Обучающаяся организация – это такая организация, которая включает каждого человека, работающего в ней, в процесс определения и решения проблем, что позволяет организации постоянно экспериментировать, изменяться и совершенствоваться, повышая, таким образом, свою способность к росту, обучению и достижению своих целей. В обучающейся организации все сотрудники участвуют в рассмотрении проблем, например, в определении конкретных потребностей клиентов. Активное участие персонала позволяет найти лучшие способы решения возникающих проблем..

Тремя важнейшими компонентами, обеспечивающими процесс обучения, являются: структура, основанная на командах, наделенные правами сотрудники и информационный обмен (открытая информация).

№10 Менеджмент как социальное управление.

Социальное управление, менеджмент рассматривается как процесс воздействия на социальные процессы для достижения определённых целей, а также как сфера деятельности людей. Необходимость социального управления обусловлена разделением труда и потребностью его кооперации. Самостоятельным предметом социального управления является управленческая деятельность в единстве с управленческими отношениями, которые складываются в процессе создания самой системы социального управления, её построения, функционирования и развития. Наука социального управления изучает окружающий мир в целостной системе воздействия на все его отрасли для достижения главной цели общества - повышения качества жизни его членов.

Система социального управления включает в себя различного рода специалистов, обеспечивающих социальное управление, методы управления и средства вычислительной техники, а также объём различной информации, помогающий осуществить связь между объектом и субъектом управления. Сейчас становится необходимым включать в современное социальное управление творчески одарённых людей, которые благодаря своему интеллекту и творческому потенциалу, способны создать условия для выполнения главной цели общества - повышение качества жизни его граждан. Поэтому в социальном управление является главным не только достижение целей, но и поддержание целостности любой сложной социальной системы, и побуждение её к саморазвитию В систему управления входят социальные организации, следящие за исполнением управленческих решений и обеспечивающие обратную связь. Управленческие и организационные отношения тесно связаны между собой и представляют единое целое. Важной задачей социального управления и является поддержание целостности таких отношений, благодаря чему само социальное управление становится эффективней, а достижение целей быстрым и своевременным. Для эффективного социального управления необходимо использовать законы и закономерности управленческого воздействия, построение моделей управляемых объектов и субъектов, обеспечение системного подхода и целостности в социальном управлении.

Итогом деятельности системы социального управления является принятие и воплощение в жизнь управленческих решений.

5. Условия и предпосылки возникновения менеджмента. Исторические пе­риоды развития менеджмента.

Возникновение и развитие менеджмента связано с необходимостью достижения определенных целей, которые невозможно достичь в резуль­тате индивидуальной работы. Еще в доисторическую эпоху возникали большие племена, которые коллективно занимались земледелием, пасли скот, охотились. Уже в те времена наблюдалось разделение труда: одни люди непосредственно занимались трудовой деятельностью, другие - управляли ими. Между этими двумя группами людей постепенно склады­вались определенные управленческие отношения. Отдельные признаки управления появляются уже в древнейших обществах, где происходит трансформация высшей касты священников в религиозных функционе­ров, по сути, в менеджеров. Согласно концепции Р.Ходжеттса, менеджмент, как вид деятельности, сложился в результате трех управленческих революций, произошедших в древности, которые пробили определенную нишу для его существования.

1. Религиозно-коммерческая. Она произошла в Шумерии в 3 тысячелетии до н.э., суть ее заключается в трансформации шумерских жрецов в менеджеров по роду своей деятельности: на определенном этапе они отказались от приношения кровавых жертв богам, а стали взимать дань продуктами. Они накапливались, обменивались и пускались в дело. Таким образом, стали осуществляться первые коммерческие операции при помощи посредников.

2. Светско-административная. Связана с деятельностью вавилонского правителя Хаммурапи (1792-1750 гг. до н.э.), который попытался организовать эффективную систему управления своей огромной империей. Знаменитый свод Хаммурапи, содержащий 285 законов управления государством, является определенным этапом в развитии менеджмента. Хаммурапи, по мнению Ходжеттса, был первым, кто стал целенаправленно работать над созданием своего образа «заботливого покровителя народа».

