителей не может полностью реализовать свою потребность за счет высококачественной продукции ведущих фирм.
Таким образом этот сегмент рынка потенциально является наиболее перспективным для предприятия при условии установления средних цен на продукцию высокого качества.
Учитывая, что с момента образования основным принципом производственной деятельности ООО «Торговый Дом Альянс» является снижение внутрипроизводственных издержек, то при продаже предприятие будет основываться на тех же проверенных принципах работы, благодаря которым возможно значительное снижение розничных цен по сравнению с основными конкурентами. Однако просто снижение цен не даст эффекта. Население района, привыкшее делать годами покупки в прежних торговых точках необходимо приучить делать покупки во вновь открывающемся магазине. Кроме того, в магазине планируется организовать продажу сахара, муки и других товаров, поступающих на предприятие ООО «Торговый Дом Альянс» непосредственно от производителей по ценам значительно меньшим, чем в розничных предприятиях города.
Поскольку почти вся продукция местного производства ориентирована на невысокие потребительские запросы покупателей, все вышеуказанные сегменты (с невзыскательным вкусом потребителей) заняты практически полностью и имеют малую перспективу роста;
Таким образом, выбранные ООО «Торговый Дом Альянс» сегменты являются практически перспективными единственными сегментами рынка с контингентом потребителей, готовым предъявить большой потенциальный спрос на качественную продукцию при условии ее невысокой цены.
Оценка конкуренции
Розничная торговля не является новым видом деятельности, но если раньше, рынок сбыта в каждом районе был строго поделен между крупными предприятиями торговли, продающими в основном сходные продукты узкого ассортимента, то с 1992 года на рынок вышло много мелких продавцов, открывших свои частные магазины, торгующие продукцией по более низкой цене, но не всегда высокого качества.
У вновь открываемого магазина существует три основных конкурента. Универсам “Находка”, бывший магазин № 26, крупное торговое предприятие с большой площадью как торгового зала так и складских помещений. До 1992 года самый крупный и посещаемый магазин в 9 микрорайоне г.Йошкар-Олы.
Таблица 4.1
Характеристика основных конкурентов магазина
| Характеристики конкурентов | Магазины | |||
| “Находка” | “ Декос” | “Ч.П. Царе-городцев” | Магазин «Альянс» | |
| Качество обслуживания | среднее/ высокое | Низкое | Среднее/высокое | Высокое |
| Удобство парковки автомобилей | Удобное | Удобное | удобное | Удобное |
| Цена | высокая /средняя | Высокая | Средняя/ низкая | Низкая |
| Доля рынка в % | 40 | 20 | 20 | 20 |
| Ассортимент | Широкий | Средний | средний | Средний |
В настоящее время значительно сократил торговые площади для торговли продовольственными товарами, сдав большую часть площадей частникам для торговли непродовольственными товарами. Находится в удобном для покупателей месте, имеет широкий ассортимент товаров, правда по ценам превышающим цены на рынке и минирынках города. Плюсом магазина является то, что магазин полностью соответствует санитарным нормам, руководство магазина компетентно в организации торгово-технологических процессах, торговля осуществляется в соответствии с требованиями Закона о защите прав потребителей.
Два других магазина — это “Декос” и торговый павильон ЧП Царегородцева А.С. находятся в непосредственной близости от универсама “Находка”, имеют удобное местоположение и удобны для парковки автомобилей. Имеют широкий ассортимент в основном кондитерских и виноводочных изделий. Однако практически не имеют условий для хранения скоропортящихся товаров в значительных количествах. Поэтому молочные продукты представлены в основном продукцией Йошкар-Олинского ГМК и продукцией Московских предприятий длительного хранения. Цены в этих магазинах более приближены к ценам на рынках и минирынках города.
Открывая продовольственный магазин, находящийся в непосредственной близости от этих торговых точек руководство ООО «Торговый Дом Альянс» разработало план мероприятий по привлечению покупателей. Учитывая недостаток собственных оборотных средств и то, что торговая деятельность в 2003 г. была убыточной, была выработана совершенно новая стратегия. В магазине будет продаваться продукция закупленная у поставщиков напрямую без посредников, что дает возможность при довольно высокой торговой наценке 25-30% удержать розничные цены на эти товары не выше цен на рынках города. Ассортимент другой продукции должен быть тщательно подобран для увеличения скорости оборота капитала.
