В условиях современной рыночной экономики деятельность любой организации включает в себя постоянный систематический анализ и оценку эффективности использования ресурсов, в том числе эффективность функционирования системы управления человеческими ресурсами. Теоретики в области персонального менеджмента определяют оценку эффективности УЧР как «систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом и для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия»^[1].

Основной стратегической целью оценки эффективности УЧР является определение и устранение факторов, снижающих отдачу от использования человеческих ресурсов организации. Измерение и оценка эффективности функционирования и развития системы управления человеческими ресурсами позволяет:

– своевременно диагностировать проблемы, возникающие в ходе реализации системы управления персоналом, и активно воздействовать на текущее состояние системы с целью их устранения;

 – принимать оперативные решения о тех или иных изменениях системы и прогнозировать их влияние на ключевые параметры управления персоналом;

– осуществлять планирование дальнейшего совершенствования работы кадровой службы и других подразделений.

По мнению исследователей из Гарварда, эффективность результатов управления человеческими ресурсами следует оценивать по четырем направлениям (англ. 4С - commitment, competence, congruency, cost-effectiveness) :

Корпоративная преданность. Под корпоративной преданностью подразумевается лояльность сотрудников по отношению к организации, личная мотивация и привязанность к своей работе. Степень преданности работника своей компании можно оценить, изучив взгляды работников, уровень текучести кадров, статистику прогулов, а также проведя последнюю беседу с сотрудниками, берущими расчет.

Компетентность. Компетентность касается уровня квалификации работников, их профессиональных навыков, необходимости их подготовки и переподготовки и потенциала для исполнения работы более высокого уровня. Этот показатель можно оценить через системы аттестации сотрудников и подготовку перечня профессиональных навыков. Политика HRM должна быть сконструирована таким образом, чтобы привлекать, удерживать и мотивировать высокопрофессиональных компетентных работников.

Командная согласованность. Командная согласованность означает, что и руководство, и сотрудники компании разделяют взгляды на цели организации и работают совместно для их достижения. В правильно управляемой организации работники всех уровней разделяют общие взгляды на факторы, определяющие процветание организации и будущие перспективы. Эти общие взгляды касаются основных принципов, которые лежат в основе управления работой организации. В некоторой степени эти представления могут быть созданы руководством через систему внутренних коммуникаций, стиль руководства, организационную систему и методы работы, но поддерживаться и выполняться изо дня в день в процессе рутинной работы они могут только работниками организации. Персонал организации должен чувствовать, что все работники имеют общие цели. Работники должны испытывать чувство сопричастности с организацией, они должны хотеть делать общее дело. Несомненным признаком наличия в организации согласованности является отсутствие жалоб и конфликтов и гармоничность трудовых отношений.

Корпоративная эффективность с точки зрения затрат. Корпоративная эффективность в отношении затрат касается эффективности операций компании. Человеческие ресурсы должны использоваться таким образом, чтобы с наибольшей продуктивностью использовались бы их преимущества. Объем выпуска продукции должен максимизироваться с наименьшими затратами ресурсов и материалов, организация должна уметь оперативно реагировать на возможности, предлагаемые рынком, и на изменения среды бизнеса.

Гарвардская модель предполагает, что политика в области человеческих ресурсов должна быть направлена на повышение уровня каждого С. Например, корпоративная преданность должна усиливаться через совершенствование потока коммуникаций между руководством и наемными работниками, тогда как уровень компетентности должен увеличиваться за счет дополнительной тренировки и обучения.

Основные проблемы использования данного подхода связаны с необходимостью поиска ответов на следующий ряд вопросов:

1. Как точно измерить эти четыре основные переменные?

2. Какова вероятность возникновения конфликтов между эффективностью с точки зрения затрат и согласованностью (особенно если стремление к первому означает более низкий заработок)?

3. Как учесть огромное разнообразие переменных, потенциально подходящих практически к любой ситуации с человеческими ресурсами?

4.  Как выделить ключевые факторы, определяющие настоящий характер конкретной ситуации с человеческими ресурсами?

На возможность применения данного подхода влияет и признание того факта, что иногда технология или условия работы делают практически невозможным повышение уровня любого из четырех С. Некоторые виды работы неизбежно являются малопривлекательными (грязными, скучными, повторяющимися), и все равно они должны кем-то выполняться.

В теории кадрового менеджмента сегодня известны различные подходы к определению эффективности управления человеческими ресурсами. Однако ни в России, ни в мире нет единой общепринятой методики. В зарубежной практике распространение получили такие методы, как экспертная оценка, метод бенчмаркинга, оценка отдачи инвестиций в персонал, методики Джека Филлипса и Дейва Ульриха.

Метод экспертной оценки заключается в проведении опроса руководителей подразделений, цель которого – выяснить их мнение о работе менеджеров по персоналу в компании. Проведение опроса осуществляется как собственными силами, так и с привлечением консультантов.

Метод бенчмаркинга - заключается в сопоставлении показателей деятельности кадровой службы организации с аналогичными данными других компаний на рынке.

Метод оценки отдачи инвестиций основывается на показателе ROI (Return of investment – отдача инвестиций), который применяется практически во всех сферах бизнеса, в том числе и в сфере УЧР.

