Привлекательность рынка оценивается в соответствии с моделью Портера, путем анализа 5 сил конкуренции:

1. Внутриотраслевая конкуренция.

2. Новые конкуренты.

3. Конкуренты со стороны заменителей.

4. Влияние поставщиков.

5. Влияние потребителей.

Препятствия на пути доступа на рынок, т.е. это факторы ограничивающие выход компании на рынок. Они (+) если фирма уже существует на рынке, т.к. ограничивают вход на рынок и (-) для новых конкурентов.

Препятствия:

1. Наличие конкурентов имеющих преимущество в товаре или издержках.

2. Капиталовложения.

3. Необходимость добиваться экономии от масштабов производства.

4. Патентная защита.

5. Необходимость наличия соответствующей распределительной сети.

При наличии на рынке острой конкуренции, преимущества перед конкурентами уменьшается. Конкуренция, как правило, особенно возрастает, когда продажи в отрасли стабильны или сокращаются, конкуренты борются за уменьшающийся «пирог», доходы сокращаются. Фирмы не могут себе позволить разрабатывать товар на основе новаций в технологии. Большинство модификаций товара уже продублированы конкурентом, и товар считается устоявшимся.

Конкуренция обостряется также, когда снижаются возможности для уменьшения затрат. На зрелых рынках возможности для сокращения затрат ограничены, т.к. они уже были выжаты ведущими компаниями в результате снижения прибыли.

Конкуренция со стороны товаров заменителей.

Влияние покупателей. Иногда фирмы имеют дело с покупателями, которые занимают сильные позиции, которые заставляют снижать цены требуя более высокого качества. Такие действия крупных покупателей усиливают соперничество между их поставщиками и ведут к снижению прибыли, делая рынок менее привлекательным.

Сильные позиции крупного поставщика способны снизить привлекательность рынка для фирмы. Он может воспользоваться своей мощью, чтобы повысить цены или диктовать другие условия продажи товара, которые затруднят покупателю получение прибыли.

II. Сильные и слабые стороны конкурентов

Необходимо создавать систему слежения за конкурентами, для того, чтобы можно было получить конкурентное преимущество в борьбе с ними на привлекательных рынках.

III. Возможности фирмы.

Способности фирмы воспользоваться возможностями МА и слабыми сторонами конкурентов. Определяются сильные и слабые стороны фирмы. Инструментом для оценки возможности фирмы является МА аудит или МА ревизия.

====4====

Основные принципы достижения преимуществ над конкурентами:

1. Концентрация ресурсов. Их необходимо концентрировать там, где они приносят максимальный эффект, поскольку ресурсы ограничены.

2. Маневрирование ресурсами. С целью скоординированного достижения общих целей, т.е. направление ресурсов на достижение целей фирмы, а не распыление их на второстепенные задачи конкурентной борьбы.

3. Перехватывание инициативы. Заключается в необходимости активно действовать, но не реагировать на изменение лишь внешней среды.

4. Планирование с достаточной гибкостью. С целью предвидеть возможные изменения условия действия конкурентов. Стремление получить преимущества путем гибких действий, предполагает способность предвидеть изменение во внешней среде и возможную реакцию конкурентов.

Фирмы могут разрабатывать стратегию для получения конкурентных преимуществ на основе МА (т) издержек и наличия рыночной ниши.

Существую две группы стратегий относительно конкуренции – это активная стратегия и стратегия реагирования. Оба вида делятся в зависимости от положения фирмы на рынке.

Лидеры

Стратегия расширения используется для увеличения спроса на номенклатуру (т) путем:

1) Демонстрации достоинств категорий товара, цель привлечь новых потребителей или побудить фактических потребителей, увеличить объем покупок.

2) Поиски новых применений товара.

Стратегия защиты доли рынка. Лидеры защищают свою долю превосходя конкурентов по расходам на рекламу и обеспечивают широкое распределение своей продукции. Такая стратегия подходит для лидера т.п. он оперирует более высокой нормой прибыли, а следовательно располагает большими ресурсами для переманивания покупателей у конкурентов.

Упреждающая стратегия. Т.е. предвидит приход конкурентов на рынок и препятствует этому.

Реагирования. Проблема состоит в том, что данная стратегия оставляет инициативу конкурентам, гибкость действий требует наличие вариантов плана с целью предвидеть шаги конкурентов, чтобы не попасть в безвыходную ситуацию.

Претенденты (Олигополия).

Лобовая стратегия. Конкурент непосредственно бросает вызов лидеру рынка, стремится выйти в лидеры рынка. Данная конкуренция лишена смысла, если у претендента отсутствуют преимущества в товаре или в издержках. Сопряжена с риском, поскольку провоцирует ответный удар.

Фланговая стратегия. Лидеру бросают вызов в областях, которые в данный момент не являются объектом конкуренции. Многие фирмы прибегают к альтернативам, чтобы прощупать слабые места на флангах, ибо прямой вызов рискован. Эта стратегия предполагает выявление потребностей потребителя, которых лидер не заметил и выпуск совершенствования т. для удовлетворения этих потребностей. Она не лишена риска если лидер быстро наносит ответный удар.

Стратегия окружения. Это вызов лидеру на всех фронтах сразу, через краткие промежутки времени, это прогрессивная форма поведения, которая требует наличия у атакующих значительных ресурсов.

Стратегия следования за лидером. Означает копирование его действий. Этот способ минимизирует риск ответного удара, который существует при прямом и косвенном вызове лидеру. Однако, тот, кто следует за лидером должен обеспечить определенное преимущество для потребителей в обслуживании, расположении, удобстве или цене. В области ценообразования типичная стратегия – это следование за лидером. Стратегия несет в себе риски, нецелесообразно точно копировать стратегии лидера (ошибки).

Стратегии уклонения от конкуренции.

Стратегия ниши. Один из основных путей к конкурентному преимуществу. Она предполагает поиск рынков, которые слишком специализированы или малы чтобы привлечь лидера. Концентрация на определенном сегменте, ориентация на определенный ценовой сегмент, концентрация на географическом сегменте. Риск в том, что ниша может оказаться достаточно прибыльной для того, чтобы привлечь лидера.

Стратегия обхода конкурентов. Предполагается не участвующие в конкуренции товары или предполагается выход на не конкурентные рынки.

Статус Кво. Предполагает отказ от участия в конкуренции.

=====5====

Последний этап получения преимуществ в конкурентной борьбе, это попытка предвидеть реакцию конкурентов. Фирма обязательно должна предвидеть реакцию конкурентов в ответ на свою стратегию. Это и означает упреждающий подход, поскольку предполагаемая конкурентов влияет на стратегии фирм. Фирма может выбрать подходящую стратегию на основе своей оценки реакции конкурентов с использованием анализа ожидаемой ценности. Это предполагает учет:

1. Альтернативных стратегий компаний.

2. Возможность реакции конкурентов.

3. Вероятность той или иной реакции.

4. Влияние стратегии компании на ее прибыль.

Оценка наилучшей стратегии МА с учетом реакции конкурентов.