ООО «Торговый Дом Альянс» не ставит, да и не может ставить перед собой задачу полного устранения конкурентов. Однако вновь открываемый магазин должен и может приносить ей значительную прибыль. В то же время низкие производственные издержки предприятия позволят установить гораздо более доступные цены реализации своей продукции, что будет выгодно отличать его от основных конкурентов в ценовом отношении и выступать основным слагаемым его конкурентоспособности по отношению к продукции конкурентов.
Кроме того, ООО «Торговый Дом Альянс» может более оперативно реагировать на изменение спроса. Так специалисты фирмы оперативно отслеживают ассортимент фирм – конкурентов, следят за ценовой политикой на рынке. Таким образом, для вновь открываемого магазина имеется достаточная рыночная ниша в г. Йошкар-Оле.
4.5. Стратегия и план маркетинга
Молочные продукты и йогурт являются товаром постоянного ежедневного спроса, одним из самых дешевых, любимым, как у взрослых, так и у детей. В настоящее время только небольшая часть населения полностью удовлетворяет свои потребности в молочных продуктах и йогурте. А остальная часть потребителей вынуждена сдерживать удовлетворение своих потребностей в основном по причине низкого уровня доходов.
Как уже упоминалось, стратегией маркетинга вновь открываемого магазина в области цен является ценовая конкуренция: политика фирмы строится на принципах установления цен готовой продукции на 5 – 10 % ниже среднерыночных. Однако уменьшение торговой наценки ниже 20% делает работу розничной сети невыгодной, что доказывает опыт предыдущих лет деятельности фирмы и нерентабельность большинства ее торговых точек.
Разброс существующих цен на молочную продукцию различных производителей очень широк. Точно так же велики качественные различия между разными видами и сортами.
Таким образом, цены на йогурт и другую молочную продукцию находятся на уровне, чрезвычайно близком к самым низким ценам местного рынка, в то время как качество будет удовлетворять самым взыскательным вкусам.
4.6. Организационный план
ООО «Торговый Дом Альянс» планирует открыть продовольственный магазин на улице Васильева в г. Йошкар-Ола общей площадью 90 кв. м. в строенно - пристроенном помещении, принадлежащем госкомимуществу г. Йошкар-Олы с графиком работы с 8 до 22 часов без перерыва на обед.
Торгово-закупочную деятельность планируется организовать на арендуемых площадях с прилавками и холодильным оборудованием.
Организационный план включает основные этапы проекта, результаты выполнения которых имеют важное значение для реализации проекта в целом. В данном разделе разрабатывается перечень конкретных мероприятий, которые будут реализованы при торгово-закупочной деятельности.
Этапы осуществления проекта:
1) согласование открытия магазина с органами местной власти;
2) закупка партии продовольственной продукции в ассортименте;
3) подготовка торговых помещений;
4) закуп и подготовка торгового оборудования;
5) набор кадров;
6) реализация продукции в торговую сеть.
4.7. Производственный план
Для организации процесса обслуживания посетителей необходимо приобретение и установка торгового оборудования (кассовый аппарат, стеллажи, стол, стулья, инвентарь) – 30 тыс.р.
Запасы товаров на складах должны быть минимальны, в тоже время достаточными для бесперебойной продажи.
Сумма первоначальной закупки партии продовольственных товаров для начала деятельности магазина 165 тыс.р.
Таким образом, величина инвестиций составит 195 тыс.р.
Планируемый объем продаж (табл. 4.2) приемлем с точки зрения его размещения на рынке.
Таблица 4.2
План ожидаемого объема продаж
Показатели
Периоды
Итого за год
При разработке плана товарооборота важное значение играет такой фактор как спрос на готовую продукцию. Спрос на продукцию магазина не имеет сезонный характер и не подвержен колебаниям в течение года.
Функциональное разделение предполагает обособление отдельных функций и выделение работников для их выполнения. С учетом этого признака весь персонал торгового предприятия делится на три категории: управленческий, основной, или торгово-оперативный, и вспомогательный.
