Практически все компании рано или поздно сталкиваются с проблемой оценки персонала. Ведь для успешного развития любой структуре необходимо постоянно усовершенствоваться, знать свои перспективы и исправлять ошибки. Оценка персонала дает возможность руководителям или кадровым службам более эффективно проводить кадровую политику, усовершенствоваться, привлекать новых сотрудников вместо тех, которые не справляются со своими обязанностями и, тем самым, делать работу более качественной.
Оценка персонала представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям в реализации задач организации, с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений.
Все критерии при оценке персонала обычно разделяют на две основных категории − критерии результативности и критерии компетентности.
При оценке результативности достигнутые показатели работы конкретного человека сравнивают с запланированными показателями для данного периода работы. Для этого перед началом отчетного периода ставятся четко измеримые задачи. Результативность работы выражается в конкретных показателях: объем продаж, количество реализованных проектов, суммы прибыли, количество сделок.
При оценке компетенции работника оцениваются его знания и умение применять их на практике, личные качества, поведение. Оценка работников необходима и для определения личного вклада работника в общий результат и степени его влияния на достижение этого результата, определение профессионально-квалификационного уровня работника.
Таким образом, система оценки персонала довольно сложная и имеет множество нюансов и аспектов, которым необходимо уделять максимальное внимание.
Оценка работников является одним из важнейших направлений управления персоналом, так как именно ее результаты являются основой для принятия решений о продвижении, поощрении, обучении, увольнении работников (рис. 10.1.).
Рис. 10.1.Основные кадровые решения, принимаемые по результатам оценки персонала
Следует отметить важность регулярной оценки персонала, как для оцениваемого сотрудника, так и для организации (рис. 10.2.).
Рис. 10.2. Роль системы оценки персонала
На практике существуют два подхода к оценке работников: экспертный и инструментальный (табл. 10.1).
Таблица 10.1 − Основные подходы к оценке работников в организации
| Экспертный подход | Инструментальный подход | |
| Цель оценки | Определение соответствия работника «стандарту» члена конкретной организации | Определение выраженности некоторых стандартных человеческих качеств вне его связей с конкретной организацией |
| Общая характеристика | Оценка работника на основе частных мнений экспертов (как правило, руководителей) | Оценка работника на основе результатов специальных исследований (например, психодиагностики, использования детекторов лжи и др. инструментов) |
| Достоинства | Простота Незначительные затраты времени | Объективность Сопоставимость результатов Универсальность |
| Недостатки | Недостаточная объективность и надежность Возможны дезорганизация работы и изменение морально-психологического климата Недостаточность информации для прогноза эффективности будущей работы | Трудность выбора метода оценки Большие затраты времени Необходимость привлечения специалистов для проведения и интерпретации результатов психодиагностики Недостаточность информации о результативности работы |
| Область применения | В стабильных организациях со сложившимся коллективом при решении вопросов о вознаграждении, соответствии работника должности | В организациях на стадии формирования или реорганизации при решении вопросов формирования коллектива, расстановки работников, планирования их карьеры |
Методы оценки персонала
Под методом оценки понимают способы и приемы, которые применяются для определения соответствия сотрудника занимаемой должности, и/или достижения результатов труда отдельными работниками в процессе их трудовой деятельности, или набор инструментов для сбора информации о качестве деятельности сотрудников.
Методы оценки персонала могут быть разбиты на 2 больших группы (рис. 10.3.).
Рис. 10.3. Методы оценки персонала
По направленности методы оценки персонала классифицируют на три основных группы: качественные, количественные и комбинированные.
Качественныеметоды − это методы определяющие сотрудников без применения количественных показателей. Их еще называют описательными методами.
- матричный метод − самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности;
- метод системы произвольных характеристик − руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и сопоставляя их делает выводы;
- оценка выполнения задач − элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника в целом;
- метод "360 градусов" − предполагает оценку сотрудника со всех сторон − руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка;
- групповая дискуссия − описательный метод − которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах.
Комбинированныеметоды − это совокупность описательных методов с применением количественных аспектов.
- тестирование − это оценка по результатам решения заранее поставленных заданий;
- метод суммы оценок. Каждая характеристика человека оценивается по определенной шкале, а потом выводится средний показатель сравниваемый с идеальным;
- система группировки, при которой всех сотрудников делят на несколько групп − от тех, кто работает на отлично, и тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных;
Количественныеметоды − наиболее объективны, так как все результаты зафиксированы в числах;
- ранговый метод − несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают;
- метод бальной оценки − за каждое достижение персонал получает определенное заранее количество баллов, которые по итогам периода суммируются;
- свободная бальная оценка − каждое качество сотрудника экспертами оценивается на определенное количество баллов, которые суммируются, и выводится общий рейтинг.
