ВВЕДЕНИЕ
Концепция управления человеческими ресурсами (УЧР) с момента своего зарождения в середине 1980-х годов вызывает огромный интерес, как у теоретиков управления, так и у практикующих менеджеров.
УЧР − это стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение организационных целей. Центральное место в концепции УЧР отводится полной идентификации работников с целями и ценностями компании, т.е. вовлеченности сотрудников в процесс на ее условиях. Стремление внедрить УЧР в хозяйственную деятельность организаций исходит из необходимости адекватно реагировать на внешнюю угрозу со стороны ужесточающейся конкуренции.
В условиях развития современного бизнеса эта концепция становится привлекательной для менеджеров, вынужденных наращивать конкурентное преимущество своих компаний. В основе данного подхода лежит глубокое понимание топ-менеджмента организаций того, что для достижения цели им необходимо вкладывать средства не только в новую технологию, но и в человеческие ресурсы.
Реализация концепции УЧР на практике достигается путем стратегической интеграции, разработки целостной и последовательной кадровой политики и максимизации приверженности работников. Центром внимания при таком подходе является «взаимность» − убежденность в том, что интересы руководства и работников могут и должны совпадать.
Это требует от менеджеров всех уровней высокой степени решимости и компетентности, а также наличия профессиональной и эффективной кадровой службы, сотрудники которой ориентированы на достижение целей компании. Удовлетворение этих требований представляется нелегкой задачей, особенно в тех случаях, когда привносимая УЧР культура противоречит существующей корпоративной культуре и традиционным установкам в поведении менеджеров.
Основная цель УЧР направлена:
- на развитие организационной способности достигать успеха за счет использования людей;
- помощь организации в приобретении и удержании необходимой квалифицированной, приверженной и мотивированной рабочей силы;
- максимизацию и развитие внутренних способностей людей их вклада, потенциала и статуса на рынке труда − путем создания возможностей для обучения и постоянного развития;
- развитие высокоэффективных рабочих систем, которые включают четко структурированные процессы найма и отбора, системы компенсаций и стимулов на основе результатов труда, а также деятельность по обучению и развитию управленческих кадров, связанную с потребностями организации.
Целью изучения дисциплины является − формирование у будущих менеджеров теоретических знаний в области управления человеческими ресурсами современной организации, а также приобретение практических навыков применения различных методик управления человеческими ресурсами на практике.
Задачами изучения дисциплины являются:
- систематизация теоретических знаний в области менеджмента и управления человеческими ресурсами;
- овладение современными методиками управления человеческими ресурсами;
- умение применять современные подходы и методики на практике.
В процессе изучения дисциплины студенты должны:
- научиться применять базовые знания в области управления человеческими ресурсами организации и современной экономики;
- овладеть навыками расчета экономических показателей в системе управления человеческими ресурсами.
Успешное овладение знаниями теоретических и практических аспектов УЧР позволит:
- применять методики управления человеческими ресурсами, позволяющие повысить эффективность работы организации, а также методики расчета различных показателей, включая численность персонала, эффективность мероприятий по развитию человеческих ресурсов, эффективность проектов по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами;
- иметь представление: об основных терминах и понятиях, используемых современными службами управления персоналом: составляющие системы управления человеческими ресурсами, методология управления человеческими ресурсами, технология управления человеческими ресурсами;
- сформировать представление о сущности и содержании основных теорий в области управления человеческими ресурсами; принципах организации служб управления персоналом, их функциях; технологии управления человеческими ресурсами, включая оценку потребности в персонале, отборе, найме и увольнении; передвижении, аттестации, развитии, мотивации человеческих ресурсов;
- оценить влияние корпоративной культуры и имиджа организации на результаты ее деятельности.
Во-первых, в отличие от машин и сырья, люди наделены интеллектом и, соответственно, их реакция на внешнее воздействие (управление) - эмоционально-осмысленная, а не механическая, а значит, процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двусторонним.
Последняя особенность человеческих ресурсов состоит в уникальности каждого отдельного человека. В силу описанной выше специфики управление человеческими ресурсами представляет собой особый вид управленческой деятельности, требует выполнения специальных функций и наличия особых качеств у тех людей, которые занимаются этой деятельностью. Управление людьми требует творческого (а не механического) подхода, индивидуализации и учета долгосрочной перспективы при принятии всех решений.
Эти особенности определяют высокий уровень сложности кадровой работы, а их не учет приводит к множеству разнообразных проблем.
Роль персонала в создании добавленной стоимости неуклонно увеличивается, что связано с изменениями условий конкуренции. Если раньше конкуренция заключалась, главным образом, в соревновании по цене и качеству, то ныне – в скорости изменений бизнес-процессов в организации, выборе приоритетов в соответствии с непрерывно изменяющимися потребностями рынка, в предвосхищении или создании этих потребностей. Постоянные и часто глобальные изменения во внешней среде обязывают успешную организацию быть динамичной и изменяющейся. Успех же любых организационных инноваций определяется степенью заинтересованности персонала в осуществляемых реформах.
Классификация персонала
В теории управления существуют различные подходы к классификации персонала в зависимости от профессии или должности работника, уровня управления, категории работников. Базовой является классификация по категориям работников, предложенная в 1980-х гг. Госкомтруда СССР, предусматривающая выделение двух основных частей персонала по участию в процессе производства: рабочие и служащие (рис. 1.2).
Рис. 1.2. Классификация персонала предприятия
В настоящее время в теории управления известны различные подходы к классификации персонала: в зависимости от профессии или должности работника, уровня управления, категории работников. В России персонал делится по следующим классификационным признакам:
- по функциям, выполняемым в производственном процессе;
- по характеру фактической деятельности;
- по принципу участия в технологическом процессе;
- по сроку работы.
В зависимости от функций, выполняемых в производственном процессе, принято выделять следующие категории персонала:
1. Рабочие − непосредственно занятые в процессе производства материальных ценностей, а также ремонтом, перемещением грузов, перевозкой пассажиров, предоставление услуг. Рабочие, или производственный персонал, осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное обслуживание.
Производственный персонал можно разделить на две основные части:
- основной персонал − рабочие, преимущественно заняты выпуском продукции;
-вспомогательный персонал − рабочие, преимущественно занятые в заготовительных и обслуживающих цехах предприятия.
Результатом труда производственного персонала, является продукция в вещественной форме (здания, автомобили, телевизоры, мебель, продукты питания одежда и т.п.).
2. Служащие, или управленческий персонал. Осуществляют свою трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, изменение ее содержания и формы, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта − реализация и контроль исполнения решений.
Управленческий персонал разделяется на две основных группы: руководители и специалисты.
3. Руководители − это работники, которые занимают должность руководителей предприятий и их структурных подразделений. К ним относятся: директора (ген. директор), начальники, заведующие, главные специалисты (гл. бухгалтера, гл. инженеры, гл. механики и др.), а также заместители соответствующих должностей.