Кооперация в магазинах будет выражается в совмещении работниками профессий, специальностей и функций. Это позволяет более полно и равномерно загрузить персонал магазина в течение рабочего дня, ускорить процесс обслуживания покупателей.
Организация снабжения и сбыта товаров планируется проводиться в ООО «Торговый Дом Альянс» заведующей-товароведом. Данный специалист выявляет возможности реализации новых видов товаров, ведет учет и повседневно изучает конкретных поставщиков, выявляет и регистрирует производителей товаров, еще не связанных договорными отношениями с предприятием, готовит предложения по вопросам увеличения снабжения нужными продовольственными товарами, расширения ассортимента, улучшения качества продукции.
Для фирмы здесь особое значение имеют поставщики потребительских товаров для розничной торговой сети. Особую важность здесь имеет непосредственная прямая связь с региональными оптовыми торговцами.
ООО «Торговый Дом Альянс» будет использовать как прямой метод закупки товаров (предполагающий установление прямых связей с предприятиями), так и косвенный (предполагающий покупку и продажу товаров через торгово-посреднические операции, на основе специального договора с торговым посредником).
Структура издержек обращения магазина представлена в таблице 4.3.
Таблица 4.3
Динамика структуры издержек обращения продукции магазина, тыс. р.
| Статьи расходов | Периоды | Итого | |||
| 1 месяц | 2 месяц | 3 месяц | Итого за квартал | за год | |
| Условно-переменные затраты 1. Транспортные расходы 2. Расходы по оплате труда Условно-постоянные расходы 3. Амортизация 4. Расходы по хранению, подработке, сортировке и упаковке товаров 5. Коммунальные услуги, плата за э/энергию 6. Проценты за кредит 7. Расходы на рекламу, маркетинг и продвижение товаров8. Административно-управленческие и прочие расходы Итого затрат | 11,8 1,2 10,6 3,2 0,2 0,5 1,3 1,9 0,1 0,2 16,0 | 11,8 1,2 10,6 3,2 0,2 0,5 1,3 1,9 0,1 0,2 16,0 | 11,8 1,2 10,6 3,2 0,2 0,5 1,3 1,9 0,1 0,2 16,0 | 35,4 3,6 31,8 9,6 0,6 1,5 3,9 5,7 0,3 0,6 48,0 | 141,6 14,4 127,2 38,4 2,4 6,0 15,6 22,8 1,2 2,4 192,0 |
Наибольшую долю в структуре издержек обращения занимают расходы на оплату труда и транспортные расходы предприятия.
При работе с розничными предприятиями, в связи с очень большой конкуренцией, фирма вынуждена искать более приемлемые для них методы стимулирования. Сюда входит продажа продукции с отсрочкой платежа, доставка товаров до каждого клиента своим транспортом, замена брака или товара с истекшими сроками реализации, премирование руководителя розничного предприятия.
Для рекламы своего предприятия планируется регулярно осуществлять рекламные кампании в печатных средствах массовой информации и на радио.
Оценка риска и страхование
Далее рассмотрим все типы рисков, с которыми может столкнуться фирма, источники этих рисков и момент их возникновения.
ООО «Торговый Дом Альянс» застраховало свое движимое и недвижимое имущество на сумму составляющую ее рыночную стоимость. Для меньшей зависимости от ценовой политики и качества товаров от поставщиков имеются альтернативные поставщики.
В договорах на поставку продукции, специальность оговаривается ответственность поставщика за его качество, политику цен и ритмичность поставок. Оговариваются штрафные санкции за нарушения условий договоров согласно Гражданского Кодекса РФ.
На основании оценки экспертов самую большую опасность представляют финансово – экономические риски. Неустойчивость спроса на продукцию, рост цен на продукцию – все это важные факторы риска, усугубляемые пожалуй самым важным фактором. Большинство потребителей имеют крайне ограниченные финансовые возможности. Однако грамотно и гибко построив свою работу над ассортиментом и ценами продовольственных товаров предприятие имеет все возможности избежать неудачи проекта.