3. Производственно-строительная. Связана с правлением в Вавилоне царя Навуходоносора II (605-562 гг. до н.э.), который значительно усовершенствовал организацию труда на текстильных фабриках и зернохранилищах. Выделяются четыре периода развития теории и практики менедж­мента:

Первый период — древний (с 9-го тысячелетия до н. э. и до при­мерно XVIII в.). Это период накопления знаний: переход от при­сваивающего хозяйства (охота, собирательство) к производству; первый опыт в области управления (Ближний Восток); развитый государственный аппарат (Древний Египет).Второй период — индустриальный (1776—1830). Начало форми­рования научных направлений и школ менеджмента. Период систематизации(1856—1960). Формируются новые на­правления, школы, течения в управлении. В период промышлен­ной революции в XIX в. в связи с необходимостью управления работой больших групп людей владельцы отошли от непосред­ственного наблюдения за деятельностью работников. Появились первые менеджеры. С течением времени менеджеры переключи­лись на изучение способов управления, на поиск систематизиро­ванных на основе опыта подходов к управлению, сложились ос­новные научные школы управления. Информационный период (с 1960 г. по настоящее время). В 60-е гг. начинается широкая разработка концепций управления, опираю­щихся на использование математического аппарата, при помощи которого достигается интеграция математического анализа и субъек­тивных решений менеджеров.

№11 Общие и специальные функции менеджмента и их взаимосвязь

Функция управления– это обособленная в результате специализации и разделения труда управлен­ческая деятельность, которая представлена как самостоятельный, особый ее вид. Их принято подразделять на две большие группы: общие и специальные.

Общие функции управленияраскрывают содержание любого процесса управления, как последовательную цепь циклически повторяющихся действий, включающую:планирова­ние, организацию, мотивацию и контроль

Планирование – это начало управленческого цикла, в ходе которого устанавливаются цели, определяются задачи и действия, обеспечивающее их выполнение. Этот этап управленческой деятельности предполагает анализ существующей ситуации и позволяет скоордини­ровать усилия исполнителей в направлении достиже­ния поставленных целей.

Организация – это распределение задач и ресурсов между исполнителями (отдельными сотрудниками, группами и структурными подразделениями), установление системы их взаимодействия, осуществле­ние координации их действий для реализации планов и принятых решений.

Мотивация – это целенаправленное побуждение сотрудников к осознанно добросовестной и эффективной работе.

Контроль – это сравнение реально достигнутых ре­зультатов с запланированными на основе информации о результатах деятельности с целью устранения выяв­ленных отклонений или итоговой оценки эффективности реализации планов и принятых решений.

Специальные функции определяют специфику процесса управления в конкретных областях деятельности организации. При этом он разделяется по направлениям, в рамках которых повторяются и воспроизводятся управленчес­кие циклы. Состав специальных функций определяется областями деятельности организации и напрямую связан с ее функциями.

Любая функция управления (как общая, так и спе­циальная) имеет четкое содержание и разработанный процесс ее осуществления. Содержание функции определяет, какие действия осуществляются в ее рамках. Процесс реализации – задает логическую последовательность осуществляемых в рамках функ­ции действий, т.е. их очередность, обязательную для выполнения. Когда цели, преследуемые определенным управлен­ческим действием, достигнуты, это означает, что свя­занный с ними управленческий цикл завершен.

.Специальные функции управления, их взаимосвязь с общими функциями.

Специальные функции определяют специфику процесса управления в конкретных областях деятельности организации.

Во множестве направлений деятельности организаций, можно выделить несколько наиболее важных управленческих функций, которые обеспечивают деятельность любой организации: управление производством, маркетингом, финансами, персоналом, сбором и анализом информации.

Управление производством – это управление про­цессами преобразования ресурсов в продукт: разработкой и проектированием про­дуктов; закупкой сырья, материалов, полу­фабрикатов и комплектующих; организацией процесса производства, включая выбор технологии и методов изготовления продукта; хранением закупленных исходных материалов, продуктов незавершенного производства и гото­вой продукции; обеспечением качества продукции.

Управление маркетингом предполагает управ­ление следующими процессами: изучением рынка; ценообразованием; рекламой; системой сбыта; распределением готовой продукции.

Управление финансами – это управление процес­сами формирования и движения финансовых средств организации. В этих целях осуществляются: составление бюджета и финансового плана; формирование денежных ресурсов; распределение денег; оценка финансового потенциала организации.

Управление персоналом направлено на формирова­ние и эффективное использование потенциала работников. Для этого необходимы: подбор и расстановка кадров; обучение и развитие кадров; оплата труда; создание условий труда; поддержание отношений с профсоюзами и разре­шение трудовых споров.