Комплексная методика Джека Филлипса, разработанная американским специалистом по УЧР, позволяет оценивать эффективность данного вида деятельности по пяти показателям:

– оценка инвестиций в кадровую службу – рассчитывается как отношение расходов службы персонала к операционным расходам организации;

– показатель расходов по УЧР на одного сотрудника – рассчитывается как отношение расходов службы персонала к количеству сотрудников организации;

 – показатель отсутствия на рабочем месте – рассчитывается как сумма прогулов и внеплановых увольнений сотрудников;

– показатель удовлетворенности сотрудников – определяется процент работников, довольных своей работой, с помощью методов анкетирования или опроса;

 – показатель единства и согласия в организации – подсчитывается на основе статистических данных по производительности и оценке эффективности труда.

Методика Дэйва Ульриха - предполагает оценку эффективности УЧР пятью способами и базируется на расчете:

1. Производительности на единицу сырья, одного работника или единицу зарплаты.

2. Скорости бизнес-процессов.

3. Расходов и иных результатов при проведении специальных программ и инициатив.

4. Показателей навыков работников, лояльности, морального климата в коллективе, оцениваемых с помощью анкетирования, тестирования или проведения интервью.

5. Показателя «Организационные возможности», что предполагает сравнение скорости бизнес-процесса до нововведений и после.

Российскими авторами также был сформулирован ряд методик, представляющих интерес.

Анализ эффективности системы управления персоналом строится по принципу от общего к частному: диагностика эффективности (неэффективности) системы → определение направлений для анализа (функциональных сфер) → анализ причин неудовлетворительной динамики результирующих показателей в данной сфере → анализ частных показателей, влияющих на критериальные показатели конкурентоспособности на уровне структурных подразделений (групп персонала) и рабочих мест (человеческого капитала).

Методика анализа эффективности системы управления персоналом включает три уровня (рис. 15.2).

Рис. 15.2. Методика анализа эффективности системы управления персоналом

На первом уровне проводится диагностика и оценка достигнутого уровня эффективности системы управления персоналом.

Если система неэффективна, то выходные данные первого уровня позволяют определить функциональные сферы предприятия, деятельность которых анализируется на втором уровне с использованием методов оценки затрат и результатов живого труда.

Чтобы определить эффективность использования человеческого капитала функционального подразделения, необходим третий уровень, который предполагает анализ индивидуальных показателей эффективности деятельности работников.

Эффективность деятельности службы управления персоналом. Оценка деятельности службы управления персоналом – это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами кадровой деятельности. Для оценки эффективности работы служб управления персоналом могут быть использованы субъективные и объективные критерии.

К субъективным критериям относят степень сотрудничества линейных менеджеров с отделом управления персоналом, готовность к сотрудничеству со всеми работниками при решении проблем и разъяснении политики организации, доверительность взаимоотношений с работниками.

К объективным критериям оценки относят степень участия службы управления персоналом в реализации стратегии развития организации, среднее время выполнения заявок, требований функциональных отделов, полноту методического обеспечения работы с персоналом, отношение бюджета отдела к численности сотрудников и др.

Наиболее часто используемыми методами оценки работы служб управления персоналом являются анкетирование сотрудников, статистический подход (сравнение статистических данных с данными прошлых лет или данными другой службы управления персоналом), опрос и интервьюирование сотрудников.

Экономическая эффективность определяется сравнением затрат на управление персоналом с полученными результатами деятельности.

Экономические показатели эффективности управления персоналом применимы, в основном, к таким направлениям деятельности, как подбор, отбор и найм работников, их подготовка и повышение квалификации, мотивация. В литературе приводятся многочисленные примеры расчета затрат организации на найм сотрудников, их обучение, поддержание комфортных условий труда и т.д. В последнее время при оценке эффективности работы служб управления персоналом придают большое значение социальной эффективности, которая отражает улучшение и облегчение условий труда, изменение его содержания и характера, развитие коллективизма.

Социальный эффект мероприятий, проводимых службой управления персоналом, имеет тесную взаимосвязь с экономическим эффектом.

В настоящее время разработаны методики оценки экономического эффекта, полученного в результате внедрения эргономических мероприятий (рост производительности труда вследствие увеличения работоспособности, снижение потерь рабочего времени от заболеваемости, снижение потерь от текучести кадров и т.д.).

На практике социальную эффективность управления персоналом часто определяют степенью удовлетворенности работников как деятельностью службы управления персоналом (обучением, оплатой, профессиональным продвижением), так и своей работой.

При оценке эффективности функционирования службы управления персоналом также используют такие косвенные показатели, как текучесть кадров, абсентизм (количество самовольных невыходов на работу), частота заявок о переводе на другие работы, количество жалоб, уровень травматизма.

Безусловным показателем эффективной работы службы управления персоналом является рост ее влияния на стратегическое планирование и принятие решений по всем вопросам в области управления персоналом, начиная с приема, развития, продвижения сотрудников, до их увольнения с предприятия.

Вопросы и задания для самоконтроля

1. Представьте комплексную методику оценки эффективности системы управления персоналом И.А. Никитиной.

2. В каких направлениях рассматривается результативность управления персоналом?

3. Опишите методику анализа эффективности системы управления персоналом.

4. Определите эффективность деятельности службы управления персоналом.

5. Назовите субъективные критерии оценки эффективности системы управления персоналом организаций.

6. Расчет каких показателей предполагает комплексная методика Джека Филипса ?

7. Назовите подходы к определению эффективности УЧР.

8. В чем суть метода бенчмаркетинга?

9. Какова основная стратегическая цель оценки эффективности УЧР?

10. В чем состоит суть концепции Гарвардской модели 4С?