Таблица 5.7
План доходов и расходов на период 2007 — 2009 гг по магазину ООО «Торговый Дом Альянс»
| № пп | Наименование показателей |
Годы | ||||||||||||||||
| 2007 | 2008 | 2009 | ||||||||||||||||
| Месяц | Квартал | Год | ||||||||||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 1 | 2 | 3 | 4 | |||
| 1. | Выручка от реализации, тыс. р. | 200 | 200 | 200 | 200 | 200 | 200 | 220 | 220 | 220 | 220 | 220 | 220 | 700 | 800 | 900 | 1000 | 4500 |
| 2. | Средняя торговая наценка, % | 20 | 20 | 20 | 20 | 20 | 20 | 20 | 20 | 20 | 20 | 20 | 20 | 20 | 20 | 20 | 20 | 20 |
| 3. | Стоимость товаров без наценки, тыс. р. | 166,7 | 166,7 | 166,7 | 166,7 | 166,7 | 166,7 | 183,3 | 183,3 | 183,3 | 183,3 | 183,3 | 183,3 | 549,9 | 549,9 | 549,9 | 549,9 | 2199,6 |
| 4. | Затраты на реализацию, тыс. р. | 15 | 15 | 15 | 15 | 15 | 15 | 15 | 15 | 15 | 15 | 15 | 15 | 45 | 45 | 45 | 45 | 180 |
| 5. | Прибыль, тыс. р. | 18,3 | 18,3 | 18,3 | 18,3 | 18,3 | 18,3 | 21,7 | 21,7 | 21,7 | 21,7 | 21,7 | 21,7 | 65,1 | 65,1 | 65,1 | 65,1 | 260,4 |
Таблица 5.8
Отчет о движении денежных средств, тыс.р.
| № пп | Наименование показателей | Год | ||||||||||||||||
| 2007 | 2008 | 2009 | ||||||||||||||||
| Месяц | Квартал | Год | ||||||||||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 1 | 2 | 3 | 4 | |||
| 1. | Начальные денежные средства на начало периода | 18,3 | 36,6 | 54,9 | 73,2 | 91,5 | 113,2 | 134,9 | 156,6 | 178,3 | 200 | 221,7 | 243,4 | 308,5 | 373,6 | 438,7 | 503,8 | |
| 2. | Поступление денежных средств: | |||||||||||||||||
| выручка от продаж | 200 | 200 | 200 | 200 | 200 | 200 | 220 | 220 | 220 | 220 | 220 | 220 | 660 | 660 | 660 | 660 | 2640 | |
| 3. | Итого поступлений | 200 | 200 | 200 | 200 | 200 | 200 | 220 | 220 | 220 | 220 | 220 | 220 | 660 | 660 | 660 | 660 | 2640 |
| 4. | Расходы денежных средств: | |||||||||||||||||
| себестоимость продукции | 181,7 | 181,7 | 181,7 | 181,7 | 181,7 | 181,7 | 188,3 | 188,3 | 188,3 | 188,3 | 188,3 | 188,3 | 594,9 | 594,9 | 594,9 | 594,9 | 2379,6 | |
| Прибыль | 18,3 | 18,3 | 18,3 | 18,3 | 18,3 | 18,3 | 21,7 | 21,7 | 21,7 | 21,7 | 21,7 | 21,7 | 65,1 | 65,1 | 65,1 | 65,1 | 260,4 | |
4.9. Финансовый план
Разработка финансовых планов является важной составной частью внутрифирменного планирования. Цель финансового плана – определить эффективность предлагаемого бизнеса, вида деятельности.
Данный раздел бизнес-плана призван обобщить материалы предыдущих разделов и представить их в стоимостном выражении.
Ценность результатов, полученных в данном разделе, в равной степени завит от полноты и достоверности исходных данных и от корректировки методов, используемых при оценке финансовой состоятельности бизнес-плана.
Ниже приводятся планируемые детальные показатели деятельности магазина «Торговый Дом Альянс» по реализации продукции на период 2007-2009 гг. Эти проектные разработки представляют собой наиболее вероятные оценки будущих финансовых результатов предприятия.
Предлагаются следующие таблицы: таблица «Прогноз выручки от реализации» и «Движение денежных средств».
Расчет финансовых результатов в первый год производится по кварталам, а затем данные суммируются за год.