Управление сбором и анализом информации предполагает создание системы коммуникаций и направлено, в том числе, на обеспечение руководства информацией, необходимой для оценки эф­фективности функционирования организации, выявления проблемных ситуаций и принятия управленческих решений.

Общие и специальные функции также взаимосвязаны. Они образуют единую систему, так как характеризуют процесс управления с двух сторон – во времени и пространстве. Выполнение каждой специальной функции управления предполагает исполнение всех общих функций управления. Так, например, маркетинг планируется, организуется, мотивируется и контролируется так же, как любая другая специальная функция.

Чтобы обеспечить эффективную работу организации, ее менеджмент должен реализовывать все функции управления. Однако варианты их исполнения могут быть разными. Например, функции можно выполнять с помощью собственных структурных подразделений организации, что характерно для крупных фирм. Другой вариант – покупка готовых товаров (электроэнергии, инструмента и т.п.) или услуг (научно-исследователь­ских, конструкторских и технологических разработок, юриди­ческих, бухгалтерских, маркетинговых и др.). Этот вариант ис­пользуют в основном мелкие и средние фирмы.

 № 12 Планирование как функция менеджмента

1. Сущность и роль планирования в менеджменте

2. Виды планирования и типы планов

1. Планирование — функция управления, с помощью которой опре­деляются цели деятельности организации, необходимые средства, а также наиболее эффективные методы для достижения этих це­лей. Начальным элементом планирования является составление прогнозов, показывающих возможные направления будущего раз­вития объекта, рассматриваемого в тесном взаимодействии с ок­ружающей его средой. Организация обычно формирует единый план для управления дея­тельностью, но в ее рамках для достижения конкретных целей при­меняются различные методы. Образно говоря, составляется карта пути, по которому должна продвигаться организация к поставлен­ной цели в конкретный отрезок времени.

3. Вид планирования и соответствующий тип плана зависят от уров­ня организационной иерархии, на котором они осуществляются.

Так, стратегическое планирование предусматривает выдвижение таких целей в стратегии развития организации, реализация которых обеспечит ее эффективное функционирование в долгосрочной перспективе в своей рыночной нише. Стратегическое планирова­ние осуществляется на высшем уровне иерархии управления. На среднем уровне управления производится тактическое плани­рование, т.е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. В основу тактического планирования положены идеи, выработанные при стратегическом пла­нировании.

На нижнем уровне организационной иерархии осуществляется опе­ративное планирование. Оперативное — текущее производствен­но-финансовое и исполнительское планирование на короткие от­резки времени, ориентированное на дополнение, детализацию, вне­сение коррективов в намеченные ранее планы и графики работ. Все три типа планов (стратегический, тактические и оперативные планы) составляют общую систему, которую называют генеральным, или общим, планом, или бизнес-планом организации.

С помощью функции планирования в определенной мере решается проблема неопределенности в организации. Планирование помогает менеджерам лучше справиться с неопределенностью в будущем и более эффективно на нее реагировать

Состав и структура бизнес-плана

1. Бизнес-планирование и бизнес-план

2. Общая характеристика и структура бизнес-плана

1. Бизнес-планирование — процесс разработки системы мероприятий! по реализации предпринимательского, инвестиционного проекта, развитию организации на определенный период времени, оформляемых в виде бизнес-плана

Бизнес-план — это постоянно действующий документ, в который вносятся изменения, дополнения, связанные с переменами как внут­ри организации, так и во внешней среде. Такой план как страте­гический документ решает следующие задачи: обосновывает эко­номическую целесообразность направлений развития организации; представляет расчет ожидаемых финансовых результатов деятель­ности (объем продаж, прибыли и др.); определяет источники фи­нансирования для реализации выбранной стратегии; намечает со­став работников, который способен реализовать планируемые ме­роприятия.

Стратегический бизнес-план — документ внутреннего пользова­ния. Для инвесторов, кредиторов и потенциальных партнеров, ко­торые могут вложить собственный капитал или технологию, биз­нес-план составляется в сжатой форме (резюме), но так, чтобы они видели реальность и выгодность реализации данного проекта. Именно этот документ как специальный инструмент менеджмен­та, широко используемый в современной рыночной экономике для инновационной деятельности, и называют бизнес-планом.

2. Бизнес-план — основа предпринимательства. Структура бизнес-плана должна быть легко понятной потенциальным инвесторам, содержание глав соответствовать их названиям, иметь оглавление. Как правило, прогнозирование развития осуществляется на 3— 5 лет, причем в первый год разбивка всех показателей дается под­робно (помесячно, поквартально) с указанием ответственных лиц, на второй год — с интервалом в полгода, на остальные сроки — по итогам года. В бизнес-плане указываются возможные причины не­точностей, проблемы и риски, которые неизбежны при развитии всякого нового дела и которые могут потребовать корректировки материальных и денежных ресурсов.

