«Хотторнские эксперименты» положили начало:

§ многочисленным исследованиям взаимоотношений в организациях;

§ учету психологических явлений в группах;

§ выявлению мотивации к труду в межличностных отношениях;

§ изучению роли определенного человека и небольшой группы в организации;

§ определению способов оказания психологического воздействия на работника.

Научной базой для школы человеческих отношений служили психология, социология и гак называемые поведенческие науки.

Основные положения школы человеческих отношений:

§ люди в основном мотивируются социальными потребностями и ощущают собственную индивидуальность благодаря своим отношениям с другими людьми;

§ в результате промышленной революции работа потеряла привлекательность, поэтому удовлетворение человек должен искать в социальных взаимоотношениях;

§ люди более отзывчивы к социальному влиянию группы равных им людей, чем к побуждениям и мерам контроля, исходящим от руководства;

§ работник откликается на распоряжения руководителя, если руководитель может удовлетворить социальные нужды своих подчиненных.

Школа человеческих отношений внесла в прежние концепции менеджмента следующие поправки:

§ увеличение внимания к социальным потребностям человека;

§ улучшение рабочих мест путем снижения отрицательных последствий сверхспециализации;

§ отказ от акцента на иерархичность власти и призыв к участию работников в управлении;

§ возрастающее признание неформальных отношений.

Представители данного направления: Д. МакГрегор, Ф. Герцберг, П. Дракер, Р. Лайкерт В теории большое внимание уделяется природе взаимоотношений, созданию среды, благоприятной для максимального проявления инициативы и изобретательности. При этом акцент делается не на внешний контроль, а на самоконтроль, который возникает, когда работник воспринимает цели компании как свои собственные.

№5 Школа «Поведенческих наук».

Основополагающие принципы управления, сформулированные поведенческой школой которые широко используются в кадровом менеджменте современной организации:

- лояльность к работающим; - ответственность как обязательное условие успешного менеджмента;

- создание психологического климата,способствующего раскрытию способностей работников;

- установление долевого участия каждого сотрудника в общих результатах; - использование методов работы с людьми, обеспечивающих их удовлетворенность работой; - умение менеджера слушать всех, с кем он сталкивается (исполнителей, покупателей, поставщиков и т.п.); - соблюдение менеджером этических норм в бизнесе; - честность и доверие к персоналу, качество личн. работы менеджера и ее постоянное совершенствование.

Школа поведенческих наук

С начала 50-х гг. школа человеческих отношений трансформировалась в школу «поведенческих наук», или «бихевиористскую», главным постулатом которой являются не методы налаживания межличностных отношений, а повышение эффективности отдельного работника и организации в целом на основе поведенческих паук. Новый подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организацией. В самых общих чертах основной целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Этот подход отстаивал «единственный наилучший путь» решения управленческих проблем. Его главный постулат, как уже сказано выше, состоял в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и организации в целом. Но такие приемы, как изменение содержания работы и участие работника в управлении организацией оказываются эффективными только для некоторых работников и в некоторых ситуациях.

Наиболее крупные представители этого направления — Лайкерт, МакГрегор, Маслоу —

. Основные различия указанных моделей видел:

-  во взглядах на природу человека, выступающего объектом управления: в первом случае — пассивное, ленивое, нетворческое существо; во втором — активное, заинтересованное, стремящееся к ответственности и творческое существо; - в представлениях о способах и методах управления: в первом случае — жесткое разделение труда, программирование деятельности, усиленный внешний контроль со стороны управляющих и иерархия; во втором — насыщение исполнительной деятельности интеллектуальными функциями, акцент на самоорганизацию, самоконтроль и стимулирование мотивации, привлечение работников к подготовке решений.Первую концепцию МакГрегор рассматривал как ненаучную и несоответствующую природе человека, а вторую — как научно обоснованную.Лайкерт в своей концепции организации базировался на положениях школы человеческих отношений.Он разработал оригинальную бихевиористско-кибернетическую теорию, в которой определил три типа переменных, влияющих на эффективность организации: -  причинные (структура, стратегия, социальная политика, профессиональный и квалификационный состав работников); - промежуточные (характеристики работников — их навыки, отношение к труду, отношения с руководством, практикуемые способы принятия решений и стимулирования мотивации); - результирующие, т. е. зависимые

