При организации кадровой службы, структурировании ее состава следует исходить из следующих посылок − перечень работ, связанных с обеспечением эффективного управления персоналом, имеет относительно стандартный вид для всех предприятий. Это значит, что их реализация является необходимым и достаточным условием реализации задач и функций управления.
Принципиальное построение кадровой службы в современных условиях не имеет общепризнанной формы. Конкретное построение кадровой службы, распределение кадровой работы между структурными подразделениями, а внутри структурного подразделения между исполнителями может варьировать в большом диапазоне, поскольку зависит от многих моментов. Среди них следует отметить:
– размер предприятия (численность занятого на нем персонала),
– объем управленческих работ каждого вида,
– понимание руководством задач управления персоналом,
– стиль и методы руководства администрации подчиненными и т.д.
При проектировании структуры службы управления персоналом и организации ее работы исходят из того, что существование какого-либо структурного подразделения оправданно лишь в определенных условиях (при определенной численности персонала, объеме управленческих работ данного вида). В других же условиях данная функция может быть поручена (передана) другому структурному подразделению или даже отдельному лицу в составе любого структурного подразделения.
Прежде всего, объем работ должен быть достаточным для загрузки как минимум двух-трех человек, чтобы можно было выделить отдельную группу (бюро) в составе отдела. Расширение самостоятельности предприятий, смена форм собственности, процесс разукрупнения предприятий и создание на базе структурных подразделений самостоятельных малых предприятий существенно меняют сложившуюся кадровую работу на предприятии.
Специфическая особенность сферы управления персоналом заключается в том, что она органически присутствует во всех остальных сферах деятельности организации, ведь ни одна из них не может существовать без людей. Поэтому функции управления персоналом выполняют как специально созданные структурные подразделения по работе с персоналом, так и руководители различных рангов (менеджеры) конкретной функциональной сферы. Следовательно, организация управления персоналом – это структура системы работы с персоналом, включающая три уровня:
- руководство организации;
- собственно служба управления персоналом (СУП);
- непосредственные руководители сотрудников.
По ряду функций управления персоналом существует четкое их разграничение между СУП и руководителями других функциональных сфер (например, документационное обеспечение работы с персоналом – прерогатива СУП), по ряду же функций предполагается совместная выработка решений. Организационная структура и штатный состав СУП определяются рядом факторов:
– масштаб предприятия;
– сфера деятельности;
– выполняемые задачи.
Масштаб предприятия. На крупных предприятиях в составе СУП предусматриваются функциональные группы и четкое функциональное разделение труда между отдельными сотрудниками.
Примерная структура службы персонала ориентированная на функциональную задачу – формирование долгосрочной стратегии управления персоналом, структурированная по конкретным направлениям приведена на рис.5.2.
Рис. 5.2. Примерная структура службы персонала ориентированная на функциональную задачу
На средних предприятиях вопросами, входящими в функции СУП, занимаются отдельные специалисты по участкам работы. Функции управления персоналом реализует отдел кадров и трудовых отношений (рис.5.3).
Рис. 5.3. Примерная структура службы персонала средних предприятий
На небольших предприятиях (численностью, например 200чел.) СУП состоит из 2-3 человек. Функции управления персоналом реализует отдел кадров, который состоит из начальника отдела и двух инспекторов (рис. 26 ).
Рис. 5.4. Примерная структура службы персонала небольших предприятий
На некоторых предприятиях вообще нет СУП, как правило, один специалист менеджер по персоналу совмещает все функции. В новых коммерческих управленческих структурах с небольшой численностью сотрудников (например, частные предприятия, малые фирмы и др.) еще нередки случаи, когда работу с персоналом выполняет, наряду со своими должностными обязанностями, какой-либо сотрудник: секретарь референт, бухгалтер, юрист и др.
Малые фирмы могут обращаться в специализированные фирмы, которые предоставляют услуги по работе с персоналом, или к услугам отдельных консультантов. В крупных концернах, холдингах на разных уровнях управления могут применяться смешанные структуры управления персоналом. Примером подобной структуры является управление кадров и социального развития РАО «Газпром» (рис.5.5).
Рис. 5.5. Структура управления кадров и социального развития администрации РАО «Газпром»
Рис. 5.6. Примерная структура службы персонала РАО «Газпром
Перспективная структура управления персоналом предприятия РАО «Газпром» представлена на рис. 5.7.
Рис. 5.7. Перспективная структура управления персоналом предприятия РАО «Газпром»
Таким образом, особенности той или иной организации (главным образом, ее размер) определяют видоизменения оргструктуры системы управления персоналом. Варианты видоизменения оргструктуры могут зависеть от возможностей организации (в первую очередь финансовых) сформировать то или иное подразделение. Кроме того, важную роль играет достигнутый методический, кадровый потенциал, который влияет на степень участия внешних консультативных фирм в реализации той или иной целевой задачи (табл. 5.2).