Все вышеуказанные методы в состоянии эффективно оценить лишь определенный аспект работы человека или его социально-психологических характеристик.
Поэтому неудивительно, что в последнее время все чаще используется универсальный комплексный метод − метод оценочных центров, который вобрал в себя элементы многих методов, для достижения максимально объективного анализа персонала.
По результатам оценки результатов работы могут быть определены уровень заработной платы, формы поощрения работника и потенциал сотрудника организации.
Оценку потенциала работника целесообразно проводить при решении вопроса о расстановке кадров, продвижении по службе, планировании карьеры работников. В настоящее время разработано большое количество отраслевых, межотраслевых региональных и ведомственных методических материалов по организации и проведению оценки качества труда различных категорий специалистов, служащих и рабочих. В табл. 10.2 представлены методы, наиболее часто используемые для оценки управленческих кадров.
Таблица 10.2 − Методы оценки персонала
| Наименование метода | Краткое описание метода |
| Биографический метод | Оценка работника по биографическим данным |
| Произвольные устные или письменные характеристики | Устное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет (включая достижения и упущения) |
| Оценка по результатам | Устное или письменное описание конкретной работы, выполненной работником |
| Метод групповой дискуссии | Постановка, обсуждение и решение проблем в группе, в ходе которых оцениваются знания, личностные черты и другие качества работников |
| Метод эталона | Оценка относительно наилучшего работника, принятого за эталон |
| Матричный метод | Сравнение фактических качеств работника с набором желательных качеств (происходит в форме матрицы) |
| Методы свободного и принудительного выбора оценочных характеристик по готовым формам | Сравнение фактических качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленным в заранее разработанной форме |
| Метод суммируемых оценок | Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале экспертных оценок |
| Метод заданной группировки работников | Под заданную модель требований к работнику подбирается подходящий кандидат или под заданную ролевую структуру рабочей группы подбираются конкретные люди |
| Тестирование | Определение знаний, умений, способностей и других характеристик на основе специальных тестов |
| Ранжирование | Определение экспертным или иным путем ранга (места) оцениваемого среди других работников и расположение всех оцениваемых по порядку убывания рангов |
| Метод парных сравнений | Попарное сравнение оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее их ранжирование по порядку убывания рангов |
| Метод заданной балльной оценки | Начисление (снижение) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения) |
| Метод графического профиля | Вместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценок (профиль ломаной линии, соединяющей количественные значения точек по различным качествам оцениваемого). Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с «идеальным» работником, а также сравнивать между собой различных работников |
| Коэффициентный метод | Выделяются факторы оценки и определяются их нормативные значения для различных групп оцениваемых. Фактический результат соотносится с нормативом, в итоге получаются различные коэффициенты, дающие возможность проводить сопоставление и оценку работников |
| Метод критического инцидента | Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации (принятие ответственного решения, решение незнакомой проблемы, разрешение конфликтной ситуации) |
| Метод самооценок и самоотчетов | Письменная или устная самооценка перед коллективом. При благоприятном социально-психологическом климате в коллективе метод способствует п принятию напряженных обязательств и повышению моральной ответственности |
На российских предприятиях при оценке работников наиболее часто применяют произвольные устные или письменные характеристики, метод принудительного выбора и коэффициентный метод.
Периодичность оценки персонала также определяется каждой организацией индивидуально. В западных странах принята система частной и периодической оценки результатов труда.
Так, в компаниях США обычным является частая периодичность оценок: 74% служащих и 58% разнорабочих проходят оценку раз в год, 25% служащих и 35% разнорабочих оцениваются раз в полгода, около 10% проходят оценку результативности чаще, чем раз в полгода.
Оценка работников в Японии проводится каждые 6 месяцев – при выплате сезонного пособия, каждые 12 месяцев – в связи с ежегодным повышением зарплаты. В отличие от текущей оценки в ходе аттестации уделяется внимание динамике изменений в результатах труда и профессионального роста работников.
На российских предприятиях оценка персонала наиболее часто проводится в форме аттестации.
Аттестация служащих – это оценка соответствия работника занимаемой должности. Обязательной аттестации подлежат руководители, специалисты и служащие отраслей бюджетной сферы. Правовое обеспечение аттестации служащих закреплено в постановлениях правительства РФ.
Выделяют 3 основные цели проведения аттестации работников:
1. Административные (принятие решения о соответствии или несоответствии работника должности, его тарификации, повышении, понижении, переводе, увольнении).
2. Информационные (получение руководителем объективной информации о трудовом потенциале организации).