4.Специалисты − работники, которые занимаются инженерно-технической экономикой и др. работами, в т.ч. − инженеры, экономисты, бухгалтера и др.
Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников. В зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решения по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления. Кроме того, различают руководителей высшего уровня управления предприятия (директор и его заместители), среднего уровня (начальники цехов и подразделений) и нижнего уровня (начальники участков, мастера).
Специалистов предприятия можно разделить на три основные группы в зависимости от результатов труда:
- функциональные специалисты управления, результатом деятельности которых является управленческая информация (референты, экономисты, бухгалтера, финансисты, маркетологи и др.);
- специалисты - инженеры, результатом деятельности которых является конструкторско-технологическая или проектная информация в области техники и технологии производства (технологи, инженеры, конструкторы, строителя, проектировщики и др.);
- служащие − технические специалисты, которые осуществляют подготовку и оформление документации, учет и контроль хозяйственного обслуживания. Т.е. осуществляют чисто техническую работу (машинистки, операторы, курьеры, лифтеры, кладовщики, официанты и др.), выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе.
Такое разделение персонала необходимо для расчета заработной платы, согласование трудовых показателей с показателями результатов производственной деятельности.
Важнейшим направлением классификации персонала, предприятия есть его разделение по профессиям и специальностям.
Профессия − вид трудовой деятельности, осуществление которой требует соответствия комплекса специальных знаний и практических навыков.
Специальность − более или менее узкая разновидность трудовой деятельности в пределах профессии.
Профессиональный состав персонала предприятия зависит от специфики отрасли деятельности, характера продукции или услуг, которые предоставляются, уровня технического развития. Каждая отрасль имеет свойственные только ей профессии и специальности. С тоже время существуют общие профессия работников и служащих, Классификация работников по квалификационным уровням базируется на их возможностях выполнять работы той или иной сложности,
Квалификация − совокупность специальных знаний и практических навыков, которые определяют степень подготовленности работника к выполнению профессиональных функций обусловленной сложности.
Уровень квалификации руководителей, специалистов и служащих характеризуется уровнем образования, опытом работы на той или иной должности.
Различают специалистов наивысшей квалификации (работники, которые имеют научные степени и звания), специалисты высшей квалификации (работники с высшим специальным образованием и большим практическим опытом), специалисты средней квалификации (со средним образованием и некоторым практическим опытом), специалисты-практики (работники, которые занимают соответствующие должности - инженерные, экономические, но не имеют специального образования).
Разделение труда осуществляется по функциональному, технологическому и профессионально-квалификационному признакам.
К производственному персоналу относятся специалисты и служащие, выполняющие инженерные и технические функции и не исполняющие административных обязанностей по общему или функциональному руководству. Это работники, занятые конструированием, разработкой технической документации, прогрессивных норм и нормативов.
К управленческому персоналу относятся руководители, осуществляющие общее руководство, непосредственные исполнители, выполняющие функции организации, планирования, координации и контроля производственно-хозяйственной деятельности объектов управления.
По характеру фактической деятельности (роду занятий): в данном случае основанием для отнесения работника к категории ИТР служит не образование, а занимаемая должность.
По принципу участия работников в технологическом процессе: рабочие подразделяются на основных и вспомогательных, а ИТР – на руководителей, специалистов и технических исполнителей.
По сроку работы: постоянные, сезонные и временные работники.
Отдельная классификация имеется для служащих, работающих в государственных органах власти (государственные служащие). К государственным служащим относятся граждане России, выполняющие обязанности по государственной должности за денежное вознаграждение, выплачиваемое из средств федерального бюджета или средств бюджета соответствующего субъекта Российской Федерации. Классификация государственных должностей (табель о рангах) предусматривает выделение:
- высших государственных должностей: действительные государственные советники 1,2 и 3 классов, ранги с 1 по 3.
- главных государственные должностей: государственные советники 1,2,3 классов, ранги с 4 по 6.
- ведущих государственных должностей: советники Российской Федерации 1,2,3 классов, ранги с 7 по 9.
- старших государственных должностей: советники государственной службы 1,2,3 классов, ранги с 10 по 12.
- младших государственных должностей: референты 1, 2,3 классов, ранги с 13 по 15.
Основное различие между государственными служащими и работниками частного сектора заключается в характере выполнения задач. Деятельность госслужащих протекает в рамках устава и регламента, а наемные работники находятся в договорных отношениях со своим работодателем.
В последние годы наметилась тенденция к использованию отдельных элементов классификации персонала, принятой в западных странах.
Так, в индустриально развитых странах существует несколько иное деление работников на категории. Различают следующие категории:
1. Top management, т.е. высшее звено управления (президент или генеральный директор, члены правления).
2. Middle management – среднее звено управления (руководители управлений и самостоятельных отделов).
3. Lower management – низшее звено управления (руководители подотделов, мастера, бригадиры).
4. Инженерно-технический персонал и конторские служащие («белые воротнички»).
5. Рабочие, занятые физическим трудом («синие воротнички»).
6. Работники социальной инфраструктуры («серые воротнички»).
Американское законодательство делит наемный персонал на две основные категории: рядовые исполнители и «представители администрации», т.е. весь управленческий персонал. Это обусловлено тем, что юридическое право на профсоюзную деятельность представлено только рядовым исполнителем.
Персонал является важнейшей частью предприятия и имеет сложную взаимосвязанную структуру:
- штатная структура персонала − определяет состав должностей постоянных сотрудников организации;
- функциональная структура персонала − характеризует распределение полномочий и ответственности сотрудников;
- социальная структура − характеризует трудовой коллектив предприятия как совокупность групп, классифицированных по полу, возрасту, национальному и социальному составам, уровню образования, семейному положению.
Знание социальной структуры коллектива необходимо для принятия обоснованных стратегических решений по развитию предприятия, совершенствованию системы управления.
В теории и практике кадрового менеджмента сформулировано несколько рекомендаций руководителям по анализу социальной структуры.
1. Половозрастная структура коллектива. Желательно соблюдать паритет в соотношении мужчин и женщин (50х50), если это позволяет производство. Помнить, что на стадии развития и реорганизации следует опираться на молодежь до 30 лет; в стадии стабильной и надежной работы – на 40-летних; там, где требуется значительный опыт и квалификация, делать акцент на 50-летних.
2. Образовательный уровень сотрудников. Брак и конфликты – результат работы чаще всего малообразованных людей.
3. Семейные отношения. Семейный человек более надежен, он больше заинтересован в постоянном хорошо оплачиваемом рабочем месте.
4. Ролевая структура персонала характеризует распределение творческих, коммуникативных и поведенческих ролей в коллективе.
