Сегодня фирмам необходим как низкий уровень издержек, так и дифференциация, нацеленная на повышение полезности. Невысокие издержки позволяют фирме создать отличительные преимущества, либо путем снижения цены для потребителя, либо с помощью инвестиций в товар, услугу, персонал или имиджа.

На первом этапе проводится анализ структуры издержек производства конкретного товара или затрат подразделения фирмы.

Многие фирмы учитывают издержки по видам деятельности, по подразделениям, по товарам или по потребителям.

Величина издержек в сравнении с конкурентами определяется следующими факторами:

- Экономия от масштаба

- Опыт

- Эффективное использование мощности

- Связи, уровень издержек одного вида товара: иногда определяется значением других. Пример: фирма имеет более качественные и дорогие материалы по сравнению с конкурентами, однако эти издержки могут компенсироваться низкими издержками производства и обслуживания. Высокие издержки в одной области не всегда означают низкую эффективность.

- Взаимоотношения: когда издержки распределяются между несколькими товарами или подразделениями, их сумма может быть уменьшена.

- Интеграция: вертикальная интеграция, когда фирма берет на себя выполнение функций обычно осуществляемые сторонними подрядчиками возможно приведет к снижению издержек.

- Своевременность: если фирма выходит на рынок первой, она обычно превышает преимущества по издержкам, обычно на 1 этапе создания имиджа марки не требуется особых затрат, а ранее освоение рынка, впоследствии обеспечивает низкие издержки.

- Месторасположение: территориальная разобщенность отделений (-) сказывается на трудовых, административных издержках и затратах связанных с закупками.

- Внешние факторы: ставки налогообложения, нормативы предусмотренные организациями, федеральное и региональное регулирование воздействует на относительное преимущество п/п по издержкам.

- Стратегия МА.

Второй этап.

Анализ цепочки создания ценности – это один из наиболее действенных инструментов анализ механизма полезности и стоимостного дифференцирования, а также связи между ними.

Этот анализ показывает вклад каждого вида деятельности в решении основных задач фирмы. Цепочка создания ценности для потребителя включает два вида деятельности:

1. Основные виды (закупка, преобразование в товар, распределение, МА, и обслуживание).

2. Вспомогательный виды, направлены на поддержание основной деятельности (обеспечение своевременной закупки, разработка технологии и процесса, подбор, создание и управление персоналом, планирование и финансы).

Все элементы цепочки создания ценности могут служить источником отличительного преимущества.

Руководителю фирмы необходимо периодически проводить сравнительный анализ всей цепочки создания ценности и сравнивать ее с цепочками конкурентов. По итогам анализа определяется возможность определения издержек посредством отказа от видов деятельности не участвовавших в создании ценности.

Необходимо выявить на какие этапы создания ценности приходится наибольшая доля суммарных издержек. Уменьшение издержек на основных этапах создания ценности, означает создание высокого конкурентного преимущества независимо от того, направлено ли оно на снижение цены или укрепления имиджа.

Анализ цепочки создания ценности подсказывает направления реорганизации деятельности фирмы, позволяющая увеличивать степень удовлетворения потребителей без дополнительных издержек.

===3===

Позиционирование – это действия по разработке предложения компании если ее имиджи направлены на то, чтобы занять обособленное благоприятное положение в сознании целевой группы потребителей.

Окончательный результат позиционирования товара – создание ориентированного на рынок предложения о ценности продукта, простого и четкого утверждения почему потребителям целевого сегмента следует покупать этот товар.

Для того, чтобы провести фокусированное позиционирование, фирма должна определить сколько и каких отличий, преимуществ, характеристик использовать при продвижении товара на целевой рынок.

1-й подход:

Необходимо выделить одну особенность товара.

2-й подход:

Позиционирование по двойному преимуществу. эффективно в тех случаях, когда на лидерство по избранному преимуществу претендуют два и более конкурента.

3-й подход: