Эффективное управление предприятием сегодня сказывается на его конкурентоспособности сильнее, чем когда-либо. Глобализация мирого рынка, современные технологии и вообще Интернет требуют приспособится к новой деловой логике.

Сегодняшние деловые люди, управляющие производством должны использовать информационные системы. Получаемые бизнес-структуры дают выгоду, при глубоком понимании их функционирования.

На сегодняшнем рынке информационные системы не просто поддерживают бизнес-структуры, а являются их составляющей частью. Сам бизнес определяет требования к информационной системе.

На российских предприятиях машиностроения, все производство было вертикально интегрировано внутри одного завода. Получается, что заготовительные производства — это не отдельный бизнес, у которого мы что-то закупаем, а наши цеха. Поэтому не понимаем, где мы зарабатываем, а где теряем. Отсюда появляется идея разделить завод на несколько частей, выстроить достаточно понятную вертикальную цепочку отношений между поставщиками и потребителями, и тогда появляется возможность технологически развивать заготовительное производство в партнерстве с международными компаниями, специализирующимися на каких-либо комплектующих.

В последние годы наметился перелом и в отношении новых владельцев машиностроительных заводов к литейным цехам. Экономически стало объективно выгодно вкладывать инвестиции в их модернизацию. Литейный бизнес вышел на первые места, потеснив другие инвестиционные проекты в металлургии. По оценке срока окупаемости и прибыли сегодня это — наилучшая “ниша” для вложения средств после сырьевой отрасли при достаточной простоте реализации проектов создания первоклассного литейного производства.

Кредиты для модернизации литейных заводов от банковских структур, инвесторов и самих собственников стали прозрачными и простыми в оформлении, так как “серые” схемы перекачки денег путем финансовых пирамид, ГКО и т.п. закончились. Заводы наконец-то стали получать выгодное финансирование на достаточно “цивилизованных” условиях. Кроме того, проценты и по европейским кредитным линиям уменьшились за последние несколько лет, и при этом они почти вдвое ниже по сравнению с рублевыми кредитными линиями. И сами валютные кредиты сегодня также легко доступны. Хотя при росте курса рубля (на 20% за последние 3 года) и повышенных внутренних процентных ставках все же европейские валютные кредиты (через те же наши банки) существенно выгодней при закупках первоклассного зарубежного, в том числе немецкого литейного оборудования.

    Как известно, развитие методов управления промышленными предприятиями в начале ХХ века связывают прежде всего с именами Г. Форда, Ф. Тейлора, Г. Ганта, А. Файоля, Ю. Гастева и др. Именно А. Файоль разделил действия администрации на ряд функций, к которым отнес прогнозирование и планирование, создание организационных структур, руководство командой, координацию действий менеджеров и контроль.

    Модель управления запасами, приводящая к «формуле квадратного корня» для оптимального размера заказа, предложена Ф. Харрисом в 1915 г., но получила известность после публикации широко известной работы Р. Вильсона в 1934 г., а потому часто называется моделью Вильсона. Мощный толчок теория управления запасами получила в 1951 г. благодаря работам К. Эрроу (будущего нобелевского лауреата по экономике), Т. Харриса, Дж. Маршака. В 1952 г. были опубликованы работы А. Дворецкого, Дж. Кифера, Дж. Вольфовитца. На русском языке теория управления запасами рассматривалась в работах Е.В. Булинской, Дж. Букана, Э. Кенингсберга, Ю.И. Рыжикова, В.А. Лотоцкого, А.И. Орлова, А.А. Колобова, И.Н. Омельченко и многих других.

     Необходимо отметить работы по созданию ИСУП, выполненные в киевском институте кибернетики АН УССР, созданном Б.В. Гнеденко в 1950-х годах (в 1961 г. этот институт возглавил В.М.Глушков). В начале 60-х в США начались работы по автоматизации управления запасами. Конец 60-х связан с работами О.Уайта, который при развитии систем автоматизации промышленных предприятий предлагал рассматривать в комплексе производственные, снабженческие и сбытовые подразделения. В публикациях О.Уайта были сформулированы алгоритмы планирования, сегодня известные как MRP — планирование потребностей в материалах — в конце 60-х годов, и MRP II — планирование ресурсов производства — в конце 70-х — начале 80-х гг.

     Отнюдь не все современные концепции управления возникали в США. Так, метод планирования и управления Just-in-time («точно вовремя») появился на предприятиях японского автомобильного концерна в 50-х годах, а методы OPT— оптимизированная технология производства созданы в Израиле в 70-х годах. Концепция компьютеризированного интегрированного производства CIM возникла в начале 80-х годов и связана с интеграцией гибкого производства и систем управления им. Методы CALS — компьютерная поддержка процесса поставок и логистики возникли в 80-х годах в военном ведомстве США для повышения эффективности управления и планирования в процессе заказа, разработки, организации производства, поставок и эксплуатации военной техники. Система ERP – планирование ресурсов корпорации предложена аналитической фирмой Gartner Group не так давно, в начале 90-х, и уже подтвердила свою жизнеспособность. Системы CRM – управление взаимоотношениями с клиентами стали нужными на высококонкурентном рынке, где в фокусе оказался не продукт, а клиент. Многое было сделано в СССР и в России, прежде всего в Институте проблем управления, Центральном экономико-математическом институте, ВНИИ системных исследований и Вычислительном центре РАН.