Каждый сотрудник в той или иной степени исполняет следующие три вида ролей:
- творческие роли (генератор идей, компилятор идей, эрудит, эксперт, критик, организатор) − свойственны энтузиастам, изобретателям, организаторам и характеризуют активную позицию в решении проблемных ситуаций, поиске альтернативных решений;
- коммуникативные роли (лидер, координатор, связной и др.) − определяют содержание и уровень участия работников в информационном процессе, их взаимодействие в обмене информацией в процессе принятия решений;
- поведенческие роли (оптимист, нигилист, кляузник, комментатор, догматик и др.) − характеризуют типовые модели поведения людей на производстве, в быту, на работе, в конфликтных ситуациях.
Являясь важным производственным ресурсом, определяющим возможности и конкурентоспособность современных предприятий, «персонал» требует от менеджеров различного уровня профессиональных знаний и навыков к его рациональному, эффективному использованию и управлению. Однако сформировать необходимую систему знаний в области управления персоналом невозможно без понимания места и роли данного вида деятельности в общей системе управления предприятием. Умение руководителя правильно использовать ролевую структуру в управлении персоналом способствует повышению эффективности совместной деятельности коллектива, уменьшению конфликтов. Структурные и качественные изменения в составе персонала обуславливают необходимость новых принципов и методов управления персоналом.
Вопросы и задания для самоконтроля
1. Дайте определение понятию «персонал организации».
2. Какими признаками обладает персонал организации?
3. Приведите категорирование персонала по характеру труда.
4. Дайте определение понятию «трудовые ресурсы».
5. Дайте определение понятию «кадры».
6. Что включает кадровый потенциал предприятия?
7. Дайте определение понятию «человеческие ресурсы».
8. Какими параметрами характеризуется количественная оценка трудового потенциала?
9. Какие критерии определяют качество трудовых ресурсов?
10. Дайте определение понятию «индекс человеческого развития».
11. Дайте определение понятиям «индивид», «личность», «индивидуальность».
12. Определите структуру личности.
13. Какими психологическими характеристиками обладает персонал организации?
14. Определите особенности персонала как ресурса организации.
15. Представьте характеристику трудового поведения.
16. Назовите виды и формы трудового поведения.
17. Назовите мотивы трудового поведения человека в организации.
18. Чем характеризуется трудовой потенциал работника?
19. Обозначьте роль человеческого фактора в развитии организации.
20. По каким классификационным признакам делится персонал?
Характеристики системы УЧР
Обобщение взглядов ученых помогает составить консолидированный список отличительных характеристик системы УЧР, выступающей в качестве новой парадигмы управления людьми. Ниже приводится список основных характеристик:
- УЧР подчеркивает важность формирования приверженности миссии и ценностям компании, т.е. эта модель «ориентирована на приверженность»;
-УЧР основывается на осознании необходимости стратегического соответствия − интегрирования кадровой и организационной стратегии;
- эта деятельность стимулируется высшим руководством;
- внедрение системы УЧР и ответственность за результаты возлагается на линейных руководителей;
- УЧР вносит измеримый вклад в формирование и удержание конкурентного преимущества и фокусируется на создании дополнительной ценности, особенно для акционеров;
- УЧР представляет собой всеобъемлющий и целостный подход к реализации взаимно поддерживающих принципов и методов формирования кадровой политики, т.е. разработку целостной системы политики и практики в области человеческих ресурсов;
- особое внимание уделяется формированию культуры и ценностей компании;
- УЧР ориентировано на результат, подчеркивает необходимость постоянного движения вперед к новым рубежам, чтобы компания всегда была готова к решению новых задач;
- трудовые отношения имеют скорее унитаристский, чем плюралистский характер, и ориентируются скорее на индивидуальных работников, чем на коллектив в целом;
- организация процессов основана на принципах органичности и децентрализации с введением гибких ролей, концентрации на процессе (т.е. способах функционирования, особенно тех, которые выходят за традиционные организационные рамки) и имеет более высокий уровень командной работы, построенной на принципах гибкости;
- особое значение приобретают качественное обслуживание потребителей и достижение высокого уровня потребительской удовлетворенности;
- дифференцированная система вознаграждения на основе результатов труда, компетентности, личного вклада или квалификации.
Из всех вышеперечисленных характеристик приоритетными, пожалуй, являются первые две: формирование приверженности и достижение стратегического соответствия.
Организация
«Организационный дизайн» − это процесс развития организации, которая обеспечивает выполнение всех требуемых функций, комбинируя их таким образом, чтобы способствовать интеграции и кооперации, и организации, которая гибко реагирует на изменения и способствует развитию эффективных процессов коммуникации и принятия решений.
Планирование труда − это решения по конкретным должностям, рабочим обязанностям и полномочиям, а также отношениям между работником в данной должности и остальными сотрудниками.
Организационное развитие − это процесс стимулирования, планирования и реализации программ, направленных на повышение уровня эффективности функционирования организации и способности гибкого реагирования на изменения.
Трудовые отношения
Улучшение качества трудовых отношений посредством формирования обстановки доверия, развитие более позитивного психологического климата.
Обеспечение ресурсами
Планирование человеческих ресурсов − планирование будущей потребности в человеческих ресурсах с точки зрения количества, квалификации и компетентности, формулирование и выполнение планов по удовлетворению этих потребностей.
Наем и отбор − привлечение нужного количества людей, соответствующих требованиям компании.
Система взаимоотношений
Внутриотраслевые отношения − управление формальными и неформальными отношениями с профессиональными союзами и их членами и поддержание этих отношений.
Вовлеченность и активность сотрудников – предоставление работникам возможности высказывать свое мнение, обеспечение их информацией и консультирование их по вопросам, представляющим взаимный интерес.
Коммуникации − генерирование и передача информации, представляющей интерес для сотрудников.
Кадровая политика
Во всех странах при приеме на работу существует запрещение дискриминации или оказания предпочтения по причинам:
- социального происхождения;
- религиозных убеждений;
- национальной принадлежности;
- пола;
- возраста;
- участия в политической и профсоюзной деятельности.
При приеме на работу в государственные, муниципальные учреждения, организации и на предприятия согласно Трудовому кодексу РФ запрещается прием на работу служащих, состоящих между собой в близком родстве или свойстве, если их служба связана с непосредственной подчиненностью или подконтрольностью одного из них другому.
Подход к привлечению персонала на работу во многом зависит и от национальных традиций (табл. 8.6).