3. Мотивационные (мотивирует работников к более эффективной работе).
Кроме перечисленных «явных» существуют и «скрытые» цели аттестации. Например, придание большего веса принятым ранее руководителем кадровым решениям или перекладывание ответственности за расстановку кадров на аттестационную комиссию и др. Достижение целей аттестации возможно только при соблюдении определенных принципов (табл. 10.3).
Таблица 10.3 − Принципы аттестации персонала
| № | Принципы | Краткая характеристика |
| 1. | Объективность | Независимость результатов оценки от частного мнения или отдельного суждения |
| 2. | Надежность | Независимость от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач) |
| 3. | Достоверность | Реальность оценки |
| 4. | Комплексность | Оценка профессиональных и личностных качеств каждого сотрудника и трудового потенциала организации в целом |
| 5. | Доступность | Понятность процесса и критериев оценки субъектом и объектом оценки |
Процедура аттестации состоит из 3-х основных этапов:
Этап 1. Подготовка к проведению аттестации заключается в разработке аттестационной модели, нормативных и методических материалов по проведению аттестационных мероприятий и информировании сотрудников.
Общими оцениваемыми показателями для всех категорий работников при проведении аттестации являются:
- квалификация работника;
- результаты, достигнутые им при исполнении служебных обязанностей.
В каждой организации с учетом отраслевой специфики и характера работы разрабатывается дополнительный перечень оцениваемых показателей. Перечень показателей должен быть оптимальным для данной категории персонала.
Этап 2. Проведение аттестации. Оценочные формы заполняются на каждого сотрудника, подлежащего аттестации. На практике наибольшее распространение получила подготовка руководителем представления на аттестуемого, содержащего его всестороннюю оценку:
1.Соответствие профессиональной подготовки работника квалификационным требованиям по должности.
2.Отношение к работе и выполнение должностных обязанностей.
3. Показатели результатов работы за прошедший период.
Аттестуемый работник не менее чем за 2 недели до аттестации должен быть ознакомлен с представленными материалами.
На заседании аттестационной комиссии рассматривается подготовленное руководителем заключение (отзыв), проводится собеседование с аттестуемым, в процессе которого обязательно проверяется знание должностной инструкции. Сам процесс аттестации не должен превращаться в экзамен по специальности. По окончании собеседования дается оценка аттестуемому (в его отсутствии), которая заносится в аттестационный лист.
Заключительным этапом аттестации является принятие решения по ее результатам. Аттестационная комиссия может давать руководству предприятия рекомендации о направлении аттестуемых на переподготовку или повышение квалификации, зачислении их в резерв на выдвижение, повышении должностных окладов и др. Аттестуемые должны быть ознакомлены с результатами аттестации. Специалисты рекомендуют помимо сообщения результатов оценки в беседе с работниками поощрять высокую результативность их труда и обсудить будущие задачи, стоящие перед работником. В случае, когда результативность труда аттестуемого не соответствует принятым на данном предприятии «стандартам», целесообразно сосредоточить внимание не на обсуждении прошлых недостатков, а на методах улучшения его работы в будущем.
Этап 3. Подведение итогов аттестации. Анализ данных, полученных в ходе аттестации, позволяет провести оценку труда и оценку персонала организации.
Сведение и обработка данных аттестации позволяют выделить группы риска (неэффективно работающие или работники с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств) и группы роста сотрудников. Служба управления персоналом с учетом результатов аттестации планирует материальное стимулирование, профессиональное продвижение, обучение персонала.
Технология Центра оценки («Assessment Center»). Технология Центра оценки является формой групповой оценки сотрудников. Идея оценочных центров зародилась в германской армии во время Первой мировой войны, но получила дальнейшее развитие и практическое применение в США. Технология Центра оценки состоит в том, чтобы в модельных ситуациях, типичных для выполняемой сотрудником деятельности, наблюдать его поведение и выявить наличие или отсутствие у него необходимых для успешной работы качеств, дать описание его особенностей и сформулировать задачи на обучение.
Таким образом, Центры оценки основаны на методе моделирования: берутся определенные ситуации, с которыми участники могут столкнуться в своей работе, и отрабатываются в условиях эксперимента практически.
Условия эксперимента должны быть по возможности максимально приближены к реальным. Образ действия, поведение участников во время эксперимента является основой для прогноза их профессиональной пригодности. Одновременно определяются слабые стороны участников, намечаются мероприятия по их устранению. Эксперимент может длиться от нескольких часов до недели.
Участвовать в эксперименте могут до 12 кандидатов, которых контролируют 4 – 6 наблюдателей. Это могут быть опытные специалисты, но не непосредственное руководители оцениваемых, что гарантирует отсутствие предвзятости в процессе эксперимента и подведения его итогов.
