Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Выберите тип работыЧасть дипломаДипломная работаКурсовая работаКонтрольная работаРешение задачРефератНаучно - исследовательская работаОтчет по практикеОтветы на билетыТест/экзамен onlineМонографияЭссеДокладКомпьютерный набор текстаКомпьютерный чертежРецензияПереводРепетиторБизнес-планКонспектыПроверка качестваЭкзамен на сайтеАспирантский рефератМагистерская работаНаучная статьяНаучный трудТехническая редакция текстаЧертеж от рукиДиаграммы, таблицыПрезентация к защитеТезисный планРечь к дипломуДоработка заказа клиентаОтзыв на дипломПубликация статьи в ВАКПубликация статьи в ScopusДипломная работа MBAПовышение оригинальностиКопирайтингДругое

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

Теория Митчел—Хауса: «путь-цель».

Согласно этой теории, лидер играет основную роль в мотивации удовлетворенности и качества исполнения ра­боты сотрудниками. Выделяют четыре основных лидер­ских стиля: 1) директивный — подчиненные не участвуют в принятии решения; 2) поддерживающий — руководитель доброжелательно настроен к интересам подчиненных;

3) поощряющий участие — руководитель получает и использует предложения сотрудников при принятии решения; 4) ориентирующий на достижение цели — руко­водитель ставит цели перед сотрудниками и показывает доверие в их возможности достигнуть их.

Теория Врум—Йетон ситуационной модели принятия управленческих решений предполагает, что для определе­ния оптимального стиля принятия решения в соответст­вии с конкретной ситуацией, можно использовать дерево решений

 

 

52. Из чего складывается авторитет руководителя.

Критерием эффективности руководства является сте­пень авторитета руководителя. Выделяют три формы авто­ритета руководителя: 1) формальный авторитет обуслов­лен тем набором властных полномочий, прав, которые дает руководителю занимаемый им пост. Формальный, должност­ной авторитет руководителя способен обеспечить не бо­лее 65% влияния руководителя на своих подчиненных;

100%-ную отдачу от работника руководитель может полу­чить, лишь опираясь еще дополнительно и на свой психо­логический авторитет, который состоит из 2) морального и 3) функционального авторитета.

Моральный авторитет зависит от нравственных ка­честв руководителя. Функциональный авторитет опре­деляется компетентностью руководителя, деловыми ка­чествами и его отношением к своей профессиональной деятельности.

Низкий функциональный авторитет руководителя при­водит, как правило, к потере его влияния на подчинен­ных, что вызывает в качестве компенсаторной агрессив­ную реакцию со стороны руководителя по отношению к

подчиненным, ухудшение психологического климата и результатов деятельности коллектива.

 

53. Какие психологические качества необходимы для успешного менеджера.Менеджер — профессионально подготовленный руко­водитель. Однако по своей эффективности руководства менеджеры различаются. в качестве важнейших факторов успеха в деятель­ности менеджера выделяют следующие:

а) желание и интерес человека заниматься деятельностью менеджера;

б) умение работать с людьми, умение общаться, взаи­модействовать, убеждать, влиять на людей (комму­никативные качества);

в) гибкость, нестандартность, оригинальность мышле­ния, способность находить нетривиальные решения;

г) оптимальное сочетание раскованности и ответствен­ности в характере;

д) способность предвидеть будущее развитие событий, предвидеть последствия решений, интуиция;

е) высокая профессиональная компетентность и спе­циальная управленческая подготовка.

— доминантность — умение влиять на подчиненных;

— уверенность в себе;

— эмоциональная уравновешенность и стрессоустой-чивость (умение руководителя контролировать свои эмо­циональные проявления, саморегулировать эмоциональ­ное состояние, осуществлять самоуправление и оптималь-iryro эмоциональную разрядку);

— креативность, способность к творческому решению задач, высокий практический интеллект;

— стремление к достижению и предприимчивость, спо­собность пойти на риск

— ответственность и надежность в выполнении зада­ний, честность, верность данному обещанию и гарантиям;

— независимость; самостоятельность в принятии реше­ний;

— гибкость поведения в изменяющихся ситуациях;

— общительность, умение общаться, взаимодействовать с людьми.