Таблица 8.6 − Сравнительная характеристика подходов к привлечению персонала на работу во многом зависит от национальных традиций
| США | Германия | Франция | Япония | Голландия |
| Ориентация на отдельную личность. Требование максимального соответствия работника критериям организации. Очень важны специальные знания, навыки, практический опыт. Если во время проверки претендента на рабочее место обнаружится, что он выходит за установленные рамки или не дотягивает до них, его обычно отвергают. | Отличительные особенности: строгая дисциплина и строгий контроль, безусловное подчинение сотрудников руководителям. Внимание на биографию. | Ориентация на отдельную личность. Требование максимального соответствия работника предъявляемым требованиям. Особое внимание на чувство профессионального долга, стремления к автономии. | Ориентация на группу. Основное внимание на «моральное» состояние работников, т.к. отсутствие энтузиазма к работе и своей компании может привести к ее гибели. Уже имеющийся у нового сотрудника профессиональный опыт часто рассматривается как препятствие. Критерии при приеме на работу: качество образования (престижность вуза, личностный потенциал, личностные качества). | Отличительные особенности: коллегиальные методы работы. Деловитость ценится выше, чем диплом; выдающиеся достижения значат больше, чем опыт. Особое внимание обращается на пунктуальность. |
Достоинства
Недостатки
Выбор источника и метода подбора претендентов на должность позволяет решить ряд задач:
-привлечение наиболее подходящих кандидатов;
- исключение обращений со стороны лиц, мало подходящих для имеющихся вакансий. Это достаточно важный момент, поскольку перегрузка кадровой службы «обвалом» звонков от явно не подходящих кандидатов часто является пустой тратой времени и препятствием на пути реальных претендентов на должность;
- обеспечение достаточного числа обращений со стороны потенциальных претендентов на должность.
Процесс отбора кандидатов на должность состоит из ряда этапов, наглядный пример процедур процесса подбора и расстановки кадров на предприятии отражают материалы рис. 8.4. На каждом этапе выявляются и отсеиваются кандидаты, не соответствующие предъявляемым требованиям. Состав этапов зависит от ранга вакантного места в организационной структуре.
Рис. 8.4. Пример процедур процесса подбора и расстановки кадров на предприятии
В ряде случаев, испытания разных этапов проводятся одновременно.
Анализ заявительных документов проводится с целью определения возможности участия претендента в конкурсе на вакантную должность.
В ходе анализа заявительных документов можно определить:
-уровень профессиональной подготовки;
- квалификацию;
- практический опыт;
- профессиональные навыки претендента.
Собеседование по отбору персонала – это обмен информацией между представителями организации и кандидатом на занятие вакантной должности.
Цель представителя организации – принятие решения о наиболее подходящей кандидатуре. Цель кандидата – получение детальной информации об организации, должности, функциях. Специалисты выделяют 3 типа собеседований при найме персонала.
Критериальное собеседование представляет собой интервью, во время которого кандидату задаются вопросы, связанные с будущей профессиональной деятельностью претендента, а его ответы оцениваются по заранее разработанной шкале оценок.
Ситуационное собеседование строится вокруг обсуждения реальной или гипотетической ситуации, связанной с будущей профессиональной деятельностью кандидата.
Биографическое собеседование строится вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. Оно дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности, на которую претендует.
Право принятия решения о найме принадлежит непосредственно руководителю функциональной сферы, в которой образовалась вакансия и руководителю организации.
Наем на работу оформляется заключением трудового договора (контракта) и приказом о приеме на работу.
Трудовой договор – это документ, регламентирующий права и обязанности сотрудника предприятия и администрации, подписывается сотрудником и представителем администрации.
Контракт – это особая форма трудового договора между работником и администрацией, оговаривающая не только трудовые, но и иные отношения, а также права и обязанности ответственных сторон.
Кодекс законов о труде РФ предусматривает 2 формы трудового договора:
1. Договор, заключенный на неопределенный срок.
2. Срочный трудовой договор, к которому работодатель прибегает, если пользуется услугами работника в течение определенного срока.
Договор обсуждается с работником до его выхода на службу и подписывается либо после обсуждения, либо в первые дни работы.
Договор обычно состоит из следующих основных разделов:
1. Общие положения: кто и с кем заключает контракт, срок его действия, условия об испытательном сроке.
2. Обязанности сторон.
3.Ответственность сторон за неисполнение обязанностей: ответственность за ущерб, причиненный предприятию, ответственность предприятия за ущерб, причиненный здоровью работника.
4. Основания и порядок расторжения и продления контракта.
5. Порядок рассмотрения трудовых споров.
Договор может включать условия об установлении испытательного срока, о совмещении должностей, о выполнении обязанностей определенного должностного лица на время его отсутствия, о соблюдении коммерческой тайны и т.п.
Вопросы и задания для самоконтроля
1. Что такое «профессиональный клиринг»?
2. Что такое профессиограмма и персонограмма?
3. Назовите факторы, влияющие на процесс найма персонала.
4. Назовите типы совместной деятельности и их влияние на требования, предъявляемые к персоналу.
5. Дайте характеристику требований к кандидатам на должность в соответствии с принятой концепцией управления персоналом в организации.
6. Дайте характеристику типов кадровой политики.
7. Опишите этапы процедуры приема персонала.
8. Укажите источники подбора претендентов, их достоинства и недостатки.
9. Назовите типы собеседования.
10. Что такое трудовой договор?
11. Назовите основные разделы трудового договора.
Тема 10. Оценка персонала
Методы оценки персонала
Под методом оценки понимают способы и приемы, которые применяются для определения соответствия сотрудника занимаемой должности, и/или достижения результатов труда отдельными работниками в процессе их трудовой деятельности, или набор инструментов для сбора информации о качестве деятельности сотрудников.
Методы оценки персонала могут быть разбиты на 2 больших группы (рис. 10.3.).
Рис. 10.3. Методы оценки персонала
По направленности методы оценки персонала классифицируют на три основных группы: качественные, количественные и комбинированные.
Качественныеметоды − это методы определяющие сотрудников без применения количественных показателей. Их еще называют описательными методами.
- матричный метод − самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности;
- метод системы произвольных характеристик − руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и сопоставляя их делает выводы;
- оценка выполнения задач − элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника в целом;
- метод "360 градусов" − предполагает оценку сотрудника со всех сторон − руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка;
- групповая дискуссия − описательный метод − которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах.
Комбинированныеметоды − это совокупность описательных методов с применением количественных аспектов.
- тестирование − это оценка по результатам решения заранее поставленных заданий;
- метод суммы оценок. Каждая характеристика человека оценивается по определенной шкале, а потом выводится средний показатель сравниваемый с идеальным;
- система группировки, при которой всех сотрудников делят на несколько групп − от тех, кто работает на отлично, и тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных;
Количественныеметоды − наиболее объективны, так как все результаты зафиксированы в числах;
- ранговый метод − несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают;
- метод бальной оценки − за каждое достижение персонал получает определенное заранее количество баллов, которые по итогам периода суммируются;
- свободная бальная оценка − каждое качество сотрудника экспертами оценивается на определенное количество баллов, которые суммируются, и выводится общий рейтинг.
Все вышеуказанные методы в состоянии эффективно оценить лишь определенный аспект работы человека или его социально-психологических характеристик.
Поэтому неудивительно, что в последнее время все чаще используется универсальный комплексный метод − метод оценочных центров, который вобрал в себя элементы многих методов, для достижения максимально объективного анализа персонала.