Большой вклад в развитие бихевиористского направления в теории организации и менеджмента внес Маслоу, разработавший теорию потребностей, известную как «пирамида потребностей».Организационное поведение — понятие, широко используемое в современных психологических, социологических и экономических концепциях организации и управления.. Использование термина организационного поведения, а также формирование теории организационного поведения связаны с тем, что:

• поведенческие реакции на однородные внешние воздействия разнообразны;

• поведение людей в организации и вне ее различно;

• поведенческие реакции одного человека (группы, организации) различны в разные периоды и в разных ситуациях.

В современной орг. теории изучаются типы организационного поведения, и механизмы, их обеспечивающие: - по степени осознанности человеческого поведения различают целерационалыюе (осознанное) и неосознанное; - по целям: направленное на решение индивидуальных, групповых, общеорганизационных целей; - по типу субъекта—носителя: индивидуальное, групповое, ролевое и организационное; - по типу воздействия на субъекта—носителя: реактивное; конформное  (воспроизведение поведения лидера); ролевое (ответ на безличные требования должностных  предписаний); -  по последствиям реализации данного типа поведения для групп (социальной системы): конструктивное (ориентированное повышение эффективности деятельности группы,); деструктивное (ведущее к дезинтеграции и снижению эффективности деятельности группы, организации);

• по форме протекания: кооперированное (ориентированное на поддержание сотрудничества);

№6 Школа «социальных систем». Системный подход в управлении.

Возникновение школы «социальных систем» - своеобразная реакция на проблемы, которые были порождены методологическим кризисом как «классической» теории, так и доктрины «человеческих отношений. В теоретическом отношении формирование школы «социальных систем» шло под преимущественным влиянием концепций структурно-функционального анализа, развиваемого Т. Парсонсом, Р. Мертоном и их продолжателями, а также прародителями общей теории систем Л. Берталанфи, А. Рапопортом и др. Школа «социальных систем» пыталась с позиции новейших социологических концепций критически проанализировать предшествующие взгляды на природу и методы управления и обобщить новый практический опыт в области организации и управления.Сложность ее структуры выдвигает на первый план необходимость изучения взаимодействия подсистем

главным интегрирующим фактором организации обычно признается цель. При этом зачастую проводится различие между целями, поставленными перед данной организацией, и целями, присущими всем организациям как таковым. Последние цели считаются обусловленными внутренними потребностями роста и выживания.

Как уже отмечалось, на школу «социальных систем» сильное воздействие оказало структурно-функциональное направление в американской социологической теории, и прежде всего труды Т. Парсонса и Р. Мертона.

Согласно Парсонсу, социальные системы располагаются на четырех уровнях организации общества:

1) первичном, или техническом, где элементы непосредственно взаимодействуют один с другим;

2) управленческом, регулирующем тот процесс обмена, который совершается на первом уровне;

3) институционном (например, совет директоров), где решаются вопросы общего порядка;

4) социальном, который «недвусмысленно концентрируется в современном обществе в политических сферах».

Каждый высший уровень выполняет наблюдательные, контролирующие и регулирующие функции по отношению к нижестоящему уровню с целью сохранить в обществе в целом и в каждом из его компонентов состояние равновесия.

Вторая посылка Парсонса, применяемая им и его последователями для описания любой социальной системы, — это идея четырех функциональных императивов, реализация которых обеспечивает нормальное состояние, или равновесие, системы.

Такими императивами являются:

1) функция достижения цели;

2) адаптация системы по отношению к внешней среде;

3) интеграция всех компонентов системы;

4) регулирование скрытых напряжений системы.