менеджер-президент промышленной компании должен обладать сле­дующими качествами: энергичная инициативность и ре­шительность, в том числе в условиях риска (42%), долго­срочное предвидение и гибкость (34%), широта взглядов, глобальный подход (29%), упорная работа и непрерывная учеба, самосовершенствование (10%), способность пол­ностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки и справедливых санкций (24%), готовность выслушивать мнение других (22%), способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу в нем (20%), личное обаяние (22%), умение четко формулировать цели и установки (17%), умение правильно использовать свое время (15%), готовность использовать открытый стиль уп­равления, приветствующий сотрудничество (19%).

Наличие у менеджера четких личных ценностей и ра­зумных личных целей — крайне важно для успеха в дело­вой деятельности, карьере и личной жизни.

 

 

54. Что такое «локус контроля». Какие типы людей выделяют в зависимости от локуса контроля.

Люди различаются по тому, как они объясняют причи­ны значимых для себя событий и где локализуют контроль над ними. Возможны два полярных типа такой локализа­ции: экстернальный (внешний локус) и материальный (внут­ренний локус). Первый тип проявляется, когда человек полагает, что происходящее с ним не зависит от него, а является результатом действия внешних причин (например, случайности или вмешательства других людей). Во втором случае человек интерпритирует значимые события как результат своих собственных усилий. Рассматривая два полярных типа локализации, следует помнить, что для каж­дого человека характерен свой уровень субъективного кон­троля над значимыми ситуациями (УСК). Локус же контро­ля конкретной личности более или менее универсален по отношению к разным типам событий, с которыми ей прихо­дится сталкиваться, как в случае удач, так и в случае неудач.

 

 

55. Организаторские способности, какие подструктуры они включают.

Ядром психологической структуры личности менедже­ра являются, безусловно, организаторские способности.

1. Организационная проницательность. В обыденном языке она определяется как «чутье» менеджера, включающее;

а) психологическую избирательность, б) практическую напраь летюстъ интеллекта

в) психологи­ческий такт

2. Эмоционально-волевая действенность. Это тот самый гипнотизм «влиятельности», способность воздействовать на других волей и эмоциями. Она складывается из таких факторов, как: а) энергичность, способность «заражать» 6-7 заряжать подчиненных своими желаниями, устремлен­ностью, верой и оптимизмом в продвижении к целя;

б) требовательность, способность добиваться «своего» при психологически грамотной постановке и реализации тре­бований к подчиненным; в) критичность, способность обнаружить и адекватно оценить отклонения от намечен­ной программы в деятельности исполнителей.

3. Склонность к организаторской деятельности. Она включает: а) готовность к организаторской деятельности, начиная от мотивационных факторов и заканчивая про­фессиональной подготовленностью; б) самочувствие в про­цессе организационной деятельности, т. е. «тонус» (сценичность чувств), удовлетворенность и работоспособность.

 

56. Какие функции выполняет главный руководитель в организации.

1. Искусство быть равным, т. е. установить и поддержи­вать систему отношений с равными себе людьми.

2. Искусство быть лидером — способность руководить подчиненными, справляться со всеми сложностями и про­блемами, которые приходят к человеку вместе с властью и ответственностью.

3. Искусство разрешать конфликты — способность вы­ступать в роли посредника между двумя сторонами в кон­фликте. урегулировать неприятности, порождаемые пси-холопгческим стрессом.

4. Искусство обрабатывать информацию — способность построить систему коммуникаций в организации, полу­чать надежную информацию и эффективно ее оценивать.

5. Искусство принимать нестандартные управленческие решения — способность находить проблемы и решения в условиях, когда альтернативные варианты действий, ин­формация и цели неясны или сомнительны.

6. Искусство распределять ресурсы в организации — спо­собность выбрать нужную альтернативу, найти оптималь­ный вариант в условиях ограниченного времени и нехват­ки других видов ресурсов.

7. Дар предпринимателя — способность идти на оправ­данный риск и на внедрение нововведений в организации.