По результатам оценки результатов работы могут быть определены уровень заработной платы, формы поощрения работника и потенциал сотрудника организации.
Оценку потенциала работника целесообразно проводить при решении вопроса о расстановке кадров, продвижении по службе, планировании карьеры работников. В настоящее время разработано большое количество отраслевых, межотраслевых региональных и ведомственных методических материалов по организации и проведению оценки качества труда различных категорий специалистов, служащих и рабочих. В табл. 10.2 представлены методы, наиболее часто используемые для оценки управленческих кадров.
Таблица 10.2 − Методы оценки персонала
| Наименование метода | Краткое описание метода |
| Биографический метод | Оценка работника по биографическим данным |
| Произвольные устные или письменные характеристики | Устное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет (включая достижения и упущения) |
| Оценка по результатам | Устное или письменное описание конкретной работы, выполненной работником |
| Метод групповой дискуссии | Постановка, обсуждение и решение проблем в группе, в ходе которых оцениваются знания, личностные черты и другие качества работников |
| Метод эталона | Оценка относительно наилучшего работника, принятого за эталон |
| Матричный метод | Сравнение фактических качеств работника с набором желательных качеств (происходит в форме матрицы) |
| Методы свободного и принудительного выбора оценочных характеристик по готовым формам | Сравнение фактических качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленным в заранее разработанной форме |
| Метод суммируемых оценок | Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале экспертных оценок |
| Метод заданной группировки работников | Под заданную модель требований к работнику подбирается подходящий кандидат или под заданную ролевую структуру рабочей группы подбираются конкретные люди |
| Тестирование | Определение знаний, умений, способностей и других характеристик на основе специальных тестов |
| Ранжирование | Определение экспертным или иным путем ранга (места) оцениваемого среди других работников и расположение всех оцениваемых по порядку убывания рангов |
| Метод парных сравнений | Попарное сравнение оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее их ранжирование по порядку убывания рангов |
| Метод заданной балльной оценки | Начисление (снижение) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения) |
| Метод графического профиля | Вместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценок (профиль ломаной линии, соединяющей количественные значения точек по различным качествам оцениваемого). Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с «идеальным» работником, а также сравнивать между собой различных работников |
| Коэффициентный метод | Выделяются факторы оценки и определяются их нормативные значения для различных групп оцениваемых. Фактический результат соотносится с нормативом, в итоге получаются различные коэффициенты, дающие возможность проводить сопоставление и оценку работников |
| Метод критического инцидента | Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации (принятие ответственного решения, решение незнакомой проблемы, разрешение конфликтной ситуации) |
| Метод самооценок и самоотчетов | Письменная или устная самооценка перед коллективом. При благоприятном социально-психологическом климате в коллективе метод способствует п принятию напряженных обязательств и повышению моральной ответственности |
На российских предприятиях при оценке работников наиболее часто применяют произвольные устные или письменные характеристики, метод принудительного выбора и коэффициентный метод.
Периодичность оценки персонала также определяется каждой организацией индивидуально. В западных странах принята система частной и периодической оценки результатов труда.
Так, в компаниях США обычным является частая периодичность оценок: 74% служащих и 58% разнорабочих проходят оценку раз в год, 25% служащих и 35% разнорабочих оцениваются раз в полгода, около 10% проходят оценку результативности чаще, чем раз в полгода.
Оценка работников в Японии проводится каждые 6 месяцев – при выплате сезонного пособия, каждые 12 месяцев – в связи с ежегодным повышением зарплаты. В отличие от текущей оценки в ходе аттестации уделяется внимание динамике изменений в результатах труда и профессионального роста работников.
На российских предприятиях оценка персонала наиболее часто проводится в форме аттестации.
Аттестация служащих – это оценка соответствия работника занимаемой должности. Обязательной аттестации подлежат руководители, специалисты и служащие отраслей бюджетной сферы. Правовое обеспечение аттестации служащих закреплено в постановлениях правительства РФ.
Выделяют 3 основные цели проведения аттестации работников:
1. Административные (принятие решения о соответствии или несоответствии работника должности, его тарификации, повышении, понижении, переводе, увольнении).
2. Информационные (получение руководителем объективной информации о трудовом потенциале организации).
3. Мотивационные (мотивирует работников к более эффективной работе).
Кроме перечисленных «явных» существуют и «скрытые» цели аттестации. Например, придание большего веса принятым ранее руководителем кадровым решениям или перекладывание ответственности за расстановку кадров на аттестационную комиссию и др. Достижение целей аттестации возможно только при соблюдении определенных принципов (табл. 10.3).
Таблица 10.3 − Принципы аттестации персонала
| № | Принципы | Краткая характеристика |
| 1. | Объективность | Независимость результатов оценки от частного мнения или отдельного суждения |
| 2. | Надежность | Независимость от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач) |
| 3. | Достоверность | Реальность оценки |
| 4. | Комплексность | Оценка профессиональных и личностных качеств каждого сотрудника и трудового потенциала организации в целом |
| 5. | Доступность | Понятность процесса и критериев оценки субъектом и объектом оценки |
Процедура аттестации состоит из 3-х основных этапов:
Этап 1. Подготовка к проведению аттестации заключается в разработке аттестационной модели, нормативных и методических материалов по проведению аттестационных мероприятий и информировании сотрудников.
Общими оцениваемыми показателями для всех категорий работников при проведении аттестации являются:
- квалификация работника;
- результаты, достигнутые им при исполнении служебных обязанностей.
В каждой организации с учетом отраслевой специфики и характера работы разрабатывается дополнительный перечень оцениваемых показателей. Перечень показателей должен быть оптимальным для данной категории персонала.
Этап 2. Проведение аттестации. Оценочные формы заполняются на каждого сотрудника, подлежащего аттестации. На практике наибольшее распространение получила подготовка руководителем представления на аттестуемого, содержащего его всестороннюю оценку:
1.Соответствие профессиональной подготовки работника квалификационным требованиям по должности.
2.Отношение к работе и выполнение должностных обязанностей.
3. Показатели результатов работы за прошедший период.
Аттестуемый работник не менее чем за 2 недели до аттестации должен быть ознакомлен с представленными материалами.
На заседании аттестационной комиссии рассматривается подготовленное руководителем заключение (отзыв), проводится собеседование с аттестуемым, в процессе которого обязательно проверяется знание должностной инструкции. Сам процесс аттестации не должен превращаться в экзамен по специальности. По окончании собеседования дается оценка аттестуемому (в его отсутствии), которая заносится в аттестационный лист.