Финансовое планирование, как правило, начинается с прогнозирования будущих объемов продаж.
В бизнес-плане разрабатывается три варианта производственной программы – максимальный, минимальный и реальный.
За три года деятельности магазина «Торговый Дом Альянс» планируется реализовать продовольственных товаров на сумму (табл. 4.2):
- по реальному объему продаж - 2592 тыс.р.;
- по максимальному объему продаж – 3000 тыс.р.;
- по минимальному объему продаж - 2076 тыс.р.
Прогноз выручки от реализации покажет, как будет формироваться и изменяться прибыль, и, по существу, является прогнозом финансовых результатов (табл. 4.4 – 4.6).
Таблица 4.4
Прогноз выручки от реализации по максимальному варианту продаж (тыс. р.)
|
Статьи |
Периоды | Годы | |||||
| 1 месяц | 2 месяц | 3 месяц | Квар-тал | 2007 | 2008 | 2009 | |
| 1. Чистая выручка 2. Себестоимость - закупка партии товара - заработная плата персонала - отчисления на соц. страхование - услуги сторонним организациям - транспортные расходы - амортизация - прочие расходы - проценты за кредит 3. Прибыль от реализации (стр. 1 - 2) 4. Внереализационные расходы 5. Балансовая прибыль (стр. 3-4) 6. Налог на прибыль (стр. 5 х 0,24) 7. Чистая прибыль (стр. 5-6) | 208 188 170 9,0 3,1 1,3 1,7 0,2 0,8 1,9 20 0,8 19,2 4,6 14,6 | 208 188 170 9,0 3,1 1,3 1,7 0,2 0,8 1,9 20 0,8 19,2 4,6 14,6 | 208 188 170 9,0 3,1 1,3 1,7 0,2 0,8 1,9 20 0,8 19,2 4,6 14,6 | 624 564 510 27,0 9,3 3,9 5,1 0,6 2,4 5,7 60 2,4 57,6 13,8 43,8 | 2496 2256 2040 108,0 37,2 15,6 20,4 2,4 9,6 22,8 240 9,6 230,4 55,2 175,2 | 2496 2256 2040 108,0 37,2 15,6 20,4 2,4 9,6 22,8 240 9,6 230,4 55,2 175,2 | 2496 2256 2040 108,0 37,2 15,6 20,4 2,4 9,6 22,8 240 9,6 230,4 55,2 175,2 |
Таблица 4.5
Прогноз выручки от реализации по реальному объему продаж (тыс. р.)
|
Статьи |
Периоды | Годы | |||||
| 1 месяц | 2 месяц | 3 месяц | Квар-тал | 2007 | 2008 | 2009 | |
| 1. Чистая выручка 2. Себестоимость - закупка партии товара - заработная плата персонала - отчисления на соц. страхование - услуги сторонним организациям - транспортные расходы - амортизация - прочие расходы - проценты за кредит 3. Прибыль от реализации (стр. 1 - 2) 4. Внереализационные расходы 5. Балансовая прибыль (стр. 3-4) 6. Налог на прибыль (стр. 5 х 0,24) 7. Чистая прибыль(стр. 5-6) | 180 171 155 7,8 2,8 1,3 1,2 0,2 0,8 1,9 9 0,8 8,2 2,0 6,2 | 180 171 155 7,8 2,8 1,3 1,2 0,2 0,8 1,9 9 0,8 8,2 2,0 6,2 | 180 171 155 7,8 2,8 1,3 1,2 0,2 0,8 1,9 10 0,8 9,2 2,1 7,1 | 540 513 465 23,4 7,4 3,9 3,6 0,6 2,4 5,7 28 2,4 25,6 6,1 19,5 | 2160 2048 1860 93,6 29,6 15,6 14,4 2,4 9,6 22,8 112 9,6 102,4 24,6 77,8 | 2160 2048 1860 93,6 29,6 15,6 14,4 2,4 9,6 22,8 112 9,6 102,4 24,6 77,8 | 2160 2048 1860 93,6 29,6 15,6 14,4 2,4 9,6 22,8 112 9,6 102,4 24,6 77,8 |
Таблица 4.6
Прогноз выручки от реализации по минимальному объему продаж (тыс.р.)