     В настоящее время постепенно акцент в планировании ресурсов предприятий (на основе ERP-систем) смещается к поддержке и реализации процессов управления цепью поставок (SCM–систем), управления взаимоотношениями с заказчиками (CRM-систем) и электронного бизнеса (e-commerce систем).

     На основе анализа тенденций развития российского рынка программного обеспечения для автоматизации процесса управления предприятиями можно сделать вывод о его динамичном развитии и усложнении круга задач, требующих автоматизации. Вначале руководители российских предприятий чаще всего ставили простейшие задачи, в частности, задачу автоматизации процесса работы бухгалтерии. С развитием компаний, усложнением бизнес-процессов возникала потребность не только в «посмертном бухгалтерском учете», но и в управлении материально-техническим снабжением (логистическими процессами), работой с дебиторами и кредиторами и многими другими видами деятельности, направленными на решение задач, которые ставит перед предприятием внутренняя и внешняя среда. Для удовлетворения этих потребностей менеджмента стали использовать корпоративные информационные системы управления – решения, охватывающие деятельность всего предприятия.

     Таким образом, в результате «эволюции» ИСУП превратилась из компьютерной бухгалтерии и автоматизированной системы управления запасами в комплексную систему управления всего предприятия.

Для установления продуктивного партнерства между бизнес- и ИТ-подразделениями должна стать более глубокая интеграция последнего в компанию. Чтобы ИТ-проекты не просто выполнялись точно в срок и с соблюдением бюджета, но и, самое главное, приносили реальную пользу, необходимо установить подотчетность ИТ-подразделений бизнесу.

Сегодня большинство ИТ-подразделений пребывают в изоляции, подчиняясь лишь ИТ-директору. Руководители бизнес-подразделений не имеют права голоса при оценке работы создателей ИТ-приложений, а те, в свою очередь, не несут никакой ответственности за деятельность бизнес-подразделений, которые должны обслуживать, и потому плохо понимают, что на самом деле необходимо предприятию. Сотрудники отдела разработки новых приложений одной промышленной компании признались, что не знают (и не считают нужным знать), каким бизнесом занимается их компания.

Область бизнес-приложений как никакая другая подходит для сотрудничества бизнеса и ИТ. По сути, бизнес-приложения — это и инструменты, позволяющие автоматизировать взаимодействие внутри компании или между компанией и ее партнерами или клиентами, и платформы для создания потребительской стоимости. Итак, согласно новым порядкам менеджеры подразделения, разрабатывающего ИТ-приложения, должны регулярно отчитываться о своей деятельности перед ИТ-директором и руководителями подразделений, на которые трудятся их подчиненные. В этом случае разработчикам ИТ-приложений придется понять, чем занимаются подразделения, которые они обслуживают, и наладить взаимодействие с коллегами, дабы совместными усилиями полнее использовать возможности ИТ для повышения эффективности. Что касается внутренних процессов в ИТ-подразделении, то совмещенные службы, например те, что отвечают за инфраструктуру или архитектуру ИТ-приложений, должны в большинстве случаев оставаться в централизованном управлении — это обеспечит экономию на масштабах и строгое соблюдение технологических стандартов.

Внедрение новой процедуры отчетности почти наверняка приведет к встряске ИТ-подразделения, а его менеджеры, конечно, вряд ли будут рады тому, что теперь им придется отвечать перед двумя начальниками. Однако можно сгладить последствия новых порядков. Для этого нужно заинтересовать руководителей бизнес-подразделений и ИТ-директоров в успехе совместной работы, а значит, создать условия, чтобы они сообща стремились извлечь из инвестиций в ИТ как можно больше пользы для бизнеса. Разумеется, важно запустить механизм оценки эффективности их деятельности.

Компании, которые приняли такую схему, убеждаются, что разработчики ИТ-приложений начинают разбираться в вопросах бизнеса и поэтому создают прикладные системы, соответствующие поставленным задачам и учитывающие удобство пользователей. Теперь и сотрудники бизнес-подразделений лучше понимают, что могут предложить им информационные технологии и — что не менее важно — чего не могут. В результате они более заинтересованно формулируют требования к разрабатываемым для них новым системам.

Например, в одной крупной финансовой компании с удовлетворением отметили, что руководители компании и ИТ-менеджеры вместе обсуждают, каким образом информационные технологии могут способствовать созданию стоимости и какие дополнительные ресурсы следует выделить для этих целей. А ведь несколько лет назад сотрудники бизнес-подразделений воспринимали своих коллег-«айтишников» в основном как представителей сферы обслуживания, которые по первому требованию обязаны выполнять их просьбы.

Руководители компаний, которых не устраивает отдача от инвестиций в ИТ, не должны сидеть сложа руки. Прежде всего им следует набраться мужества, пересмотреть взаимоотношения ИТ- и бизнес-подразделений и возложить ответственность за результат на руководителей обеих сторон. Только так можно наладить полноценное партнерство. Те, кому это удастся, очень скоро убедятся, что ИТ — стратегически важный инструмент, а не пугающая цифра в графе «расходы».