8. Искусство ссьчоанализа — способность понимать по­зицию лидера и его роль в организации, умение видеть то, какое влияние лидер оказывает на организацию.

 

 

57. Какие методы могут повысить эффективность мышления руководителя. Как люди разных психотипов склонны решать проблемы.

Процесс активного мышления — это привычка

Список контрольных вопросов. С зарождением науки об управлении появляется и список контрольных вопросов, как инструмент, применяемый в области управления. Его можно лучше всего применять как средство для стимули­рования новых идей.

Техника «расчленения». Этот способ применяется глав­ным образом для улучшения осязаемых объектов. Суть его заключается в разложении изучаемого объекта на состав­ные части и анализе основных качеств

Механизм ассоциации. Каждый образ, исходящий из внешнего мира, автоматически ассоциируется в нашем сознании с более ранними восприятиями внешнего мира, благодаря чему вы различаете предметы и идеи: вы вспом­ните, что где-то их «видели» прежде.

Выяснение мнения других. Часто изложение кому-либо трудной проблемы, с которой вы столкнулись, помогает кристаллизации ваших мыслей и приближает вас к реше­нию этой проблемы.

Метод использования неожиданных мыслей. Руководи­тель группы излагает какую-либо определенную проблему и просит каждого члена группы с ходу высказать свои со­ображения по поводу ее решения, не смущаясь при этом выдвижением самых невероятных предположений.

Технический прием Гордона. Суть этого заключается в следующем: руководи­тель предлагает группе для обсуждения вопрос, касающийся проблемы, ждущей своего решения, но не раскрывает со­держания самой проблемы. Метод Гордона, как и прием «мозгового штурма», при­меним главным образом к проблемам, решаемым на вы­сшем управленческом уровне.

Чаще всего добиваются успеха те коллективы, где во­влекают в процесс постановки и решения проблем людей всех психологических типов. Если невозможно при­влечь людей всех 8 психологических предпочтений, тогда участники, прежде чем прийти к решению, должны созна­тельно рассмотреть проблему с точки зрения отсутствую­щих психотипов. Если в группе преобладают Решаю­щие, то подсказки для Воспринимающих могут удер­жать их от преждевременного или неправильного реше­ния проблемы.

 

 

58. Как руководитель должен организовать свое время.

Руководителю необходимо рационально использовать рабочее время, учитывая следующее:

1. Используйте ваше рабочее время исключительно на решение проблем, представляющих наибольшую важность.

2. Распределите ваше время таким образом, чтобы его - хватило на решение непредвиденных проблем.

3. Не пытайтесь выжать из отрезка времени больше, чем это необходимо.

4. Избегайте людей, отнимающих у вас время или стре­мящихся выиграть его за вас счет.

5. Старайтесь как можно более упростить менее важ­ные для вас обыденные дела, чтобы высвободить для себя побольше времени.

' 6. Давайте себе через определенные промежутки време­ни отчет о его исполнении.

7. Берегите малые и даже самые маленькие промежутки времени.

8. Не откладывайте работу на потом, не страшитесь ее, а принимайтесь за дело немедленно.

9. Излишний педантизм мешает делу. Люди, утвержда­ющие, что делают все без исключения скрупулезно и ос­новательно, оправдывают тем самым порой свою медли­тельность.

10. Никогда не говорите, что не стоит что-то начинать, если времени мало. Начать всегда стоит, ведь вы сами зна­ете, что нужно использовать самые небольшие отрезки времени.

11. Творческие паузы просто необходимы, в то время как бесцельное времяпровождение равносильно краже вре­мени. .

60% — запланированная активность;

20% — непредвиденная активность (резервы времени и не планируемые действия);

20% — спонтанная активность (управленческая деятель­ность, творчество).

Устанавливайте точные сроки исполнения для всех ви­дов деятельности. Таким образом вы приучаете себя к самодисциплине. Избегайте нерешительности, промедле­ния и откладывания дел.

Оставляйте определенный процент своего времени в

-качестве резерва для неожиданных посетителей, телефон­ных разговоров, кризисов или на случай недооценки продолжительности отдельных дел.

 

 

59. Какие правила отдачи распоряжений.

