Структура управления - упорядоченная сов-ть связей между звеньями и раб-ками, занятыми решением управл. задач орг. системы. Сущ-ет 2 осн. вида: линейная и функциональная структуры ( все остальные – подвиды этих двух).

1. Линейная структура – сис-ма упр-ния с единоначалием на всех уровнях. Принцип построения – верт. иерархия. Преимущества: эф-ное исп-ние централ аппарата упр-ния, повышенный контроль, централизация и координация управл. действий и увязка интересов управл. подразделений. Недостатки: повышение времени управл. решений, малая инициатива на подчиненных уровнях упр-ния, задержка роста квалификации мен-ров.

2. Линейно-штабная структура – линейная структура, дополненная специфическими подразделениями по подготовке управл. решений. Эти подразделения не имеют нижестоящих уровней упр-ния, они не принимают решения, а делают анализ вариантов и последствий решений для конкретного рук-ля. Штабной аппарат делят на: консультативный, обслуживающий, личный аппарат (секретари) Преимущества: более глубокая и осмысленная подготовка управл. решений; свобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки; возможность привлечения специалистов и экспертов в опр. областях. Недостатки: недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение не участвует в его реализации; тенденция к чрезмерной централизации; сохранение высоких требований к высшему руко-водству, принимающему решения.

3. Функциональная структура – базируется на подчиненности по областям управл. деят-ти. Каждый раб-к имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Преимущества: эф-ть упр-ния за счет высокой специализации персонала, централ контроль за стратег решениями, освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному упр-нию произ-вом; деференциация и делегирование текущих управл решений. Недостатки: трудности координации подразделений, узкая специализация персонала, ограниченная возм-ть для разв-я менеджеров.

4. Дивизионая структура – это разделение орг-ции на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам показателей или географ регионам. Пред-тие фактически функционирует как сов-ть нескольких субпред-тий. Потребность в применении дивизионной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не рук-ли функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. Преимущества: оперативное реагирование на изменение внеш. условий, сближение стратег и текущих задач в произв. структурах, ответ-ть в принятии решений, хорошие условия для роста генерал менеджеров, высокая степень координации в рамках одного дивизиона. Недостатки: внутр. конкуренция за рес-сы и за квалиф управл персонал, сложность разделения расходов, трудность согласования интересов власти и стратег целей, различия в квалификации управл. персонала в однотипных подразделениях.

5. Матричная структура – создана на основании предыдущих двух. Для каждого управл. подразделения вводится 2 рук-ля: один по произв профилю, второй – по функциональному. Преимущества: гибкое исп-ние огранич. рес-сов, оперативность при адаптации к внеш. условиям, высокий уровень квалификации менеджеров. Недостатки: сложность.

Информационное обеспечение в менеджменте. Требования к информации

В современных условиях важной областью стало информационное обеспечение, которое состоит в сборе и переработке информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений. Передача информации о положении и деятельности фирмы на высший уровень управления и взаимный обмен информацией между всеми взаимосвязанными подразделениями фирмы осуществляются на базе современной электронно-вычислительной техники и других технических средств связи. Для современных условий характерно применение высокоэффективной внутрифирменной системы информации, основанной на использовании новейших технических средств автоматизированной обработки цифровой и текстовой информации, объединенных в единую внутрифирменную сеть посредством системы связи.

Анализ информации не ограничивается только экономическими данными, а широко использует техническую, технологическую и другую информацию.

Ведущая роль в информационном обеспечении анализа принадлежит бухгалтерскому учету и отчетности, где наиболее полно отражаются хозяйственные явления, процессы, их результаты. Своевременный и полный анализ данных, которые имеются в учетных документах (первичных и сводных) и отчетности, обеспечивает принятие необходимых мер, направленных на улучшение выполнения планов, достижение лучших результатов хозяйствования.

С расширением компьютерной техники появились и новые машинные источники информации. К ним относятся данные, которые содержатся в оперативной памяти компьютера, на гибких дисках, а также выдаются в виде разнообразных машинограмм. Содержание каждой конкретной информации определяется потребностями управленческих звеньев и вырабатываемых управленческих решений. К информации предъявляются определенные требования:

- краткость, четкость формулировок, своевременность поступления;

- удовлетворение потребностей конкретных управляющих;

- точность и достоверность, правильный отбор первичных сведений, оптимальность систематизации и непрерывность сбора и обработки сведений.

Важную роль в использовании информации играют способы ее регистрации, обработки, накопления и передачи; систематизированное хранение и выдача информации в требуемой форме; производство новой числовой, графической и иной информации.

Бизнес-план, основные разделы и показатели

Бизнес-план представляет собой комплексный план развития предприятия на ближайшие 3-5 лет. Он определяет цели предприятия и его политику в области продукции, маркетинга, производства, управления, финансирования. Этот документ анализирует все проблемы, с которыми может столкнуться предприятие, и определяет способы их решения. Основные показатели первого года рекомендуется делать в помесячной разбивке, второго - в поквартальной и лишь начиная с третьего года можно ограничиваться годовыми показателями.

От техпромфинплана бизнес-план отличается тем, что показатели второго не столько точны количественно, сколько содержательны, жизненны, качественно обоснованы.

Существует значительное число разработок по составлению бизнес-плана, но все они похожи и отличаются лишь последовательностью разделов. Вместе с тем структура бизнес-плана зависит от цели и экономической политики предприятия, степени его новизны, характера его развития. Ниже приведена примерная структура бизнес-плана для предприятия, создаваемого вновь.

Основные разделы бизнес-плана: Краткое описание (резюме). Бизнес и его стратегия.

Рынок и маркетинговая стратегия. Производство и эксплуатация. Управление и процесс принятия решений. Юридический план. Финансы. Факторы риска.

Время, которое занимает составления бизнес-плана, зависит от опыта и подготовки работника. Специалисты считают, что на составление бизнес-плана затрачивается не менее 200 часов.

План должен быть достаточно подробным, т.к. он необходим многим:

•   потенциальным инвесторам (банкирам);

•   сотрудникам, желающим знать свои перспективы, четче понимать свои задачи;

•   владельцу предприятия (менеджеру), чтобы тщательно проанализировать свои цели и возможности

В международной практике для обоснования проектов (бизнес-планов) применяется несколько обобщающих показателей:1 чистая текущая стоимость; 2 рентабельность;3 внутренний коэффициент эффективности (пороговое значение рентабельности);4период возврата капитальных вложений (срок окупаемости); максимальный денежный отток (отражает необходимые размеры финансирования проекта и должен быть увязан с источником 5 покрытия всех затрат);5 норма безубыточности (минимальный размер партии выпускаемой продукции, при котором обеспечивается «нулевая прибыль», доход от продажи равен издержкам производства).