Таблица 5.2 − Особенности построения системы управления персоналом в организациях различных организационных форм
| Организационно-правовая форма организации | Особенности организационной структуры | Преимущественные особенности построения системы управления персоналом организации | |
| 1 | 2 | 3 | |
| Индивидуальное частное предприятие. Смешанное товарищество. Товарищество с ограниченной ответственностью (ТОО). Полное товарищество | Компактность структуры. Отсутствие структурного выделения подсистемы управления (малая организация) | Закрепление функций кадрового управления за собственником или уполномоченным лицом. Простота и наглядность планирования и реализация функций отбора и развития персонала. Четкая выраженность мотивационного ядра в деятельности персонала. Гибкость системы управления мотивацией, оперативность решения проблемы групповой ориентации, управления конфликтами и т.п. | |
| Смешанное товарищество. ТОО. Акционерное общество (АО). Государственное, муниципальное предприятие | Выделение подсистем системы управления (средняя организация) | Выделение специализированной подсистемы по управлению кадровыми вопросами. Компактность структуры управления персоналом. Отсутствие промежуточных звеньев принятия решений. Рациональное использование преимуществ в управлении мотивацией и организационными отношениями руководства. Дополнительные возможности расширения форм и методов управления развитием персонала | |
| Смешанное товарищество, ТОО, АО. Государственное, муниципальное предприятие | Построение структуры по дивизиональному принципу | Сочетание централизованных и дивизиональных служб управления персоналом в зависимости от степени самостоятельности, территориальной разобщенности, развития коммуникаций дивизионов. Функциональная специализация дивизиональных служб управления персоналом | |
| Полное товарищество. Смешанное товарищество. ТОО | Управление организацией через взаимодействие действительных членов и членов-вкладчиков (для ТОО – только членов-вкладчиков) | Дополнительные возможности участия персонала в прибылях и капитале (расширение круга членов-вкладчиков, наделение правами действительного члена, создание акционерного общества и т.п.) | |
| ТОО, АО. Государственное предприятие. Смешанное товарищество | Выделение большого количества функциональных, целевых, обеспечивающих подсистем управления (крупная организация) | Создание разветвленной структуры управления персоналом в зависимости от финансовых возможностей, потенциального развития организации. Постепенное повышение организационного статуса службы управления персоналом от штабного подразделения до самостоятельной функциональной подсистемы. Рациональное использование преимуществ в управлении мотивацией. Дополнительные возможности в расширении форм и методов управления персоналом | |
| Акционерное общество | Управление предприятием через взаимодействие акционеров | Дополнительные возможности повышения эффективности управления мотивацией (расширение участия персонала в управлении, специальные формы распределения и продажи акций, широкие возможности участия в капитале и т.п.) | |
| Объединения организаций (союзы, ассоциации, концерны, консорциумы) | Объединение на кратковременной целевой основе | Решение кадровых вопросов организациями-участниками в соответствии с целевой задачей объединения (без выделения специализированной службы управления персоналом на уровне объединения) | |
| Объединение на долговременной целевой основе | Выделение специализированной службы управления персоналом на уровне объединения. Решение вопросов отношений распорядительства между аппаратом управления объединения и организации в зависимости от степени организационного развития системы управления персоналом организаций-участников | ||
| Объединение с целевой ориентацией на кадровые проблемы | Дополнительные возможности эффективной организации управления персоналом (главным образом по вопросам развития персонала) | ||
По мнению специалистов, вопрос о создании службы управления персоналом встает, когда число работников приближается к 50. Различные исследования дают весьма разноречивые результаты о том, на сколько сотрудников организации приходится один специалист по персоналу, – эта цифра колеблется от 30 до 2000. В настоящее время установился примерный норматив: на 1 тыс. работающих – 10 работников СУП, из которых 6 должны иметь высшее специальное образование, а 4 – неполное высшее (или среднее специальное). В то же время четко прослеживается следующая тенденция: число сотрудников организации на одного работника СУП увеличивается по мере ее развития и совершенствования. Для определения численности персонала СУП российских предприятий могут быть использованы Межотраслевые укрупненные нормативы времени на работы по комплектованию и учету кадров. По мнению американских исследователей, отношение числа специалистов по управлению персоналом к количеству занятых на предприятии служащих различно в разных отраслях (табл. 5.3).