Заключительным этапом аттестации является принятие решения по ее результатам. Аттестационная комиссия может давать руководству предприятия рекомендации о направлении аттестуемых на переподготовку или повышение квалификации, зачислении их в резерв на выдвижение, повышении должностных окладов и др. Аттестуемые должны быть ознакомлены с результатами аттестации. Специалисты рекомендуют помимо сообщения результатов оценки в беседе с работниками поощрять высокую результативность их труда и обсудить будущие задачи, стоящие перед работником. В случае, когда результативность труда аттестуемого не соответствует принятым на данном предприятии «стандартам», целесообразно сосредоточить внимание не на обсуждении прошлых недостатков, а на методах улучшения его работы в будущем.
Этап 3. Подведение итогов аттестации. Анализ данных, полученных в ходе аттестации, позволяет провести оценку труда и оценку персонала организации.
Сведение и обработка данных аттестации позволяют выделить группы риска (неэффективно работающие или работники с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств) и группы роста сотрудников. Служба управления персоналом с учетом результатов аттестации планирует материальное стимулирование, профессиональное продвижение, обучение персонала.
Технология Центра оценки («Assessment Center»). Технология Центра оценки является формой групповой оценки сотрудников. Идея оценочных центров зародилась в германской армии во время Первой мировой войны, но получила дальнейшее развитие и практическое применение в США. Технология Центра оценки состоит в том, чтобы в модельных ситуациях, типичных для выполняемой сотрудником деятельности, наблюдать его поведение и выявить наличие или отсутствие у него необходимых для успешной работы качеств, дать описание его особенностей и сформулировать задачи на обучение.
Таким образом, Центры оценки основаны на методе моделирования: берутся определенные ситуации, с которыми участники могут столкнуться в своей работе, и отрабатываются в условиях эксперимента практически.
Условия эксперимента должны быть по возможности максимально приближены к реальным. Образ действия, поведение участников во время эксперимента является основой для прогноза их профессиональной пригодности. Одновременно определяются слабые стороны участников, намечаются мероприятия по их устранению. Эксперимент может длиться от нескольких часов до недели.
Участвовать в эксперименте могут до 12 кандидатов, которых контролируют 4 – 6 наблюдателей. Это могут быть опытные специалисты, но не непосредственное руководители оцениваемых, что гарантирует отсутствие предвзятости в процессе эксперимента и подведения его итогов.
Технология Центров оценки основана на следующих общих принципах:
1. В специально созданных ситуациях моделируются ключевые моменты деятельности оцениваемых сотрудников.
2. Контролируются заранее сформулированные, определенные и доступные наблюдению элементы поведения сотрудников.
3. Испытание проводится различными взаимодополняющими техниками и упражнениями (в каждом упражнении оценивается несколько критериев и каждый критерий оценивается в нескольких упражнениях).
4. Оценка проводится не только специалистами, но и специально подготовленными наблюдателями – сотрудниками той же организации, что делает возможным учет таких сложно поддающихся описанию факторов, как культура и философия организации.
5. Каждый участник оценивается несколькими наблюдателями, и каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения уровня значимости результатов.
6. Оценивается реальное поведение, а не гипотезы о его причинах. Выявляются и описываются качественные характеристики, особенности индивидуального стиля деятельности оцениваемых в различных модельных ситуациях, что позволяет оценивать не только актуальное состояние, но и прогнозировать успешность их в различных областях профессиональной деятельности.
7. Итоговая оценка выставляется всеми наблюдателями совместно.
Типовая процедура проведения Центра оценки, предложенная Й. Хентце и Й. Метцнером , которая приведена на рис. 10.4.
Типология центров оценки, предложенная специалистами, предусматривает их классификацию по следующим признакам:
- срок проведения;
- цели перехода к новому: структуре, ориентации, стратегии;
-задачи оценки персонала (отбор кандидатов, определение соответствия занимаемой должности, выявление потенциальных возможностей сотрудников с точки зрения их дальнейшего использования, выработка рекомендаций по направлениям обучения, выдвижению в резерв или при определении новых функциональных мест при сокращениях и перестановках).
Рис. 10.4. Процедура проведения «Assessment Center»
В зависимости от задач и целей оценки формируются и критерии оценки персонала (табл.10.4).
Таблица 10.4 − Разработка критериев в зависимости от типа Центра оценки
| Задачи Центра оценки | Определение потребности заказчика | Анализ деятельности | Формирование перечня и описание критериев |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Набор новых сотрудников | Цель – конкретизация образа желаемого сотрудника для самой организации | Конкретизация профессиональных задач, исполняемых сотрудником; цель – формирование описания деятельности через перечисление задач, условий, формальных требований | Перевод описания деятельности в содержатель требования; Цель – описание критериев, которые обуславливают успешность деятельности в данной организации; возможно также формирование подходов к набору сотрудников |
| Оценка потенциала сотрудников | Цель – уточнение целей и перспектив применения | Анализируется деятельность с точки зрения выделения индикаторов | Формирование целевых наборов критериев и их ключевых параметров. |
| Аттестация | Выделение индикаторов успешности деятельности | Соответствие требованиям деятельности и духу организации | |
| Продвижение, ротация | Анализ новой деятельности | Способность к обучению, управленческие и межличностные навыки | |
| Формирование новых рабочих групп | Создание портрета группы | Совместимость кандидатов, распределение ролей | |
| Оценка для обучения | Цель – анализ целей обучения и способов, доступных организации; цели обучения – предметное профессиональное развитие, личностный рост | Анализируется деятельность управления с минимальным учетом специализации; цель – формирование круга типичных задач (в соответствии с уровнем должности) | Цель – формирование профиля успешного руководителя конкретного уровня управления в данной организации; определение критериев делаются максимально операциональными – удобными для последующей работы самих участников оценки |
Несмотря на достоинства технологии Центра оценки ее практическое применение затруднено из-за больших временных и материальных затрат на ее подготовку и проведение. Метод Центра оценки применяется для определения управленческих способностей человека при оценке и отборе руководящих и управленческих кадров. В отличие от традиционной системы оценки, базирующейся на данных о прошлой деятельности кандидата, его образовательном уровне и субъективных характеристиках, метод Центра оценки благодаря использованию различных методик прогнозировать успешность будущей деятельности сотрудника.
Вопросы и задания для самоконтроля
1. Назовите основные подходы к оценке работников в организации.
2. Назовите методы оценки персонала.
3. Укажите основные цели аттестации сотрудников.
4. Назовите этапы аттестации.
5. Опишите технологию Центра оценки.
6. Назовите принципы технологии Центра оценки.
7. Назовите критерии в зависимости от типа Центра оценки.
8. Как классифицируются по характеру направленности методы оценки персонала?
9. В чем суть универсального комплексного метода оценки персонала организаций?
10. Назовите основные факторы эффективной работы системы оценки персонала в организации.
Тема 11. Развитие персонала
Увольнение: понятие и виды
Увольнение – это расторжение трудового договора (контракта) между работодателем и наемным работником. Технология увольнения работника зависит от вида увольнения (рис. 13.1)
Рис. 13.1. Классификация увольнений сотрудников
Совокупность увольнений по инициативе сотрудника и за дисциплинарные нарушения называют текучестью персонала.