Барнарду принадлежит особое место среди американских теоретиков, разрабатывавших проблемы мотивации поведения людей в организации и выступивших с критикой концепций «экономического человека». Барнард прямо заявляет, что он начал понимать человеческое поведение в организации лишь тогда, когда переставил «экономическую теорию и экономические интересы на второе — хотя и незаменимое — место».

Рассматривая множественность различных видов «удовлетворения человека в организации», Барнард выделяет четыре «конкретных побуждения»:

1) материальное побуждение: «деньги, вещи или физические условия»;

2) личные нематериальные возможности для отличия, престижа и личной власти;

3) желаемые физические условия работы;

4) духовные побуждения: гордость мастерством, чувство соответствия, альтруистическое служение семье или другим целям, лояльность по отношению к организации, патриотизм, эстетические или религиозные чувства и т.п.

Барнард выделяет четыре основных типа «общих стимулов», влияющих на поведение человека в организации:

1) привлекательность, присущая работе;

2) условия труда и их соответствие взглядам и навыкам работы данного лица;

3) возможность ощущать личное участие в ходе события;

4) возможность общения с другими лицами, соответствие условий работы представлениям данного лица относительно норм товарищества и взаимной поддерж

Честер Барнард представляется одним из наиболее серьезных исследователей теории организации и управления нашего времени. В ряде своих замечаний, выводов и оценок он демонстрирует недюжинную глубину понимания сложности исследуемых организационных процессов. Заслуживает внимания постановка им проблемы необходимости постоянного учета стратегических факторов при принятии управленческих решений; любопытна постановка вопроса о так называемой зоне индифферентности и др. Особое значение имеет характеристика Барнардом сложности исследования социальных систем. Здесь он правильно подчеркивает, что в социальной области нет такого «увеличительного стекла», как балансовый отчет, нет таких универсальных изобретений, которые бы позволили формально и упрощенно представить социальные аспекты организации.

№7 Ситуационная теория менеджмента.

Среди "синтетических" учений об управлении заметное место занимают ситуационные теории. Суть данный теорий состоит в том, что результаты одних и тех же управленческих действий в различных ситуациях могут очень сильно отличаться друг от друга. Поэтому, осуществляя все необходимые действия, такие, как планирование, или распорядительство, или контроль, менеджеры должны исходить из того, в какой ситуации они действуют. Ситуационные теории управления дают рекомендации относительно того, как следует управлять в конкретных ситуациях. При этом выделяется четыре обязательных шага, которые должны быть осуществлены менеджером для того, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной ситуации. Во-первых, управление должно уметь осуществлять анализ ситуации с точки зрения того, какие требования к организации предъявляет ситуация и что характерно для ситуации. Во-вторых, должен быть выбран соответствующий подход к осуществлению управления, который бы в наибольшей степени и наилучшим образом соответствовал требованиям, выдвигаемым к организации со стороны ситуации. В-третьих, управление должно создавать потенциал в организации и необходимую гибкость для того, чтобы можно было перейти к новому управленческому стилю, соответствующему ситуации. В-четвертых, управление должно произвести соответствующие изменения, позволяющие подстроиться к ситуации. Ситуационные теории, давая описание того, как подстраивать организацию к конкретным требованиям, как производить изменения и перестановки наиболее рационально и безболезненно, как создавать и развивать адаптационный потенциал, отрицают наличие универсальных подходов к управлению, наличие обобщенны, всеохватывающих принципов построения и осуществления любого управления. С точки зрения этих теорий, управление - это в первую очередь искусство менеджеров понять ситуацию, вскрыть ее характеристики и выбрать соответствующее управление, а уж потом следовать научным рекомендациям в области управления, носящим обобщающий характер и универсальный характер.

ТЕОРИЯ "7-S"

Одной из наиболее популярных в 80-е гг. системных концепций менеджмента является теория "7-S'', разработанная исследователями консультативной фирмы "МакКинзи" Это Томас Питерс и Роберт Уотерман - авторы известной книги "В поисках эффективного управления", и Ричард Паскаль и Энтони Атос - авторы известного бестселлера "Искусства японского управления: пособие для американских управляющих".