Правила отдачи распоряжения:

1. Правила наименьшего действия. Всякое действие долж­но совершаться с минимальной возможной затратой ресурсов. Начиная проектировать какое-то действие, по­пробуй прежде всего вообще от него отказаться.

2. Правило заинтересованности исполнителя. Условием действительного исполнения проектируемого действия является заинтересованность исполнителя в его своевре­менном и качественном исполнении.

3. Правило двойного контроля. По любому действию дол­жен быть контроль. Действия контролеров должны в свою очередь контролироваться.

4. Правило постфактического контроля. Контроль за правильностью однотипных, постоянно повторяющихся действий, выполняемых постоянными исполнителями, должен проводиться не в процессе исполнения, а по ре­зультатам, с возложением максимальной ответственности на исполнителя.

5. Правило необходимой квалификации. Выполнение дей­ствий должно поручаться такому исполнителю, который обладает квалификацией для его исполнения.

6. Правило информированности. Выполнение действия должно поручаться тому исполнителю, который получает информацию, необходимую для исполнения. Или, наобо­рот, информация, необходимая для исполнения действия, должна направляться тому, кому поручается его выпол­нять.

7. Правило необходимой производительности. Выполне­ние действия должно поручаться тому исполнителю, ко­торый обладает реальной возможностью выполнить его в требуемое время.

8. Правило работы по горизонтали. При выполнении рутинных работ, постоянно входящих в круг обязанностей данного работника, он обязан взаимодействовать с испол­нителем всего уровня в подразделениях-смежниках, ин­формируя руководителя только о результатах.

9. Правило управления по отклонениям. Руководитель вышестоящих (над исполнителем) уровней вмешивается в ход работы только при наличии отклонений, не устранен­ных исполнителем самостоятельно.

10. Правило-управления по статистике. Информация по статистике производства за длительный период для при­нятия управленческих решений важнее, чем сиюминутная информация о состоянии производства.

11. Правило единства источника первичной информации. Если в разных подсистемах или задачах управления ис­пользуется один и тот же первичный показатель, то дол­жен быть только один источник первичной информации — один документ, один человек, одна должность, один авто­матический прибор и т. д.

12. Правило совмещения ручных и машинных документов. Если с ручного документа ведется перенос данных на ма­шинный носитель, то необходимо стремиться получать данный ручной документ в качестве машинного протоко­ла регистрации.

13. Правило обзорности документов, предназначенных для руководителя. Аналитические отчетные документы, пред­назначенные для руководителей, должны конструировать­ся таким образом, чтобы давать руководителю возможность не вчитываться детально, а сразу же выносить оценочные суждения типа «хорошо», «плохо», «хуже» и т. д.

14. Правило проходных документов. Первичные докумен­ты должны выписываться в минимальном количестве эк­земпляров. Службы, использующие первичные докумен­ты для отметок в контрольных журналах, ведомостях, кар­тотеках, для проверки табуляграмм, должны передавать

первичные документы дальше в порядке подотчетности, хранить в архивах первичные документы должны только конечные контролирующие подразделения (бухгалтерия, иногда другие службы).

15. Правшо централизации дефицитных ресурсов. Цен­трализация управления любым видом ресурсов должна быть прямо пропорциональна его дефицитности.

16. Правило использования автономии. Люда всегда стре­мятся сами определять порядок своей работы. Поэтому полезно не регламентировать детально их действия, а со­здать условия для того, чтобы они сами находили рацио­нальные пути в организации работы.

17. Правило стандартизации решений. По мере увеличе­ния числа документально оформленных технологических процессов управления необходимо отдавать предпочтение стандартным решениям везде, где это не противоречит ос­тальным правилам.

18. Правило системной увязки решений. Каждое решение по технологии управления должно быть проверено на на­личие связи и непротиворечивости с ранее принятыми решениями по другим процессам (процедурам) управле­ния и даже по другим подсистемам.

19. Правило надежности исполнителей, технических средств, способов хранения информации. Каждое проекти­руемое действие должно быть проверено на надежность по исполнителям, техническим средствам, способам хране­ния информации.