Сокращение численности или штата сотрудников, их увольнение при ликвидации организации называют высвобождением персонала.
Текучесть персонала – естественный процесс движения кадров в любой организации, который имеет позитивные и негативные последствия. (табл. 13.1).
Основная цель управления текучестью персонала заключается в оптимизации ее уровня. Социально-нормативная текучесть персонала составляет 5-6%.
Таблица 13.1 − Виды позитивных и негативных последствий текучести
| Позитивные последствия текучести | Негативные последствия текучести |
| -возможность квалификационно-профессионального продвижения работников, - возможность реализации планов карьеры сотрудников, - возможность «проникновения» нововведений, -возможность регулирования социально-демографической структуры персонала. | - трудность работы «в одной команде», ухудшение психологического климата в коллективе, -ухудшение имиджа организации на рынке труда, - затраты на найм, адаптацию, обучение нового сотрудника, - снижение производительности и качества труда увольняемого сотрудника перед увольнением и вновь принятого сотрудника в период адаптации. |
Процедура управления текучестью персонала состоит из 3 основных этапов:
На первом этапе определяют уровень текучести персонала организации с помощью коэффициента текучести (Кт), частного коэффициента текучести (Ктч), коэффициента интенсивности текучести (Кит).
Коэффициент текучести (Кт) рассчитывается как отношение численности сотрудников, уволившихся из организации по собственному желанию (без уважительных причин) и за нарушение трудовой дисциплины (Чув) к среднесписочной численности сотрудников за определенный период (Чср.сп.) (месяц, квартал, год).
(13.1).
Частный коэффициент текучести (Ктч) используется для оценки размеров текучести по отдельным половозрастным, профессиональным, образовательным и другим группам персонала. Он рассчитывается как отношение числа уволенных в данной группе за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины и ушедших по собственному желанию (Чiув) к среднесписочной численности сотрудников данной группы (Чiср.сп.).
(13.2)
Коэффициент интенсивности текучести (Кит) рассчитывается как отношение частного коэффициента текучести работающих определенной категории (Ктч) к общему коэффициенту текучести (Кт):
, (13.3)
Коэффициент интенсивности текучести показывает, по какой категории сотрудников организации наиболее высокая текучесть персонала и насколько интенсивно она возрастает или снижается.
Значения Кит позволяют установить влияние на процесс текучести таких факторов как пол, возраст, образовательный уровень, профессия, квалификация работников и др., а также служит для контроля результативности отдельных мероприятий по снижению текучести. При этом низкие значения Кит не всегда свидетельствуют о нормальном развитии социальных процессов в коллективе.
В случае несоответствия уровня показателей текучести персонала организации социально-нормативным значениям необходимо выявить причины и мотивы текучести персонала.
Причины текучести – это наиболее распространенные в данной организации причины увольнения работников. По происхождению их можно условно разделить на три группы:
- увольнение сотрудников из-за нарушения трудовой дисциплины свидетельствует о недостаточно эффективных системах подбора и отбора персонала, его стимулировании и низком уровне организационной культуры;
- причины увольнения, вызываемые неудовлетворенностью работников условиями труда (содержание и организация труда, система морального и материального стимулирования, организация производства и управления, стиль руководства и взаимоотношений в коллективе, система профессионального продвижения и др.), являются косвенным показателем низкой эффективности работы службы управления персоналом организации.
Мотивы увольнения являются отражением причин увольнения в сознании работников. Мотив устанавливается со слов увольняемого во время собеседования. Необходимо стремиться выявить истинный мотив, так как работник может скрывать его или неправильно формулировать. Следует отличать мотив от причины увольнения, так как одному мотиву может соответствовать несколько причин.
Для изучения основных мотивов текучести кадров целесообразно получить информацию о потребностях, стремлениях и желаниях работников. Специалисты рекомендуют проводить специальный опрос (анкетирование) увольняющихся с предприятия или переходящих в структуре предприятия на другую работу. Помимо изучения анкетных данных и беседы с самим увольняющимся, целесообразно проведение беседы с его коллегами, непосредственным руководителем.
Информация о мотивах и причинах текучести персонала является необходимым условием разработки программы стабилизации коллектива. Целесообразно определить среди выявленных причин текучести группы устранимых и неустранимых причин. Анализ форм статической отчетности о движении персонала позволяет получить информацию о количестве уволенных:
- по стажу работы на данном предприятии и по данной специальности;
- по полу и возрасту;
- по профессии и квалификации;
- по уровню компенсации;
- по образовательному уровню (общему и специальному);
- по семейному положению;
- по условиям работы.
Группировка уволенных по собственному желанию по перечисленным выше признакам дает объективную информацию о направлении и характере текучести.
Разработка программ регулирования текучести персонала включает:
- планирование уровня текучести персонала (общей и по группам персонала);
- укрепление трудовой дисциплины;
- улучшение организации и условий труда;
- повышение уровня технической оснащенности рабочего места, определяющей содержание труда (повышение уровня механизации и автоматизации труда);
- совершенствование системы обучения и повышения квалификации сотрудников;
- внедрение системы профессионального продвижения;
- повышение ответственности руководителей подразделений за использование сотрудников в соответствии с приобретенной специальностью;
- повышение уровня обеспеченности социальными благами.
Проявления
Культуры
Виды культур
Процесс кооперации
Процесс выработки и принятия решений
Процесс контроля
Процесс коммуникации
Восприятие человеком организационной среды представляет собой отражение в его сознании происходящих в организации событий. Если у большинства сотрудников это восприятие благожелательно и идентично, можно утверждать о силе культуры.
Параметры ментальности
Тяготеющие виды культур
Персонал организации и ее культура оказывают друг на друга взаимное влияние: приходя в организацию человек вынужден придерживаться ее культурных традиций, которые реализуются посредством действий персонала. Разные типы культур предполагают различные психологические типы контактов между сотрудниками. По этой причине разные люди будут в разной степени удовлетворены работой и удачливы в разных культурах.
Тема 17. Имидж организации
Понятие и структура имиджа
Организационный имидж – это образ организации, сформированный в общественном сознании. В переводе с английского слово «image» в буквальном смысле означает «образ». Современный словарь иностранных слов даёт такое определение: имидж – целенаправленно сформированный образ какого-либо лица, явления или предмета, выделяющий определённые ценностные и призванный оказать эмоционально-психологическое воздействие на кого-то в целях популяризации, рекламы и т.д. Более краткое (хотя и неполное) определение: имидж – это впечатление об объекте.
Другими словами, имидж организации есть целостное восприятие (включающее понимание и оценку) организации различными группами общественности.