Технология Центров оценки основана на следующих общих принципах:
1. В специально созданных ситуациях моделируются ключевые моменты деятельности оцениваемых сотрудников.
2. Контролируются заранее сформулированные, определенные и доступные наблюдению элементы поведения сотрудников.
3. Испытание проводится различными взаимодополняющими техниками и упражнениями (в каждом упражнении оценивается несколько критериев и каждый критерий оценивается в нескольких упражнениях).
4. Оценка проводится не только специалистами, но и специально подготовленными наблюдателями – сотрудниками той же организации, что делает возможным учет таких сложно поддающихся описанию факторов, как культура и философия организации.
5. Каждый участник оценивается несколькими наблюдателями, и каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения уровня значимости результатов.
6. Оценивается реальное поведение, а не гипотезы о его причинах. Выявляются и описываются качественные характеристики, особенности индивидуального стиля деятельности оцениваемых в различных модельных ситуациях, что позволяет оценивать не только актуальное состояние, но и прогнозировать успешность их в различных областях профессиональной деятельности.
7. Итоговая оценка выставляется всеми наблюдателями совместно.
Типовая процедура проведения Центра оценки, предложенная Й. Хентце и Й. Метцнером , которая приведена на рис. 10.4.
Типология центров оценки, предложенная специалистами, предусматривает их классификацию по следующим признакам:
- срок проведения;
- цели перехода к новому: структуре, ориентации, стратегии;
-задачи оценки персонала (отбор кандидатов, определение соответствия занимаемой должности, выявление потенциальных возможностей сотрудников с точки зрения их дальнейшего использования, выработка рекомендаций по направлениям обучения, выдвижению в резерв или при определении новых функциональных мест при сокращениях и перестановках).
Рис. 10.4. Процедура проведения «Assessment Center»
В зависимости от задач и целей оценки формируются и критерии оценки персонала (табл.10.4).
Таблица 10.4 − Разработка критериев в зависимости от типа Центра оценки
| Задачи Центра оценки | Определение потребности заказчика | Анализ деятельности | Формирование перечня и описание критериев |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Набор новых сотрудников | Цель – конкретизация образа желаемого сотрудника для самой организации | Конкретизация профессиональных задач, исполняемых сотрудником; цель – формирование описания деятельности через перечисление задач, условий, формальных требований | Перевод описания деятельности в содержатель требования; Цель – описание критериев, которые обуславливают успешность деятельности в данной организации; возможно также формирование подходов к набору сотрудников |
| Оценка потенциала сотрудников | Цель – уточнение целей и перспектив применения | Анализируется деятельность с точки зрения выделения индикаторов | Формирование целевых наборов критериев и их ключевых параметров. |
| Аттестация | Выделение индикаторов успешности деятельности | Соответствие требованиям деятельности и духу организации | |
| Продвижение, ротация | Анализ новой деятельности | Способность к обучению, управленческие и межличностные навыки | |
| Формирование новых рабочих групп | Создание портрета группы | Совместимость кандидатов, распределение ролей | |
| Оценка для обучения | Цель – анализ целей обучения и способов, доступных организации; цели обучения – предметное профессиональное развитие, личностный рост | Анализируется деятельность управления с минимальным учетом специализации; цель – формирование круга типичных задач (в соответствии с уровнем должности) | Цель – формирование профиля успешного руководителя конкретного уровня управления в данной организации; определение критериев делаются максимально операциональными – удобными для последующей работы самих участников оценки |
Несмотря на достоинства технологии Центра оценки ее практическое применение затруднено из-за больших временных и материальных затрат на ее подготовку и проведение. Метод Центра оценки применяется для определения управленческих способностей человека при оценке и отборе руководящих и управленческих кадров. В отличие от традиционной системы оценки, базирующейся на данных о прошлой деятельности кандидата, его образовательном уровне и субъективных характеристиках, метод Центра оценки благодаря использованию различных методик прогнозировать успешность будущей деятельности сотрудника.
Вопросы и задания для самоконтроля
1. Назовите основные подходы к оценке работников в организации.
2. Назовите методы оценки персонала.
3. Укажите основные цели аттестации сотрудников.
4. Назовите этапы аттестации.
5. Опишите технологию Центра оценки.
6. Назовите принципы технологии Центра оценки.
7. Назовите критерии в зависимости от типа Центра оценки.
8. Как классифицируются по характеру направленности методы оценки персонала?
9. В чем суть универсального комплексного метода оценки персонала организаций?
10. Назовите основные факторы эффективной работы системы оценки персонала в организации.
Тема 11. Развитие персонала
Дата: 2019-04-23, просмотров: 272.