Исследования данных специалистов в области управления привели их к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с необходимостью требует соответствующего изменения остальных шести. Так как по-английски название всех этих составляющих начинается на "s", эта концепция получила название "7-S". Ключевыми составляющими являются следующие:

· стратегия - планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей;

· структура - внутренняя композиция организации, отражающая распадение организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними;

· системы - процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации;
штат - ключевые группы персонала, существующие в организации и охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п.;

· стиль - способ, каким руководители управляют организацией; сюда же относится организационная культура;

· квалификация - отличительные возможности ключевых людей в организации;

· разделенные ценности - смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов.
В соответствии с данной концепцией, только те организации могут эффективно функционировать и развиваться, в которых менеджеры могут содержать в гармоничном состоянии систему, состоящую из данных семи составляющих.

№8 Особенности японского менеджмента.

Изучением японского менеджмента занимается целая отрасль западной экономики. Данный интерес вызван тем, что служащие и рабочие этой страны, получая приблизительно одинаковую зарплату, трудятся с полной отдачей и интенсивностью, а также большей продолжительностью рабочего дня, чем в других странах. Поэтому японский менеджмент признан наиболее эффективным во всем мире. Главной причиной его успеха признается умение грамотно пользоваться человеческим фактором. Рассмотрим более подробно базовые признаки. Особенности японского менеджмента заключаются в следующем. Во-первых, в организации должна присутствовать доверительная обстановка и гарантия занятости. Последнее подтверждается применяемой в стране уникальной системой пожизненного найма. Этим отличается японский менеджмент от европейского. Именно ощущение стабильности способно укрепить чувство общности в коллективе, гармонизируя отношения сотрудников и руководства. Рабочие, которые освобождаются от угрозы остаться безработными, получают возможности для продвижения по карьерной лестнице. Во-вторых, в любой корпорации присутствует гласность и озвучены ее ценности. Рабочие и менеджеры пользуются единой базой данных об основной политике и деятельности компании. Благодаря этому, происходит развитие атмосферы участия каждого и общей ответственности за ее функционирование. В результате повышается взаимодействие и производительность сотрудников. Японский менеджмент подразумевает наличие базы ценностей корпорации. Речь идет о: приоритете качественного обслуживания и услуг; сотрудничестве работников с администрацией, а также отделов между собой. В данной системе приветствуется стремление прививать и стимулировать систему корпоративных ценностей на всех уровнях. В-третьих, японская модель управления персоналом основана на информации. Особое значение в организациях уделяется сбору различных данных, а также их использованию для того, чтобы повышать экономическую эффективность производства и качественные характеристики продукции. Руководителями ежемесячно проверяются доходы, объемы и качество производства, валовая выручка. Это необходимо для того, чтобы убедиться в том, что цифры достигли заданного показателя, а также "вычислить" трудности на раннем этапе их возникновения. В-четвертых, управление должно быть ориентировано на качество и постоянный контроль над ним. В данном вопросе заключается личная гордость и профессионализм любого руководителя. В-пятых, менеджеры находятся всегда на производстве. Речь идет даже не о том, что руководство всегда присутствует на территории предприятия, а о том, что управленческий персонал размещается прямо в цехах. Благодаря этому, можно быстро решать все затруднения по мере их появления. Чаще всего на основании данных вводятся нововведения, за эффективность которых поощряется не только руководитель, но и все сотрудники. В-шестых, японский менеджмент опирается на поддержку порядка и чистоты на производстве. Руководители устанавливают особую организацию, которая сможет стать гарантией качества и будет повышать производительность. Японское управление делает упор на совершенствование человеческих отношений. Речь идет о согласованности, групповой ориентации, моральных качествах служащих, стабильности занятости и гармонизации отношений между сотрудниками и менеджерами. Поэтому успех японского менеджмента кроется не в мистических качествах национального характера, а в реализации особой системы управления, продуманной до каждой мелочи, отлично организованной, адаптивной и гибкой.

№9 Основные концепции управления.