Имидж организации может быть позитивным, негативным, нечетким. Целью организации является формирование позитивного имиджа. Позитивный имидж повышает конкурентоспособность организации на рынке. Он привлекает потребителей и партнеров, ускоряет продажи и увеличивает их объем. Он облегчает доступ организации к различным ресурсам: финансовым, информационным, человеческим, материальным. Успешный процесс формирования корпоративного имиджа требует планирования, организации, контроля.
Имидж организации можно рассматривать как существующую в сознании людей систему образов и оценок.
Структура имиджа организации включает 8 компонент (или составляющих):
1. Имидж товара (услуги) – представления людей относительно уникальных характеристик которыми, по их мнению, обладает товар: функциональная ценность товара - это основная выгода или услуга, которую обеспечивает товар; дополнительные услуги (атрибуты) это то, что обеспечивает товару отличительные свойства (название, дизайн, упаковка, качество и т.д.) представление о цене и качестве товаров;
2. Имидж потребителей товара включает представления о стиле жизни, общественном статусе и некоторых личностных (психологических) характеристиках потребителей;
3. Внутренний имидж организации – это представления сотрудников о своей организации. Основными детерминантами внутреннего имиджа являются культура организации и социально психологический климат;
4. Имидж руководителя или основных руководителей организации включает представления о способностях, установках, ценностных ориентациях, психологических характеристиках, и внешности руководителя;
5. Имидж персонала – это собирательный, обобщенный образ персонала, раскрывающий наиболее характерные для него черты – профессиональная компетентность; уровень культуры; социально-демографические и физические характеристики персонала; визуальный имидж сотрудников:
− профессиональная компетентность: мобильность (быстрота и качество обслуживания); аккуратность в выполнении должностных обязанностей; точность выполнения работы; информированность (готовность представить справку по интересующему клиента вопросу); высококвалифицированная профессиональная подготовка;
− культура: коммуникабельность (приветливость в общении, улыбчивость); правильность речи; социально-психологические характеристики сотрудников;
− социально-демографические и физические данные: возраст; пол; уровень образования; наличие/отсутствие физических дефектов;
− визуальный имидж: деловой стиль в одежде; аккуратная прическа; ограничения в использовании украшений и косметики (для женщин).
6. Визуальный имидж организации – представления об организации, субстратом которых являются зрительные ощущения, фиксирующие информацию об интерьере офиса, торговых и демонстрационных залах, фирменный стиль, включающее в себя оформление помещений, транспорта, фирменную символику; о дизайне, и иных носителях графической информации (реклама);
7. Социальный имидж организации – представления широкой общественности о социальных целях и роли организации в экономической, политической, социальной и культурной жизни общества;
8. Бизнес-имидж организации – представления об организации как субъекте деловой активности. В качестве составляющих бизнес-имиджа организации выступает деловая репутация, объем продаж, относительная доля рынка, конкурентоспособность, инновационный потенциал, разнообразие товаров, гибкость ценовой политики стабильность, надёжность для потребителей и партнеров и т.д.
Каждый элемент структуры имиджа, воздействующий на представления людей в течение продолжительного временного отрезка должен быть заполнен самой организацией: недостающий элемент, в силу определенных стереотипов, массовое сознание заполняет самостоятельно, создавая тем самым барьер трудно преодолеваемой существующей установки при последующем внедрении информации.
ВВЕДЕНИЕ
Концепция управления человеческими ресурсами (УЧР) с момента своего зарождения в середине 1980-х годов вызывает огромный интерес, как у теоретиков управления, так и у практикующих менеджеров.
УЧР − это стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение организационных целей. Центральное место в концепции УЧР отводится полной идентификации работников с целями и ценностями компании, т.е. вовлеченности сотрудников в процесс на ее условиях. Стремление внедрить УЧР в хозяйственную деятельность организаций исходит из необходимости адекватно реагировать на внешнюю угрозу со стороны ужесточающейся конкуренции.
В условиях развития современного бизнеса эта концепция становится привлекательной для менеджеров, вынужденных наращивать конкурентное преимущество своих компаний. В основе данного подхода лежит глубокое понимание топ-менеджмента организаций того, что для достижения цели им необходимо вкладывать средства не только в новую технологию, но и в человеческие ресурсы.
Реализация концепции УЧР на практике достигается путем стратегической интеграции, разработки целостной и последовательной кадровой политики и максимизации приверженности работников. Центром внимания при таком подходе является «взаимность» − убежденность в том, что интересы руководства и работников могут и должны совпадать.
Это требует от менеджеров всех уровней высокой степени решимости и компетентности, а также наличия профессиональной и эффективной кадровой службы, сотрудники которой ориентированы на достижение целей компании. Удовлетворение этих требований представляется нелегкой задачей, особенно в тех случаях, когда привносимая УЧР культура противоречит существующей корпоративной культуре и традиционным установкам в поведении менеджеров.
Основная цель УЧР направлена:
- на развитие организационной способности достигать успеха за счет использования людей;
- помощь организации в приобретении и удержании необходимой квалифицированной, приверженной и мотивированной рабочей силы;
- максимизацию и развитие внутренних способностей людей их вклада, потенциала и статуса на рынке труда − путем создания возможностей для обучения и постоянного развития;
- развитие высокоэффективных рабочих систем, которые включают четко структурированные процессы найма и отбора, системы компенсаций и стимулов на основе результатов труда, а также деятельность по обучению и развитию управленческих кадров, связанную с потребностями организации.
Целью изучения дисциплины является − формирование у будущих менеджеров теоретических знаний в области управления человеческими ресурсами современной организации, а также приобретение практических навыков применения различных методик управления человеческими ресурсами на практике.
Задачами изучения дисциплины являются:
- систематизация теоретических знаний в области менеджмента и управления человеческими ресурсами;
- овладение современными методиками управления человеческими ресурсами;
- умение применять современные подходы и методики на практике.
В процессе изучения дисциплины студенты должны:
- научиться применять базовые знания в области управления человеческими ресурсами организации и современной экономики;
- овладеть навыками расчета экономических показателей в системе управления человеческими ресурсами.
Успешное овладение знаниями теоретических и практических аспектов УЧР позволит:
- применять методики управления человеческими ресурсами, позволяющие повысить эффективность работы организации, а также методики расчета различных показателей, включая численность персонала, эффективность мероприятий по развитию человеческих ресурсов, эффективность проектов по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами;
- иметь представление: об основных терминах и понятиях, используемых современными службами управления персоналом: составляющие системы управления человеческими ресурсами, методология управления человеческими ресурсами, технология управления человеческими ресурсами;
- сформировать представление о сущности и содержании основных теорий в области управления человеческими ресурсами; принципах организации служб управления персоналом, их функциях; технологии управления человеческими ресурсами, включая оценку потребности в персонале, отборе, найме и увольнении; передвижении, аттестации, развитии, мотивации человеческих ресурсов;
- оценить влияние корпоративной культуры и имиджа организации на результаты ее деятельности.
Тема 1. Человеческие ресурсы организации
Дата: 2019-04-23, просмотров: 221.