Таблица 5.3 − Соотношение числа специалистов по управлению персоналом с количеством занятых на предприятии служащих
| Отрасль | Штатные нормы СУП* |
| Обрабатывающая (до 500 чел.) | 1:96 |
| Обрабатывающая (500-999 чел.) | 1:116 |
| Обрабатывающая (1000-4999 чел.) | 1:130 |
| Обрабатывающая (свыше 5000 чел.) | 1:352 |
| Исследования и развитие | 1:102 |
| Общественные нужды | 1:154 |
| Больницы | 1:180 |
| Банки | 1:98 |
| Страховые компании | 1:101 |
| Транспорт | 1:272 |
| Правительственные учреждения | 1:272 |
| Образование | 1:161 |
| Другие фирмы | 1:194 |
* Штатная норма – среднее число работников в штате на каждого сотрудника СУП.
Рис. 5.8. Классификация сотрудников
Основные направления перестройки СУП в современных условиях. Все кадровые службы нашей страны можно разделить с определенной долей условности на три группы:
- перешедшие на новые кадровые технологии;
- частично перешедшие на новые технологии;
- работающие по-старому.
Сравнительная характеристика функции кадровых служб организаций работающих по новым и старым технологиям представлена в табл.5.4.
Таблица 5.4 − Сравнительная характеристика функций кадровых служб организаций
| Работающие по-новому | Работающие по-старому |
| 1. Планирование трудовых ресурсов – определение потребности в кадрах в зависимости от стратегии развития производства. 2. Создание резерва персонала, подбор в кандидаты, определение групп резерва. 3. Отбор персонала из группы резерва. 4. Оформление трудовых контрактов. 5. Оценка трудовой деятельности каждого работника. 6. Перевод, повышение. Понижение, увольнение в зависимости от результатов труда. 7. Профориентация и адаптация – включение набранных работников в коллектив, в процесс производства. 8. Определение заработной платы и льгот в целях привлечения, сохранения, закрепления кадров. 9. Организация обучения кадров. 10. Подготовка руководящих кадров. 11. Управление дисциплиной. | 1. Оформление приема, переводов, увольнений, отпусков и т.д. 2. Разноска новых сведений о сотрудниках по личным карточкам, трудовым книжкам, личным делам. 3. Ознакомление работников с приказами под расписку. 4. Выдача справок. 5. Ведение карточек на военнообязанных. 6. Переписка с райвоенкоматом. 7. Составление отчетов. 8. Оформление пенсий. 9. Оформление документов для назначения пособий детям. 10. Составление описи дел, формирование дел в архив. 11. Подготовка приказов о поощрении и наказании. 12. Переписка с райсобесом. 13. Оформление больничных листков. 14. Ведение табельного учета. 15. Ведение личных дел сотрудников. 16. Организация технического обучения, подготовки и повышения квалификации ИТР. 17. Подготовка договоров на повышение квалификации. 18. Ознакомление руководства организации с предложениями по повышению квалификации сотрудников. 19. Организация повышения квалификации рабочих, обучение учеников. 20. Контроль за успехами студентов, обучающихся в вузах и техникумах по направлению организации. 21. Оформление оплаты руководителей групп, находящихся на производственной практике от института. 22. Участие в работе квалификационной комиссии. 23. Консультирование сотрудников. 24. Подготовка списков сотрудников на выслугу лет, на премии по итогам работы за год. 25. Переписка со сторонними организациями, биржей труда, редакциями газет, ОВИРом. 26. Подготовка приказов руководителя по личному составу. |
Основными направлениями организационного развития СУП являются:
- постоянное изменение целей кадровой службы в зависимости от ситуации;
- постоянное изменение функций;
- постоянное изменение структуры службы;
- изменение численности кадровой службы;
- изменение задач, функций, прав, обязанностей, ответственности работников кадровых служб;
- изменение места кадровой службы в системе организации;
- изменение отношений кадровой службы с другими подразделениями организации.
Для большинства кадровых служб России главной задачей в настоящее время является переход от старых методов работы к новым, которые позволят эффективно справляться с проблемами, возникающими в условиях рынка.
Вопросы и задания для самоконтроля
1. Когда и где было организовано первое бюро найма персонала?
2. Назовите этапы развития кадровых служб в России.
3. Назовите подразделения, которые отвечают за работу с персоналом в организации.
4. Определите главное назначение службы управления персоналом.
5. Назовите основные функции кадровой службы.
6. Определите соотношение числа специалистов по управлению персоналом с количеством занятых на предприятии служащих.
7. Представьте сравнительную характеристику функций кадровых служб организаций.
8. Назовите основные направления организационного развития СУП.
Дата: 2019-04-23, просмотров: 409.