|
Статьи |
Периоды | Годы | |||||
| 1 месяц | 2 месяц | 3 месяц | Квар-тал | 2007 | 2008 | 2009 | |
| 1. Чистая выручка 2. Себестоимость - закупка партии товара - заработная плата персонала - отчисления на соц. страхование - услуги сторонним организациям - транспортные расходы - амортизация - прочие расходы - проценты за кредит 3. Прибыль от реализации (стр. 1 - 2) 4. Внереализационные расходы 5. Балансовая прибыль (стр. 3-4) 6. Налог на прибыль (стр. 5 х 0,24) 7. Чистая прибыль (стр. 5-6) | 141 134,5 120 7,0 2,5 1,3 0,8 0,2 0,8 1,9 6,5 0,8 5,7 1,4 4,3 | 141 134,5 120 7,0 2,5 1,3 0,8 0,2 0,8 1,9 6,5 0,8 5,7 1,4 4,3 | 141 134,5 120 7,0 2,5 1,3 0,8 0,2 0,8 1,9 6,5 0,8 5,7 1,4 4,3 | 423 403,5 360 21,0 7,5 3,9 2,4 0,6 2,4 5,7 19,5 2,4 17,1 4,2 12,9 | 1692 1614 1440 84,0 30,0 15,6 9,6 2,4 9,6 22,8 78,0 9,6 68,4 16,8 51,6 | 1692 1614 1440 84,0 30,0 15,6 9,6 2,4 9,6 22,8 78,0 9,6 68,4 16,8 51,6 | 1692 1614 1440 84,0 30,0 15,6 9,6 2,4 9,6 22,8 78,0 9,6 68,4 16,8 51,6 |
Всего на закупку партии продовольственной продукции за год необходимо затратить:
- по реальному объему продаж - 1860 тыс.р. из расчета покупной стоимости товара;
- по максимальному объему продаж – 2040 тыс.р.;
- по минимальному объему продаж - 1440 тыс.р.
В услуги сторонним организациям входят расходы на коммунальные услуги, плата организации за электроэнергию.
Транспортные расходы по реальному объему продаж составляют в месяц – 1200 руб., в год – 14,4 тыс.р.
Годовая сумма амортизации составляет 2,4 тыс.р., рассчитана по норме амортизационных отчислений (8%) от суммы основного капитала (30 тыс.р.): 30 х 0,08 = 2,4 тыс.р.
Проценты за кредит за год – 22,8 тыс.р., это 24% в год от суммы кредита 95 тыс.р.: 95 х 0,24 = 22,8 тыс.р.
Во внереализационные расходы входят расходы на рекламу в печатных изданиях города.
Налог на прибыль составляет 24% от суммы балансовой прибыли.
Уже по итогам работы за квартал предприятие получит от торгово-закупочной деятельности прибыль в размере:
- по реальному объему продаж - 19,5 тыс.р.;
- по максимальному объему продаж – 43,8 тыс.р.;
- по минимальному объему продаж - 12,9 тыс.р.
Таким образом, всего от реализации продукции магазин «Торговый Дом Альянс» по итогам за год сможет получит чистую прибыль в размере от 175,2 до 51,6 тыс. рублей. На основании расчетов общий доход за три года составит:
- по реальному объему продаж - 233,4 тыс.р.;
- по максимальному объему продаж – 525,6 тыс.р.;
- по минимальному объему продаж - 154,8 тыс.р.
Баланс денежных расходов и поступлений (таблица движения денежных средств) позволяет оценить, сколько денег необходимо вложить в бизнес в разбивке по времени, проверить синхронность поступления и расходования денежных средств (табл. 4.7 – 4.9).
Для учета обесценения доходов будущих периодов по отношению к настоящему служит показатель дисконтированной стоимости. Дисконтированная стоимость может быть получена на основе текущей стоимости путем перемножения ее на коэффициент дисконтирования Кд, который имеет следующий вид:
Кд= 
,
где r- ставка дисконтирования;
n-порядковый номер периода проекта, в котором ожидается поступление денежных средств.
При расчетах ставка дисконтирования равна 9%.
Таблица 4.7
Дата: 2019-05-28, просмотров: 210.