Обычно бизнес-план состоит из следующих разделов: 1. Введе­ние; 2. Характеристика организации; 3. Описание продукции (ра­бот, услуг); 4. Анализ рынка и конкурентов; 5. Маркетинговый план; 6. План производства; 7. Организационный план; 8. Финан­совый план; 9. Инвестиционный план; 10. Приложения.

Объем бизнес-плана составляет 20—25 страниц машинописного тек­ста для получения небольших инвестиций и 50—80 страниц — для привлечения крупного инвестиционного капитала

 № 13 Организация как функция менеджмента

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Организационная структура фирмы и ее управление постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями. Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки компаний, являются следующие:

- ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;

- интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

- систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

Классификация организационных структур.

1. Организационная структура по продукту.

Предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделении - производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов.

2. Организационная структура по региону.

3. Смешанная структура.

Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. Важнейшие из них следующие:

- масштабы бизнеса (малый, средний, большой);

— производственные и отраслевые особенности бизнеса (производство товаров, услуг, купля-продажа);

— характер производства (массовый, серийный, единичный);

- сфера деятельности фирм (местный, национальны», внешний рынок);

— уровень механизации и автоматизации управленческих работ;

- квалификация работников

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: - линейная; - функциональная; - линейно-функциональная; - матричная; - дивизиональная; - множественная. К механическому типу относятся линейная, линей­но-штабная, функциональная и линейно-функциональная организа­ционные структуры управления. К органическому типу относятся проблемно-целевые, програм­мно-целевые, проектные, матричные структуры и их разновидности.

№14 Мотивация как функция менеджмента

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

Современные теории мотивации можно представить двумя группами:

1. содержательные теории мотивации, основывающиеся на определении внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать так, а не иначе (теории иерархии потребностей Маслоу, приобретенных потребностей МакКлелланда, двухфакторная теория Герцберга);

2. процессуальные теории мотивации, основывающиеся на анализе того, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения (теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоулера).

Теория потребностей Дэвида МакКлелланда рассматривает потребности человека, которые он приобрел под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения. Выделяется три типа потребностей: во власти, в успехе и в причастности.

Двухфакторная теория Ф. Герцбергаанализируетфакторы гигиены(условия труда, стиль руководства, социально-психологический климат в коллективе, вознаграждение за труд и т. д.) ифакторы мотивации(успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов труда, высокая степень ответственности, возможность карьерного роста и т. д.).

Теория ожиданий подчеркивает важность трех взаимосвязей:

· затраты труда – результаты;

· результаты – вознаграждение;

· вознаграждение – валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Так как люди обладают различными потребностями, то одно и то же вознаграждение они оценивают по-разному. Менеджер должен сопоставить предлагаемые вознаграждения с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.

Теория справедливости показывает, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей в зависимости от вознаграждений. Человек субъективно соизмеряет вознаграждение за труд с затраченными усилиями и затем соотносит его с вознаграждением других людей, которые выполняют аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. Несправедливость в оплате создает давление на работников. В этом случае необходимо мотивировать данного работника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс, если он существует. Квалифицированный менеджер всегда стремится к тому, чтобы подчиненные воспринимали его решения как справедливые. В противном случае мотивация сотрудников к труду существенно снижается.

Работа менеджера по выполнению функции мотивации включает: изучение мотивов деятельности работников на основе анализа их поведения; создание стройной системы стимулов для организации в целом, ее структурных подразделений и работников; формирование условий для реализации стимулов.

Результаты выполнения функции мотивации могут быть положительными и отрицательными. Положительный результат – заинтересованность сотрудников в эффективном труде, удовлетворенность результативным, творческим, инициативным трудом. Отрицательные результаты – отсутствие заинтересованности, неудовлетворенность, отсутствие удовлетворенности, безразличие к работе и т.п. Менеджер о наличии мотивации у сотрудников может судить по следующим признакам: высокая производительность и неизменное достижение поставленных целей; энергия, энтузиазм и решимость преуспеть; абсолютное сотрудничество при решении проблем; готовность людей брать на себя ответственность; желание приспособиться к необходимым переменам, склонность к инновациям.